起来更顺畅。你觉得是不是所有创始人或高管都应该写一份这样的指南，还是说只适合个例？

克莱尔·休斯·约翰逊：我认为这是一种最佳实践。我来Stripe时也有一份类似的文档。我之前在谷歌时写过一篇《如何与克莱尔共事》，我刚进Stripe时做了少许调整，但还是挺有用的。我把它分享给了每一个跟我工作关系密切的人，也把它做成了一个开放文档，很快就在公司里传开了。它是有意义的，因为我是新来的，又是做领导的，所以大家想要知道我是个什么人。接着，大家就会问：“这种文档怎么不多来一点呀？”

有一点病毒式、有机性传播的意思，现在Stripe有很多人都给自己写了“指南”。我的团队里，甚至有人不是管理者，也给我写了份指南，非常有启发意义。我是指南的大“迷妹”。

我认为创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事，就像我描述的那样，明确创始人的角色：“我想要参与哪些事？我什么时候想听你们汇报？我喜欢什么样的沟通方式？我会对什么事感到不耐烦？不要拿××事给我突然袭击。”这招特别管用。因为问题在于，人都是出了事才长记性，但那时已经太晚了。

埃拉德：我在许多处于规模化阶段的公司身上还看到一件事，那就是制定更多的日常工作流程。因为经营一家100人的公司和一家1000人的公司是大不相同的，尤其是产品部和工程部规模庞大的情况下。针对开始扩大规模的公司，你能不能点出两三个重要的日常流程，帮高管们节约一些时间？起来更顺畅。你觉得是不是所有创始人或高管都应该写一份这样的指南，还是说只适合个例？

克莱尔·休斯·约翰逊：我认为这是一种最佳实践。我来Stripe时也有一份类似的文档。我之前在谷歌时写过一篇《如何与克莱尔共事》，我刚进Stripe时做了少许调整，但还是挺有用的。我把它分享给了每一个跟我工作关系密切的人，也把它做成了一个开放文档，很快就在公司里传开了。它是有意义的，因为我是新来的，又是做领导的，所以大家想要知道我是个什么人。接着，大家就会问：“这种文档怎么不多来一点呀？”

有一点病毒式、有机性传播的意思，现在Stripe有很多人都给自己写了“指南”。我的团队里，甚至有人不是管理者，也给我写了份指南，非常有启发意义。我是指南的大“迷妹”。

我认为创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事，就像我描述的那样，明确创始人的角色：“我想要参与哪些事？我什么时候想听你们汇报？我喜欢什么样的沟通方式？我会对什么事感到不耐烦？不要拿××事给我突然袭击。”这招特别管用。因为问题在于，人都是出了事才长记性，但那时已经太晚了。

埃拉德：我在许多处于规模化阶段的公司身上还看到一件事，那就是制定更多的日常工作流程。因为经营一家100人的公司和一家1000人的公司是大不相同的，尤其是产品部和工程部规模庞大的情况下。针对开始扩大规模的公司，你能不能点出两三个重要的日常流程，帮高管们节约一些时间？克莱尔：可以啊。要我说的话，公司应该结合采用我所说的“运营架构”，比如编写运营原则与运营流程文档。运营架构不与任何特定流程挂钩，而是要说明“我们在工作方式层面对自己的要求”。你写好了这种文档，新领导、新经理、新员工就可以说：“好，要点就是这些。在规模化阶段，我要按照这套架构来调整自己的行为。”

接下来，你就可以实施启动流程等等。我观察到一件事：公司不能把太多事情规定死。你必须审慎地决定哪些事是必须要做的，因为这种事其实不会太多。绩效和反馈方面大概有一些，计划流程方面大概有一些。还有一些日常的小事，比如启动审查。但你不能定得太多，而且每个层级只能定一件事。

随着公司规模的扩大，你会意识到：“啊，这些事确实需要多干。”于是危险就来了，你过分依赖流程，而没有给出目标，让大家明白“好的，做这件事是为了这个”。你是想要为员工提供更多背景知识，还是想要有更强的控制力，基本就是这样。因为在一个高度独裁的科层制、官僚制架构下，你或许能施加控制，进行微观管理。但最成功、成长最快、发展最快的公司里都是聪明人，人人都想把事情做好、做对。他们需要某些架构边界，但不可过分约束。因此，你才需要一些宏观指标，引导大家把力往一处使，还需要运营原则、计划文档，然后是你实施的流程。

我认为创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事。

——克莱尔·休斯·约翰逊克莱尔：可以啊。要我说的话，公司应该结合采用我所说的“运营架构”，比如编写运营原则与运营流程文档。运营架构不与任何特定流程挂钩，而是要说明“我们在工作方式层面对自己的要求”。你写好了这种文档，新领导、新经理、新员工就可以说：“好，要点就是这些。在规模化阶段，我要按照这套架构来调整自己的行为。”

接下来，你就可以实施启动流程等等。我观察到一件事：公司不能把太多事情规定死。你必须审慎地决定哪些事是必须要做的，因为这种事其实不会太多。绩效和反馈方面大概有一些，计划流程方面大概有一些。还有一些日常的小事，比如启动审查。但你不能定得太多，而且每个层级只能定一件事。

随着公司规模的扩大，你会意识到：“啊，这些事确实需要多干。”于是危险就来了，你过分依赖流程，而没有给出目标，让大家明白“好的，做这件事是为了这个”。你是想要为员工提供更多背景知识，还是想要有更强的控制力，基本就是这样。因为在一个高度独裁的科层制、官僚制架构下，你或许能施加控制，进行微观管理。但最成功、成长最快、发展最快的公司里都是聪明人，人人都想把事情做好、做对。他们需要某些架构边界，但不可过分约束。因此，你才需要一些宏观指标，引导大家把力往一处使，还需要运营原则、计划文档，然后是你实施的流程。

我认为创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事。

——克莱尔·休斯·约翰逊没错，如果你的发布活动没有放到我们的发布日程表上，那你的产品就不会发布。你最好把它放进日程表里。为此，你必须遵循若干步骤。但是，步骤只有那么几个而已。

随着公司的扩大，信息传播的方式也必须进化。别忘了，在建立架构和制定少数流程时，你需要新的传播手段，因为不是每个人都在一间屋子里了。哪些信息必须让所有人都知道？文档都在什么地方？真实信息来源是什么？如何利用好全体会议？如何利用领导团队发来的电子邮件？这些都是你必须想清楚的。

埃拉德：没错，Color早期就发生过这样的事。我们要求每个人每次开会都把自己的会议笔记发出去，这样谁参加了会议，会上讨论了什么，就是公开透明的了。有一个老员工给顶了回来。刚刚实行了一周吧，他就说：“老天啊，你太正确了。我们早就应该这么干了呀。”抵触情绪很严重。大家的看法是，这要么是微观管理，要么是我们试图恶意追踪每一个人的情况。但其实我们只是试图让信息传达更顺畅罢了。

克莱尔：是啊，讲清楚一点太重要了，“这是为了改善沟通，让大家知道周围发生了什么，不是为了加强控制”。你必须把明摆着的事说出来，确保大家都知道。

埃拉德：你认为组织架构与决策有什么对应关系？

克莱尔：这是个好问题。首先，我认为不存在最优组织架构。如果你正在找的话，那我只能祝你好运了。在功能层面，某些结构可能与某些组织领导人有密切关联，因此组织架构在一定程度上可以用作没错，如果你的发布活动没有放到我们的发布日程表上，那你的产品就不会发布。你最好把它放进日程表里。为此，你必须遵循若干步骤。但是，步骤只有那么几个而已。

随着公司的扩大，信息传播的方式也必须进化。别忘了，在建立架构和制定少数流程时，你需要新的传播手段，因为不是每个人都在一间屋子里了。哪些信息必须让所有人都知道？文档都在什么地方？真实信息来源是什么？如何利用好全体会议？如何利用领导团队发来的电子邮件？这些都是你必须想清楚的。

埃拉德：没错，Color早期就发生过这样的事。我们要求每个人每次开会都把自己的会议笔记发出去，这样谁参加了会议，会上讨论了什么，就是公开透明的了。有一个老员工给顶了回来。刚刚实行了一周吧，他就说：“老天啊，你太正确了。我们早就应该这么干了呀。”抵触情绪很严重。大家的看法是，这要么是微观管理，要么是我们试图恶意追踪每一个人的情况。但其实我们只是试图让信息传达更顺畅罢了。

克莱尔：是啊，讲清楚一点太重要了，“这是为了改善沟通，让大家知道周围发生了什么，不是为了加强控制”。你必须把明摆着的事说出来，确保大家都知道。

埃拉德：你认为组织架构与决策有什么对应关系？

克莱尔：这是个好问题。首先，我认为不存在最优组织架构。如果你正在找的话，那我只能祝你好运了。在功能层面，某些结构可能与某些组织领导人有密切关联，因此组织架构在一定程度上可以用作决策代理机制。但你必须用心确保一点：人们不会对一个决策到底由谁负责产生错误的想法。

以Stripe为例，许多决定是集体做出的。你找不到一个能追责的人，我觉得你心里会有挫败感吧。但其实，如果你相信集体的智慧，或者相信一群聪明人能做出比一个人更好的决定，这是一件好事。但这也意味着你必须做好心理预期，认识到要确保这群聪明人都掌握足够的信息是需要时间的。

我的回答是：在一定程度上，你可以将决策交给组织架构。这就回到了那个问题，你必须明确告知大家某些类型的决策是怎样做出的。“定价方案大改必须经领导层全体同意。”要让全公司知道这些决策由谁做出，由谁负责。

否则，大家不知道谁负责，就都去找创始人了，这对公司扩大是不利的。我知道有一些高管团队会编写内部流传的“岗位职责”文档，其中一部分是明确每个人在哪些事情上是主要决策者。如果他们都不是主要决策者，那应该找谁？这样有利于公司上下的人明白自己应该如何随着公司的扩大而进行调整。

埃拉德：你认为哪些决策不能集体制定？模式和方法各种各样，有的机构强调全体一致，有的近乎独裁，老大一人说了算。你认为有没有某些事情永远应该由一个人掌握？还是说都要看情况？换句话说，CEO有哪些权力不能分出去？

克莱尔：我要说的是，对CEO或创始人来说，集思广益和集体决策是两码事。他们可能会说：“没关系，归根结底是我拍板。”决策代理机制。但你必须用心确保一点：人们不会对一个决策到底由谁负责产生错误的想法。

以Stripe为例，许多决定是集体做出的。你找不到一个能追责的人，我觉得你心里会有挫败感吧。但其实，如果你相信集体的智慧，或者相信一群聪明人能做出比一个人更好的决定，这是一件好事。但这也意味着你必须做好心理预期，认识到要确保这群聪明人都掌握足够的信息是需要时间的。

我的回答是：在一定程度上，你可以将决策交给组织架构。这就回到了那个问题，你必须明确告知大家某些类型的决策是怎样做出的。“定价方案大改必须经领导层全体同意。”要让全公司知道这些决策由谁做出，由谁负责。

否则，大家不知道谁负责，就都去找创始人了，这对公司扩大是不利的。我知道有一些高管团队会编写内部流传的“岗位职责”文档，其中一部分是明确每个人在哪些事情上是主要决策者。如果他们都不是主要决策者，那应该找谁？这样有利于公司上下的人明白自己应该如何随着公司的扩大而进行调整。

埃拉德：你认为哪些决策不能集体制定？模式和方法各种各样，有的机构强调全体一致，有的近乎独裁，老大一人说了算。你认为有没有某些事情永远应该由一个人掌握？还是说都要看情况？换句话说，CEO有哪些权力不能分出去？

克莱尔：我要说的是，对CEO或创始人来说，集思广益和集体决策是两码事。他们可能会说：“没关系，归根结底是我拍板。”不过，有时可能会有混淆。因为集体以为他们是决策者，目标是达成共识，而实际上目标是“我们来讨论一下吧。我们可能会有不同意见。做决定的就是一个人，然后我们都要服从”。如果你不明确是哪一种决策，大家就会很难受，因为他们的预期没有摆正。

当我要做出艰难的抉择时，我会尽量在一开始就说清楚：“我希望听取所有人的意见，但最终做决定的是我一个人。”有时我会这样说：“我不知道自己适不适合做决策。我需要大家帮我探索决策的方向，我需要你们每一个人的帮助。做过交流后，我会立即通知大家这一次的决策方式。”如果你不这样引导大家——我认为这是一个常见的错误——你可能就会陷入困境。

归根结底，总有一些决定是CEO和创始人必须自己掌握的，在结合了来自决策流程和决策体系的大量反馈之后。比方说，为公司招聘一名新的高级主管。

我经常跟工程开发团队讲一件事：公司制订计划、激励措施和指标框架一般不是为了叫停项目或者推倒重来。所以，如果真的需要还以前欠下的技术债，或者要马上终止一个项目，那必须有领导甚至CEO发话说，“好，这件事再也不做了。”因为组织总是倾向于把事情做成。我认为叫停项目、裁撤人员、推倒重来这种决定通常必须由一位领导乃至一个领导团队来做出。

埃拉德：说得很有道理。我还见过一种失败模式，可能有一点出乎意料，那就是创始人或CEO聘请了一名比自己有经验的高管，比如COO或CFO（首席财务官），并且对他的个人能力特别满意，于是不过，有时可能会有混淆。因为集体以为他们是决策者，目标是达成共识，而实际上目标是“我们来讨论一下吧。我们可能会有不同意见。做决定的就是一个人，然后我们都要服从”。如果你不明确是哪一种决策，大家就会很难受，因为他们的预期没有摆正。

当我要做出艰难的抉择时，我会尽量在一开始就说清楚：“我希望听取所有人的意见，但最终做决定的是我一个人。”有时我会这样说：“我不知道自己适不适合做决策。我需要大家帮我探索决策的方向，我需要你们每一个人的帮助。做过交流后，我会立即通知大家这一次的决策方式。”如果你不这样引导大家——我认为这是一个常见的错误——你可能就会陷入困境。

归根结底，总有一些决定是CEO和创始人必须自己掌握的，在结合了来自决策流程和决策体系的大量反馈之后。比方说，为公司招聘一名新的高级主管。

我经常跟工程开发团队讲一件事：公司制订计划、激励措施和指标框架一般不是为了叫停项目或者推倒重来。所以，如果真的需要还以前欠下的技术债，或者要马上终止一个项目，那必须有领导甚至CEO发话说，“好，这件事再也不做了。”因为组织总是倾向于把事情做成。我认为叫停项目、裁撤人员、推倒重来这种决定通常必须由一位领导乃至一个领导团队来做出。

埃拉德：说得很有道理。我还见过一种失败模式，可能有一点出乎意料，那就是创始人或CEO聘请了一名比自己有经验的高管，比如COO或CFO（首席财务官），并且对他的个人能力特别满意，于是