我能想象你心里在想什么。你是不是期待我的公司任命一名真正的常识部部长？拜托，常识部这样的机构在我的公司是不会出现的，永远都不会出现。

当我告诉高管团队，确保公司内常识常在的最佳方法是成立“常识部”时，他们的嘴角抽搐了一下。他们点头，他们在等待我的画龙点睛之语，等待我哈哈大笑的时刻。他们一定以为我是在打比喻、开玩笑。对任何一家严肃的公司来说，我都难以相信它们会专门安排资源，建立一个专注于阐释和解决公司失调、沟通不畅和效率低下等问题的部门。

好吧，我来做。

我希望现在有一点已经很清楚了，那就是公司里的常识性过失通常不会引起员工的注意。常识经常会被忽视，进而成为盲点，因此，人们在日常工作中也就难以发现它的重要性。在公司，员工往往过于专注于内部事务，以至他们都没有注意到，他们所做的事情对组织之外的人来说几乎没有任何实际意义。

因此，建立一个真正的“常识部”，可以确保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常识的解决方案切实派上用场，而不至于使之沦为一纸空文，同时也可以确保真正的变革持续下去，确保公司发展和员工前途不受影响。

想象一下，你所在的组织刚刚经历了我在上一章中描述的那5个步骤；现在，每个人都在讨论“鸡笼综合征”以及如何避免棱角被磨平的问题。在有些地方，情况确实有所改善，但生活和商业飞速发展，我能想象你心里在想什么。你是不是期待我的公司任命一名真正的常识部部长？拜托，常识部这样的机构在我的公司是不会出现的，永远都不会出现。

当我告诉高管团队，确保公司内常识常在的最佳方法是成立“常识部”时，他们的嘴角抽搐了一下。他们点头，他们在等待我的画龙点睛之语，等待我哈哈大笑的时刻。他们一定以为我是在打比喻、开玩笑。对任何一家严肃的公司来说，我都难以相信它们会专门安排资源，建立一个专注于阐释和解决公司失调、沟通不畅和效率低下等问题的部门。

好吧，我来做。

我希望现在有一点已经很清楚了，那就是公司里的常识性过失通常不会引起员工的注意。常识经常会被忽视，进而成为盲点，因此，人们在日常工作中也就难以发现它的重要性。在公司，员工往往过于专注于内部事务，以至他们都没有注意到，他们所做的事情对组织之外的人来说几乎没有任何实际意义。

因此，建立一个真正的“常识部”，可以确保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常识的解决方案切实派上用场，而不至于使之沦为一纸空文，同时也可以确保真正的变革持续下去，确保公司发展和员工前途不受影响。

想象一下，你所在的组织刚刚经历了我在上一章中描述的那5个步骤；现在，每个人都在讨论“鸡笼综合征”以及如何避免棱角被磨平的问题。在有些地方，情况确实有所改善，但生活和商业飞速发展，产业和企业不断变化，新技术持续涌现，员工有进有出，机构记忆也是参差不齐的，而如果缺乏警惕，企业健忘症和企业惰性可以占据任何一家组织，进而致其倾覆。尽管每个人都尽了最大的努力，但在不知不觉中，企业会再一次偏离常识轨道。企业电子邮箱里塞满了数百封未读邮件，各种差旅计划难以得到及时审批，高管也恢复了先前的口头禅——“发我一份PPT”，而说这话时，他们连脚步都没停一下。

我的提议是，最好将“常识部”界定为预防性部门，即作为第一道防线，阻止公司滑向陈旧的、官僚主义的习惯、实践、惯例和观点。另外，这也是一种及时查找和发现效率低下等问题的方法。任命“常识部”部长会传递一个明确的信号：公司重视员工，重视常识，且会尽最大努力，确保常识在任何时候都不会缺席。同时，我们也要面对现实。什么样的公司能够齐心协力地成立一个部门，致力于解决那些侵蚀常识的问题呢？这该如何实现呢？

为了回答上述问题，我来引荐一个人，他叫切斯特（不是真名），是我服务过的一家大型全球投资公司的老员工，有着近20年的工作经验。他亲自牵头，成立了该公司有史以来的第一个“常识部”。

我和切斯特在旧金山的一次研讨会上相遇。其间，我鼓励他在公司成立一个“常识部”，而他的回应，我记得非常积极。一个月过去了，没有人接这个茬儿，似乎每个人都在等着别人来谈论这个话题。几个星期后，切斯特联系了我，他说他最近遇到了一件事，现在已经到了紧急关头。具体来讲，就是公司的一位高管想了解中层管理人员的日常生活，已经如影随形地“追踪”了他整整24个小时。对切斯产业和企业不断变化，新技术持续涌现，员工有进有出，机构记忆也是参差不齐的，而如果缺乏警惕，企业健忘症和企业惰性可以占据任何一家组织，进而致其倾覆。尽管每个人都尽了最大的努力，但在不知不觉中，企业会再一次偏离常识轨道。企业电子邮箱里塞满了数百封未读邮件，各种差旅计划难以得到及时审批，高管也恢复了先前的口头禅——“发我一份PPT”，而说这话时，他们连脚步都没停一下。

我的提议是，最好将“常识部”界定为预防性部门，即作为第一道防线，阻止公司滑向陈旧的、官僚主义的习惯、实践、惯例和观点。另外，这也是一种及时查找和发现效率低下等问题的方法。任命“常识部”部长会传递一个明确的信号：公司重视员工，重视常识，且会尽最大努力，确保常识在任何时候都不会缺席。同时，我们也要面对现实。什么样的公司能够齐心协力地成立一个部门，致力于解决那些侵蚀常识的问题呢？这该如何实现呢？

为了回答上述问题，我来引荐一个人，他叫切斯特（不是真名），是我服务过的一家大型全球投资公司的老员工，有着近20年的工作经验。他亲自牵头，成立了该公司有史以来的第一个“常识部”。

我和切斯特在旧金山的一次研讨会上相遇。其间，我鼓励他在公司成立一个“常识部”，而他的回应，我记得非常积极。一个月过去了，没有人接这个茬儿，似乎每个人都在等着别人来谈论这个话题。几个星期后，切斯特联系了我，他说他最近遇到了一件事，现在已经到了紧急关头。具体来讲，就是公司的一位高管想了解中层管理人员的日常生活，已经如影随形地“追踪”了他整整24个小时。对切斯特以及该高管来说，这种体验是颇具启发性的。

那名“追踪”了切斯特整整一天的高管叫佩里。切斯特认识佩里已经很多年了，而且也把他当作朋友。正因为如此，当佩里鼓励切斯特直言不讳地分享他对公司的不满时，切斯特承诺将毫无保留地分享。他对佩里说：“如果你真想了解我的真实工作情况，不如我们专门拿出24个小时，一起看看我这一天都是怎么度过的。”他告诉佩里，会面地点不是在办公室，而是明天一大早一起飞往丹佛。切斯特早已预订了从旧金山出发的机票，时间是早上6点5分。按照公司规定，他选了这一时间段内最便宜的一趟航班。切斯特把出行信息转发给了佩里办公室。

一个小时后，佩里办公室的工作人员打来电话，告诉切斯特说他选的这趟航班“不适合佩里”，就好像佩里是另外一家航空公司的常旅客。该工作人员建议他们两个人乘坐另外一趟航班，而且这个出发时间更合理一些，是上午10点钟。“这是违反公司规定的。”切斯特回复说。公司员工飞往何地或计划跟谁会面，都不重要，按照公司规定，他们必须乘坐所属时间段内最便宜的航班，而无论该航班什么时候出发或中转多少次。无奈之下，佩里的助理给她的老板预订了早上6点5分的那趟航班，跟切斯特同行。

第二天早上，两个人在机场会面。在切斯特走向经济舱队伍时，佩里看起来有些尴尬。“我应该告诉助理给你订商务舱。”他说。

切斯特提醒佩里，按照公司规定，包括公司高管成员在内的所有员工必须乘坐经济舱。如果出于某种原因，让切斯特来统计违规次数特以及该高管来说，这种体验是颇具启发性的。

那名“追踪”了切斯特整整一天的高管叫佩里。切斯特认识佩里已经很多年了，而且也把他当作朋友。正因为如此，当佩里鼓励切斯特直言不讳地分享他对公司的不满时，切斯特承诺将毫无保留地分享。他对佩里说：“如果你真想了解我的真实工作情况，不如我们专门拿出24个小时，一起看看我这一天都是怎么度过的。”他告诉佩里，会面地点不是在办公室，而是明天一大早一起飞往丹佛。切斯特早已预订了从旧金山出发的机票，时间是早上6点5分。按照公司规定，他选了这一时间段内最便宜的一趟航班。切斯特把出行信息转发给了佩里办公室。

一个小时后，佩里办公室的工作人员打来电话，告诉切斯特说他选的这趟航班“不适合佩里”，就好像佩里是另外一家航空公司的常旅客。该工作人员建议他们两个人乘坐另外一趟航班，而且这个出发时间更合理一些，是上午10点钟。“这是违反公司规定的。”切斯特回复说。公司员工飞往何地或计划跟谁会面，都不重要，按照公司规定，他们必须乘坐所属时间段内最便宜的航班，而无论该航班什么时候出发或中转多少次。无奈之下，佩里的助理给她的老板预订了早上6点5分的那趟航班，跟切斯特同行。

第二天早上，两个人在机场会面。在切斯特走向经济舱队伍时，佩里看起来有些尴尬。“我应该告诉助理给你订商务舱。”他说。

切斯特提醒佩里，按照公司规定，包括公司高管成员在内的所有员工必须乘坐经济舱。如果出于某种原因，让切斯特来统计违规次数（实际上他并没有），那么这将是佩里第二次违反公司规定。6点钟马上就到了。

很快，飞机起飞。切斯特此前已经告诉佩里，让他待在商务舱别动，自己有事会去找他。飞行期间不提供无线网络服务，而当切斯特在飞机前部找到佩里时，他注意到佩里刚刚打开手机。切斯特说：“虽然有件事我非常不愿意讲，但你知道，除非进入办公室，连上公司安全的无线网络，否则我们是不允许使用手机的。”

“但我要收一下邮件。”佩里说。

“我也是，”切斯特说，“但问题是，在回到办公室之前，我们两个人是不允许使用手机的。这是公司规定。”切斯特还补充说，有时候，这意味着航班抵达之后，他还需要等90分钟的时间才能回到办公室连上网络，而一个不可否认的事实是，无论是他的客户还是团队成员，都需要他的及时响应。

在乘坐出租车前往丹佛市中心的办公室途中，佩里变得沉默了。“车费是你来付吗？”佩里在到达目的地时问。“我不能付。”切斯特说，并解释道，按照公司规定，即便他愿意付车费，他也付不了。作为公司的非高管人员，如果和高管同乘一辆出租车，那么他是不允许支付车费的，“唯一例外是我有生命危险，但现在显然不是”。当佩里意识到自己没带现金而只有信用卡和借记卡时，他想到了另外一个主意：为什么不给切斯特发一封电子邮件，授权他支付车费呢？

“这没用。”切斯特说，“还记得吧，在进入办公室之前，我们两个人是不允许上网或发送电子邮件的。”另外，他继续说道，如果一（实际上他并没有），那么这将是佩里第二次违反公司规定。6点钟马上就到了。

很快，飞机起飞。切斯特此前已经告诉佩里，让他待在商务舱别动，自己有事会去找他。飞行期间不提供无线网络服务，而当切斯特在飞机前部找到佩里时，他注意到佩里刚刚打开手机。切斯特说：“虽然有件事我非常不愿意讲，但你知道，除非进入办公室，连上公司安全的无线网络，否则我们是不允许使用手机的。”

“但我要收一下邮件。”佩里说。

“我也是，”切斯特说，“但问题是，在回到办公室之前，我们两个人是不允许使用手机的。这是公司规定。”切斯特还补充说，有时候，这意味着航班抵达之后，他还需要等90分钟的时间才能回到办公室连上网络，而一个不可否认的事实是，无论是他的客户还是团队成员，都需要他的及时响应。

在乘坐出租车前往丹佛市中心的办公室途中，佩里变得沉默了。“车费是你来付吗？”佩里在到达目的地时问。“我不能付。”切斯特说，并解释道，按照公司规定，即便他愿意付车费，他也付不了。作为公司的非高管人员，如果和高管同乘一辆出租车，那么他是不允许支付车费的，“唯一例外是我有生命危险，但现在显然不是”。当佩里意识到自己没带现金而只有信用卡和借记卡时，他想到了另外一个主意：为什么不给切斯特发一封电子邮件，授权他支付车费呢？

“这没用。”切斯特说，“还记得吧，在进入办公室之前，我们两个人是不允许上网或发送电子邮件的。”另外，他继续说道，如果一名高管试图绕开公司规定，指示低级别员工支付车费，这也是不允许的。切斯特轻声说：“佩里，我们现在甚至还没有进入办公楼，你就已经违反了五六项公司规定！”

随着时间一点点过去，一个又一个员工向佩里讲述一个又一个与公司规章制度有关的故事，并表示各种条例和规则严重影响了他们的日常工作。佩里越听越崩溃。“我觉得我根本不了解这家公司。”当天晚上他在酒店酒吧对切斯特说，“我从未想到，为这家公司工作竟如此之难。”

同一天晚上，切斯特告诉我，他想到了24岁时的自己。那时，那个年轻的切斯特刚从商学院毕业，就被这家公司录用了。“我非常讨厌那个时候的自己。”切斯特说。他发现过去的自己在一个缺乏常识的公司里是多么自鸣得意。他找到了绕过公司规定工作的方法，而不是大声呼吁或倡导变革。“在24岁的时候，我就应该去做，但直到41岁，我才付诸行动。”切斯特说。

规章制度很重要，这一点切斯特心里清楚。他并不是不尊重规章制度，而是这些规章制度已经突变和退化到了难以识别的程度，事实上，已经到了非常荒谬的地步。它们不再考虑各方的最佳利益，这包括“公司的利益、政府的利益，乃至整个经济体的利益”。为了组织的“安全”，这些规章制度让公司员工变得越来越短视，以至从根本上忘记了如何正确思考。

两个月后切斯特创建了一个致力于重建公司常识的新部门。名高管试图绕开公司规定，指示低级别员工支付车费，这也是不允许的。切斯特轻声说：“佩里，我们现在甚至还没有进入办公楼，你就已经违反了五六项公司规定！”

随着时间一点点过去，一个又一个员工向佩里讲述一个又一个与公司规章制度有关的故事，并表示各种条例和规则严重影响了他们的日常工作。佩里越听越崩溃。“我觉得我根本不了解这家公司。”当天晚上他在酒店酒吧对切斯特说，“我从未想到，为这家公司工作竟如此之难。”

同一天晚上，切斯特告诉我，他想到了24岁时的自己。那时，那个年轻的切斯特刚从商学院毕业，就被这家公司录用了。“我非常讨厌那个时候的自己。”切斯特说。他发现过去的自己在一个缺乏常识的公司里是多么自鸣得意。他找到了绕过公司规定工作的方法，而不是大声呼吁或倡导变革。“在24岁的时候，我就应该去做，但直到41岁，我才付诸行动。”切斯特说。

规章制度很重要，这一点切斯特心里清楚。他并不是不尊重规章制度，而是这些规章制度已经突变和退化到了难以识别的程度，事实上，已经到了非常荒谬的地步。它们不再考虑各方的最佳利益，这包括“公司的利益、政府的利益，乃至整个经济体的利益”。为了组织的“安全”，这些规章制度让公司员工变得越来越短视，以至从根本上忘记了如何正确思考。

两个月后切斯特创建了一个致力于重建公司常识的新部门。