且，按照我先前做出的每个人平均分配时间的决定，现在还是应该轮到她在场上，我决定把她留在场上。我们能否获胜完全取决于能否守住得分线。我告诉她，如果对手还从她那边突破，一定要阻挡住他们。安娜感觉到了我给予她的信任，振奋了起来。不出所料，对手果然从她的位置突破，但安娜守住了，就在离得分线几英寸远的地方扑倒了对手。这是她在整整一年的比赛中第二次扑倒对手，而恰恰是在最关键比赛中的最关键时刻。我们赢得了那场比赛，赢得了冠军。时至今日，每当我看到安娜，都会为当时相信她、给予她信任而感到高兴。我对她说：“你是我的英雄！你成功了！” 

从被信任的人到传递信任的领导 行为之十三——传递信任，跟其他的十二个行为不同。它基本上把“信任”从一个名词转变为了一个动词，其他的行为帮助你成为一个可以被信任的人，而这个行为帮助你成为一个给予他人信任的领导。这个行为不仅关注于建立信任，还关注于利用信任。它创造一种互动的关系，当你信任他人，他人也倾向于信任你。另外，当信任缺失时，给予信任是建立信任的最好途径之一。 没有相互的信任就没有领导力。——沃伦·本尼斯，《成为领导者》的作者 想想沃伦·巴菲特收购麦克雷恩供货公司的例子。那个交易之所且，按照我先前做出的每个人平均分配时间的决定，现在还是应该轮到她在场上，我决定把她留在场上。我们能否获胜完全取决于能否守住得分线。我告诉她，如果对手还从她那边突破，一定要阻挡住他们。安娜感觉到了我给予她的信任，振奋了起来。不出所料，对手果然从她的位置突破，但安娜守住了，就在离得分线几英寸远的地方扑倒了对手。这是她在整整一年的比赛中第二次扑倒对手，而恰恰是在最关键比赛中的最关键时刻。我们赢得了那场比赛，赢得了冠军。时至今日，每当我看到安娜，都会为当时相信她、给予她信任而感到高兴。我对她说：“你是我的英雄！你成功了！” 

从被信任的人到传递信任的领导 行为之十三——传递信任，跟其他的十二个行为不同。它基本上把“信任”从一个名词转变为了一个动词，其他的行为帮助你成为一个可以被信任的人，而这个行为帮助你成为一个给予他人信任的领导。这个行为不仅关注于建立信任，还关注于利用信任。它创造一种互动的关系，当你信任他人，他人也倾向于信任你。另外，当信任缺失时，给予信任是建立信任的最好途径之一。 没有相互的信任就没有领导力。——沃伦·本尼斯，《成为领导者》的作者 想想沃伦·巴菲特收购麦克雷恩供货公司的例子。那个交易之所以能够如此高效率低成本地达成，完全是因为沃伦·巴菲特愿意给予信任。另一个类似的例子发生在宝洁公司和吉列公司之间。在两个公司合并的过程中，宝洁公司的首席执行官A.G.拉弗里和吉列公司的首席执行官吉姆·克尔斯互相给予了信任。在《财富》杂志的一篇文章中，拉弗里是这样说的： 我决心在谈判中采取合作的态度。这是一项友好的交易，完全没有必要在谈判桌上保留什么底牌。我叫来了麦肯锡公司的罗杰特·加普塔，我和吉姆都很信任他。他促请吉姆对我公开财务协作的细节以及吉列公司的技术发展前景。我们确实采取了合作的态度。一般在这种交易中都需要很多咨询顾问，而我们只请了一个，就是罗杰特。有一次吉姆问我：“我们要不要请银行的人来？”我说：“我们不需要银行的人。”他又说：“要不要请律师来？”我说：“我们不需要律师。”……这显示我们彼此信任对方。 上面这个例子说明了信任是可以“传递”的。麦肯锡公司的罗杰特·加普塔起到了一个双方间“信任桥梁”的作用。因为双方都信任这个人，而这个人又表达了他对双方的信任，这样，这两方就可以通过他的传递而彼此信任。当然，我并不是说所有的人都要像沃伦·巴菲特和A.G.拉弗里那样来处理公司合并的事务。上当受骗的事太有可能发生了。你可能跟一个人达成了口头协议，买一个仓库，没有做“尽职调查”，后来发现这个仓库根本不存在。在一次培训的课间，一位女士跟我说，她在给予信任方面有过非常惨痛的经历。她说：“前些日子，我收购了一个公司。在谈判过程中，我提到要签一份留职协议。那位我将要收购以能够如此高效率低成本地达成，完全是因为沃伦·巴菲特愿意给予信任。另一个类似的例子发生在宝洁公司和吉列公司之间。在两个公司合并的过程中，宝洁公司的首席执行官A.G.拉弗里和吉列公司的首席执行官吉姆·克尔斯互相给予了信任。在《财富》杂志的一篇文章中，拉弗里是这样说的： 我决心在谈判中采取合作的态度。这是一项友好的交易，完全没有必要在谈判桌上保留什么底牌。我叫来了麦肯锡公司的罗杰特·加普塔，我和吉姆都很信任他。他促请吉姆对我公开财务协作的细节以及吉列公司的技术发展前景。我们确实采取了合作的态度。一般在这种交易中都需要很多咨询顾问，而我们只请了一个，就是罗杰特。有一次吉姆问我：“我们要不要请银行的人来？”我说：“我们不需要银行的人。”他又说：“要不要请律师来？”我说：“我们不需要律师。”……这显示我们彼此信任对方。 上面这个例子说明了信任是可以“传递”的。麦肯锡公司的罗杰特·加普塔起到了一个双方间“信任桥梁”的作用。因为双方都信任这个人，而这个人又表达了他对双方的信任，这样，这两方就可以通过他的传递而彼此信任。当然，我并不是说所有的人都要像沃伦·巴菲特和A.G.拉弗里那样来处理公司合并的事务。上当受骗的事太有可能发生了。你可能跟一个人达成了口头协议，买一个仓库，没有做“尽职调查”，后来发现这个仓库根本不存在。在一次培训的课间，一位女士跟我说，她在给予信任方面有过非常惨痛的经历。她说：“前些日子，我收购了一个公司。在谈判过程中，我提到要签一份留职协议。那位我将要收购的公司的首席执行官说没有必要。他说：‘你要收购我的公司，就应该信任我；如果你不信任我，为什么要买我的公司？’这听起来很符合逻辑。所以我说：‘好的，我相信你。’可是，当这项收购完成后，这位首席执行官制造了很大的麻烦。因为他的专业技能是这个公司的关键，所以，他就漫天要价，说如果不给够钱就离职。因为事先没有留职协议，这个交易最后几乎变成了一场灾难。”她最后说，因为这件事，她再也不想给予他人信任了。当然，谁都不想上当受骗，谁都不想做那种盲目乐观的人，谁都不想随意地、轻率地信任他人，因为这样你会输得精光，会难过不已。但是，当传递信任可以带来巨大好处时，我们也不该有所保留。这本书的最后一部分是关于“激发信任”的。在这一部分，我们将深入讨论如何给予“明智的信任”，这样就可以最大限度地降低风险，不至于碰到像刚才那位女士那样的遭遇。但在目前这一章我要指出的是，多数时候，传递信任对建立信任有着非常重要的作用，这是建立和培育信任的最佳、最快的途径之一。我们现在先专注于这个积极的方面。 

当你传递信任的时候会发生什么 传递信任是建立在赋权、互惠的原则基础上的。我们要从根本上相信，多数人是可以被信任的，是希望被信任的，是会回报被给予的信任的。传递信任的反面是保留信任，它会大大增加在所有关系中的成本，特别是在组织机构内。的公司的首席执行官说没有必要。他说：‘你要收购我的公司，就应该信任我；如果你不信任我，为什么要买我的公司？’这听起来很符合逻辑。所以我说：‘好的，我相信你。’可是，当这项收购完成后，这位首席执行官制造了很大的麻烦。因为他的专业技能是这个公司的关键，所以，他就漫天要价，说如果不给够钱就离职。因为事先没有留职协议，这个交易最后几乎变成了一场灾难。”她最后说，因为这件事，她再也不想给予他人信任了。当然，谁都不想上当受骗，谁都不想做那种盲目乐观的人，谁都不想随意地、轻率地信任他人，因为这样你会输得精光，会难过不已。但是，当传递信任可以带来巨大好处时，我们也不该有所保留。这本书的最后一部分是关于“激发信任”的。在这一部分，我们将深入讨论如何给予“明智的信任”，这样就可以最大限度地降低风险，不至于碰到像刚才那位女士那样的遭遇。但在目前这一章我要指出的是，多数时候，传递信任对建立信任有着非常重要的作用，这是建立和培育信任的最佳、最快的途径之一。我们现在先专注于这个积极的方面。 

当你传递信任的时候会发生什么 传递信任是建立在赋权、互惠的原则基础上的。我们要从根本上相信，多数人是可以被信任的，是希望被信任的，是会回报被给予的信任的。传递信任的反面是保留信任，它会大大增加在所有关系中的成本，特别是在组织机构内。想一想，为什么多数员工不信任高级管理人员？虽然有很多不同的原因，但我相信，最主要的原因是领导不信任他的员工，而这种不信任得到的回报就是不信任。因此，高级管理人员和员工共同制造了组织内部的不信任气氛。这会变成一种恶性循环：你越不信任别人，别人就越不信任你。这种不信任的其中一个例子，就是很多公司不允许员工在主管领导不在的情况下加班。为什么呢？就是因为他们不相信员工真正在工作。一个这样的公司的员工说：“他们以为我们来公司就是为了加班费，坐在那儿吃面包圈，什么都不干。”与之形成鲜明对比的是丽思卡尔顿酒店集团，管理者给每位员工，包括客房服务员2，000美元的额度来解决客户的问题，在这个范围内不需要上级的批准。还有零售商诺斯特姆公司，员工在提供客户服务的时候，只有一条规则：“在任何情况下都依靠自己的正确判断。”还有以高质量服务而著称的捷蓝航空公司，这个公司没有订票中心，而是用了一些人在家工作。这些在家工作的人绝大多数是希望能平衡工作和家庭的母亲们。她们的家就是订票服务的终端，捷蓝航空公司的经理相信她们会在规定的时间在岗尽职的。如果换作一个信任度低的公司，经理们可能担心这些人会因为照顾孩子和做家务而影响工作。事实证明，捷蓝航空公司的订票服务人员非常的礼貌、亲切、可靠和尽责，一部分原因就是她们把自己从公司得到的礼遇传递给了客户。公司给予她们信任，她们对公司、对工作的满足感都可以传递给客户。有意思的是，其他航空公司也试图抄袭捷蓝和西南等平价航空公司的做法，包括联合航空公司旗下的泰德和达美航空公司旗下的松想一想，为什么多数员工不信任高级管理人员？虽然有很多不同的原因，但我相信，最主要的原因是领导不信任他的员工，而这种不信任得到的回报就是不信任。因此，高级管理人员和员工共同制造了组织内部的不信任气氛。这会变成一种恶性循环：你越不信任别人，别人就越不信任你。这种不信任的其中一个例子，就是很多公司不允许员工在主管领导不在的情况下加班。为什么呢？就是因为他们不相信员工真正在工作。一个这样的公司的员工说：“他们以为我们来公司就是为了加班费，坐在那儿吃面包圈，什么都不干。”与之形成鲜明对比的是丽思卡尔顿酒店集团，管理者给每位员工，包括客房服务员2，000美元的额度来解决客户的问题，在这个范围内不需要上级的批准。还有零售商诺斯特姆公司，员工在提供客户服务的时候，只有一条规则：“在任何情况下都依靠自己的正确判断。”还有以高质量服务而著称的捷蓝航空公司，这个公司没有订票中心，而是用了一些人在家工作。这些在家工作的人绝大多数是希望能平衡工作和家庭的母亲们。她们的家就是订票服务的终端，捷蓝航空公司的经理相信她们会在规定的时间在岗尽职的。如果换作一个信任度低的公司，经理们可能担心这些人会因为照顾孩子和做家务而影响工作。事实证明，捷蓝航空公司的订票服务人员非常的礼貌、亲切、可靠和尽责，一部分原因就是她们把自己从公司得到的礼遇传递给了客户。公司给予她们信任，她们对公司、对工作的满足感都可以传递给客户。有意思的是，其他航空公司也试图抄袭捷蓝和西南等平价航空公司的做法，包括联合航空公司旗下的泰德和达美航空公司旗下的松航。但是，到目前为止，也只能说他们只能抄袭这个经营战略，但做得远不如捷蓝有效率，因为企业的信任文化是不能靠抄袭得来的。当有人问捷蓝航空公司，为什么他们与其他航空公司如此不同时，人力资源副总裁文森特·斯德柏说：“我们希望我们的员工怎样对待客户，我们就怎样对待员工。” 公司应该给予员工信任，让他们多在家工作。通勤浪费了太多本来可以创造价值的时间和精力。——理查德·布兰森爵士，维珍集团主席兼创建人 百思买公司也用类似的方式给予了员工信任。 2002年，公司与员工出现了一些因工作压力而导致健康问题的纠纷，员工的流动率也显著升高了。这时，公司决定，只要能完成工作，允许员工自由选择任何的时间、任何的地点来工作。在最近的一次《60分钟》电视访谈节目中，这个公司的一位经理查普·艾辰说：“我相信我的团队在这种环境中能把工作完成……出乎意料的是，这种信任使他们工作得更加努力了。”很显然，这种方法是有效的，他们的工作效率提高了35%。查帕拉钢铁公司的前总裁兼首席执行官戈登·富沃德说： 我们公司没有什么政策，我们只有一些最基本的理念。第一，我们相信，诚实和信任在我们这里是最重要的。我们认为，一些组织制定的程序和规则都是为了抓住那3%的不诚实的人，而我们的规则是要为97%的可以被信任的人制定的。我们认为，那3%的人就像掉进热油里的水滴，会被溅出来的。事实证明确实是这样。航。但是，到目前为止，也只能说他们只能抄袭这个经营战略，但做得远不如捷蓝有效率，因为企业的信任文化是不能靠抄袭得来的。当有人问捷蓝航空公司，为什么他们与其他航空公司如此不同时，人力资源副总裁文森特·斯德柏说：“我们希望我们的员工怎样对待客户，我们就怎样对待员工。” 公司应该给予员工信任，让他们多在家工作。通勤浪费了太多本来可以创造价值的时间和精力。——理查德·布兰森爵士，维珍集团主席兼创建人 百思买公司也用类似的方式给予了员工信任。 2002年，公司与员工出现了一些因工作压力而导致健康问题的纠纷，员工的流动率也显著升高了。这时，公司决定，只要能完成工作，允许员工自由选择任何的时间、任何的地点来工作。在最近的一次《60分钟》电视访谈节目中，这个公司的一位经理查普·艾辰说：“我相信我的团队在这种环境中能把工作完成……出乎意料的是，这种信任使他们工作得更加努力了。”很显然，这种方法是有效的，他们的工作效率提高了35%。查帕拉钢铁公司的前总裁兼首席执行官戈登·富沃德说： 我们公司没有什么政策，我们只有一些最基本的理念。第一，我们相信，诚实和信任在我们这里是最重要的。我们认为，一些组织制定的程序和规则都是为了抓住那3%的不诚实的人，而我们的规则是要为97%的可以被信任的人制定的。我们认为，那3%的人就像掉进热油里的水滴，会被溅出来的。事实证明确实是这样。