属可以立刻采取行动的一小步或事前准备，询问“先从哪一步开始”。上司也可以给相关部门发邮件，索取相关设备、活动会场及媒体的必要资料。

这样一来，就能卸下下属身上的枷锁，使下属的行动变得轻松自如。

想体现自身的优越感

迟迟不能着手行动的评论家式的下属，往往得不到上司的认可。他们会嘲笑别人的失败，否定尝试挑战的人。想体现自身的优越感是这类人的特征。对于这样的人，说“别说三道四了，赶快行动吧”只会适得其反。

在这种情况下，上司应该主动做出让步，向下属提问，例如“咱们一起考虑该怎么办吧”。

例子中的“你究竟是怎么做事的？”是忌语。当上司对下属的行动感到不满的时候，很容易说出这样的话。对下属而言，这句话完全是在诘问，只会令下属满脑子都在考虑如何逃离现场，因此并不能解决问题。要知道，批评的目的并非改善意识，而是改善行动。

以前面的例子而言，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 跨年宣传活动准备得怎么样了？”

下属：“ 还没开始着手……”（糟了！）属可以立刻采取行动的一小步或事前准备，询问“先从哪一步开始”。上司也可以给相关部门发邮件，索取相关设备、活动会场及媒体的必要资料。

这样一来，就能卸下下属身上的枷锁，使下属的行动变得轻松自如。

想体现自身的优越感

迟迟不能着手行动的评论家式的下属，往往得不到上司的认可。他们会嘲笑别人的失败，否定尝试挑战的人。想体现自身的优越感是这类人的特征。对于这样的人，说“别说三道四了，赶快行动吧”只会适得其反。

在这种情况下，上司应该主动做出让步，向下属提问，例如“咱们一起考虑该怎么办吧”。

例子中的“你究竟是怎么做事的？”是忌语。当上司对下属的行动感到不满的时候，很容易说出这样的话。对下属而言，这句话完全是在诘问，只会令下属满脑子都在考虑如何逃离现场，因此并不能解决问题。要知道，批评的目的并非改善意识，而是改善行动。

以前面的例子而言，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 跨年宣传活动准备得怎么样了？”

下属：“ 还没开始着手……”（糟了！）上司：“ 还没开始着手？是什么事让青山你忧心忡忡？”（→重复下属的话+提问聚焦于事情本身，便于对方回答）

下属：“ 因为我以前从没负责过宣传活动。”

上司：“ 哦，那是挺不安的。咱们一起考虑该怎么做吧？”（→贴近下属的心情+表明一起解决问题的态度）

下属：“ 是，请多多关照。”（露出放心的表情）

上司：“ 先从哪一步开始？”

7.对认死理的下属多用“假设性提问”

对于上司下达的指示，有的下属只会认死理。

下面以某快餐连锁店区域经理与其下属——品川店的佐佐木店长——之间的对话为例。

区域经理让佐佐木店长把临时工从20人减为18人。这是公司的上司：“ 还没开始着手？是什么事让青山你忧心忡忡？”（→重复下属的话+提问聚焦于事情本身，便于对方回答）

下属：“ 因为我以前从没负责过宣传活动。”

上司：“ 哦，那是挺不安的。咱们一起考虑该怎么做吧？”（→贴近下属的心情+表明一起解决问题的态度）

下属：“ 是，请多多关照。”（露出放心的表情）

上司：“ 先从哪一步开始？”

7.对认死理的下属多用“假设性提问”

对于上司下达的指示，有的下属只会认死理。

下面以某快餐连锁店区域经理与其下属——品川店的佐佐木店长——之间的对话为例。

区域经理让佐佐木店长把临时工从20人减为18人。这是公司的命令。佐佐木店长则对区域经理的话提出了反对意见。对于区域经理的指示，佐佐木这个人本来就喜欢认死理。

结果，郁闷的区域经理终于崩溃了。

上司：“ 佐佐木，辛苦了。我今天得跟你谈谈临时工的事。从12月开始，希望你把临时工的名额减少两个人，变成18人。”

下属：“ 别开玩笑了。夏天不是已经减少两个人了吗？现在明明人手不足……”

上司：“ 没办法，这是上头的方针。”（崩溃）

下属：“……我明白了。”（露出不能接受的表情）

如此一来，谈话就进行不下去了。认死理的下属也不是没错，但他之所以爱认死理，应该是有原因的。

可能的原因有以下三种：

对上司十分不满

上司的话缺乏依据，总是以“这是上头的意见”为由，朝令夕改。有时的确出于迫不得已，但即便如此，上司也应该用自己的话来仔细说明，否则就没有上司存在的价值了。命令。佐佐木店长则对区域经理的话提出了反对意见。对于区域经理的指示，佐佐木这个人本来就喜欢认死理。

结果，郁闷的区域经理终于崩溃了。

上司：“ 佐佐木，辛苦了。我今天得跟你谈谈临时工的事。从12月开始，希望你把临时工的名额减少两个人，变成18人。”

下属：“ 别开玩笑了。夏天不是已经减少两个人了吗？现在明明人手不足……”

上司：“ 没办法，这是上头的方针。”（崩溃）

下属：“……我明白了。”（露出不能接受的表情）

如此一来，谈话就进行不下去了。认死理的下属也不是没错，但他之所以爱认死理，应该是有原因的。

可能的原因有以下三种：

对上司十分不满

上司的话缺乏依据，总是以“这是上头的意见”为由，朝令夕改。有时的确出于迫不得已，但即便如此，上司也应该用自己的话来仔细说明，否则就没有上司存在的价值了。对现状十分不满

下属会觉得自己并没有得到上司的认可，重要的工作也不会交给自己做。为了让上司认可自己，他们才会一个劲儿地认死理。

在这种情况下，上司不妨给下属在会议上发表意见的机会，或者让其担任项目领导。

上司有否定癖

即使明显感到下属是在认死理，没必要赞同，上司也应该先承接下来，然后询问“哪部分你不能接受”，最后只要引出下属的不平、不满，设法改善行动就可以了。

有否定癖的上司，应该强化自己的“承接”意识。

以本例而言，上司只要像下面这样应对即可：

上司：“ 佐佐木，辛苦了。我今天得跟你谈谈临时工的事。从12月开始，希望你把临时工的名额减少两个人，变成18人。”

下属：“ 别开玩笑了。夏天不是已经减少两个人了吗？现在明明人手不足……”

上司：“ 哦？现在人手不足吗？”（→重复下属的话，让下属的情绪平静下来）

下属：“ 是的，能不能想想办法？”对现状十分不满

下属会觉得自己并没有得到上司的认可，重要的工作也不会交给自己做。为了让上司认可自己，他们才会一个劲儿地认死理。

在这种情况下，上司不妨给下属在会议上发表意见的机会，或者让其担任项目领导。

上司有否定癖

即使明显感到下属是在认死理，没必要赞同，上司也应该先承接下来，然后询问“哪部分你不能接受”，最后只要引出下属的不平、不满，设法改善行动就可以了。

有否定癖的上司，应该强化自己的“承接”意识。

以本例而言，上司只要像下面这样应对即可：

上司：“ 佐佐木，辛苦了。我今天得跟你谈谈临时工的事。从12月开始，希望你把临时工的名额减少两个人，变成18人。”

下属：“ 别开玩笑了。夏天不是已经减少两个人了吗？现在明明人手不足……”

上司：“ 哦？现在人手不足吗？”（→重复下属的话，让下属的情绪平静下来）

下属：“ 是的，能不能想想办法？”上司：“ 关于人员削减，哪部分你能接受？”

下属：“ 这个计划本身就很难接受。”

上司：“ 原来如此，但毕竟第三季度的销售额下降了15%。我知道你接受不了，但假设只能接受一点的话，你能接受哪部分？”（→先把下属的情绪承接下来+用自己的话说明原委，以让步的方式进行提问）

下属：“ 我明白了。既然销售额有所下降，那就没办法了。不过，12月是学生临时工回家探亲的时间，所以很难确保足够的人手。要削减的话，能不能从1月开始？”

上司：“ 原来如此。我会跟本部交涉的。”

关键在于“哪部分能接受”这一假设性提问。在这种情况下，下属也会寻找“有没有能接受的部分”。

但在本例中，上司问了“哪部分能接受”，下属的回答却是“这个计划本身就很难接受”，所以上司可以继续问，“假设只能接受一点的话，你能接受哪部分？”

让下属承担难题的时候，针对不愿行动的认死理的下属，假设性提问是比较有效的。上司：“ 关于人员削减，哪部分你能接受？”

下属：“ 这个计划本身就很难接受。”

上司：“ 原来如此，但毕竟第三季度的销售额下降了15%。我知道你接受不了，但假设只能接受一点的话，你能接受哪部分？”（→先把下属的情绪承接下来+用自己的话说明原委，以让步的方式进行提问）

下属：“ 我明白了。既然销售额有所下降，那就没办法了。不过，12月是学生临时工回家探亲的时间，所以很难确保足够的人手。要削减的话，能不能从1月开始？”

上司：“ 原来如此。我会跟本部交涉的。”

关键在于“哪部分能接受”这一假设性提问。在这种情况下，下属也会寻找“有没有能接受的部分”。

但在本例中，上司问了“哪部分能接受”，下属的回答却是“这个计划本身就很难接受”，所以上司可以继续问，“假设只能接受一点的话，你能接受哪部分？”

让下属承担难题的时候，针对不愿行动的认死理的下属，假设性提问是比较有效的。