事。业务战略一旦制定，财务目标一旦确定，这些具体负责战略规划的经理人就已经对此倾注了大量的时间精力，赋予了很多的个人感情。他们会不自觉地更加关注那些支持其假设及愿望的有利信息，对于任何不利信息或反对意见往往视而不见、充耳不闻。因此目标肯定令人非常振奋，但能否达成，其实把握不大。很多时候，最终结果如何主要就得靠运气，其中包括竞争对手比自己在战略规划方面还糟糕、更加缺乏客观和理性等。

将战略规划纳入商业模式之中，就能很好地解决上述问题。因为这样制定的业务战略是基于对外部环境、财务目标、业务运营、人才储备以及组织能力的客观分析，并与之有机结合、协调一致。想当然及感情用事是无法做出正确决策的。商业模式的整体分析及循环往复，才能实现各个组成部分相互匹配，才能确保企业战略的正确性及可行性。

如何运用商业模式制定切实可行的发展战略呢？以下这些问题就是很好的开始：

·如果行业整体盈利状况较好，企业却业绩不佳，那么根本原因是什么？这些原因又会对企业战略、产品规划、技术创新、分销渠道、业务运营、人才管理及组织架构产生哪些影响？

·如果行业整体业绩不佳，那么企业能采取哪些措施，克服不利的外部环境呢？比如当年联合信号聚焦涡轮增压器业务的战略举措，就能帮助企业在前景暗淡的行业大环境中，创造出与众不同且利润丰厚的小天地。事。业务战略一旦制定，财务目标一旦确定，这些具体负责战略规划的经理人就已经对此倾注了大量的时间精力，赋予了很多的个人感情。他们会不自觉地更加关注那些支持其假设及愿望的有利信息，对于任何不利信息或反对意见往往视而不见、充耳不闻。因此目标肯定令人非常振奋，但能否达成，其实把握不大。很多时候，最终结果如何主要就得靠运气，其中包括竞争对手比自己在战略规划方面还糟糕、更加缺乏客观和理性等。

将战略规划纳入商业模式之中，就能很好地解决上述问题。因为这样制定的业务战略是基于对外部环境、财务目标、业务运营、人才储备以及组织能力的客观分析，并与之有机结合、协调一致。想当然及感情用事是无法做出正确决策的。商业模式的整体分析及循环往复，才能实现各个组成部分相互匹配，才能确保企业战略的正确性及可行性。

如何运用商业模式制定切实可行的发展战略呢？以下这些问题就是很好的开始：

·如果行业整体盈利状况较好，企业却业绩不佳，那么根本原因是什么？这些原因又会对企业战略、产品规划、技术创新、分销渠道、业务运营、人才管理及组织架构产生哪些影响？

·如果行业整体业绩不佳，那么企业能采取哪些措施，克服不利的外部环境呢？比如当年联合信号聚焦涡轮增压器业务的战略举措，就能帮助企业在前景暗淡的行业大环境中，创造出与众不同且利润丰厚的小天地。·怎样确保企业战略规划在方向明确的前提下，留有灵活调整的余地？很多战略规划对未来3~5年逐年制定了明确的财务目标。这未免过于刻板僵化，因为目标本身不是战略，只是基于对外部环境、竞争态势及企业能力的分析判断，用财务的方式量化战略实施可能创造的价值。由此可见，战略规划应该有更多的方向性指导：各项战略举措的相互关系如何，彼此如何配合使用，以及各项资源支持能达到什么程度？如果一两个关键要素发生大幅变动，如何确保企业战略能够灵活调整，从容应对？

·为提高竞争力，企业还能通过哪些举措进一步降低成本？比如生产外包或采用ERP等管理工具。

·企业是否有充足的资源落实整体战略及具体举措？

·企业业务经营是否高效？能否实现独特用户体验？能否帮助达成财务目标？

·企业是否有充足的人力储备推进各项战略举措？企业在选人育人、识人用人方面能力如何？

·哪些因素会阻碍企业实现战略目标？比如竞争对手盈利水平更高、推出新产品的速度更快。这是为什么？

·企业重点战略举措是否能促进业务增长？要实现高于市场平均的增速，企业必须具备明确的竞争优势。比如技术突破、管理机制优化、更为精深的客户需求分析、能显著降低产品售价的成本优势，或能将业务拓展到此前无法覆盖地区的分销渠道创新。·怎样确保企业战略规划在方向明确的前提下，留有灵活调整的余地？很多战略规划对未来3~5年逐年制定了明确的财务目标。这未免过于刻板僵化，因为目标本身不是战略，只是基于对外部环境、竞争态势及企业能力的分析判断，用财务的方式量化战略实施可能创造的价值。由此可见，战略规划应该有更多的方向性指导：各项战略举措的相互关系如何，彼此如何配合使用，以及各项资源支持能达到什么程度？如果一两个关键要素发生大幅变动，如何确保企业战略能够灵活调整，从容应对？

·为提高竞争力，企业还能通过哪些举措进一步降低成本？比如生产外包或采用ERP等管理工具。

·企业是否有充足的资源落实整体战略及具体举措？

·企业业务经营是否高效？能否实现独特用户体验？能否帮助达成财务目标？

·企业是否有充足的人力储备推进各项战略举措？企业在选人育人、识人用人方面能力如何？

·哪些因素会阻碍企业实现战略目标？比如竞争对手盈利水平更高、推出新产品的速度更快。这是为什么？

·企业重点战略举措是否能促进业务增长？要实现高于市场平均的增速，企业必须具备明确的竞争优势。比如技术突破、管理机制优化、更为精深的客户需求分析、能显著降低产品售价的成本优势，或能将业务拓展到此前无法覆盖地区的分销渠道创新。商业模式能够帮助企业深入分析行业现状，全面了解对其未来可能产生影响的各种因素，客观判断企业是否具备实现各项战略目标的能力。从而在战略规划之初，就能有效判断目标的可行性，不给想当然及感情用事留下可乘之机。有些时候，通过商业模式的循环往复，企业很可能发现无法实现美好期望。这时企业要么修改目标，要么提升经营水平，除此之外别无选择。

冰冻三尺，非一日之寒。很多企业并非一日之间陷入困境，其实各种问题早已长期潜伏、蓄势待发。比如，20世纪80年代初凯马特的经营状况仍然相当喜人，其蓬勃发展有赖于数十年来屡试不爽的商业模式，即产品售价低于百货商店，通过薄利多销以及降低运营成本的方式，实现更多的企业盈利。那时沃尔玛规模尚小，但增速很快。虽然沃尔玛对其供应商的议价能力远不及凯马特，但已经开始成功分流其客户了。这对凯马特显然是个预警信号，说明沃尔玛正在另辟蹊径，有力地挑战着其原有商业模式。但当时凯马特对此并未留意，甚至对沃尔玛的竞争战略也一无所知。

沃尔玛是从美国相对落后的小城镇及偏远地区开始发迹的。大型连锁零售商无暇顾及这些市场，因此对扎根于此的沃尔玛也缺乏重视。其实沃尔玛的商业模式更具竞争力，因为其售价比凯马特之类的打折超市连锁更低。正如公司使命阐述的那样：“我们永远在降价。”沃尔玛的毛利显然低于凯马特，但净利水平则与之相当。沃尔玛的制胜法宝就是，通过对客户需求的密切关注及迅速反应，加快存货周转，提升企业盈利。

随着业务发展，沃尔玛推行了特立独行的运营政策，其中包括允商业模式能够帮助企业深入分析行业现状，全面了解对其未来可能产生影响的各种因素，客观判断企业是否具备实现各项战略目标的能力。从而在战略规划之初，就能有效判断目标的可行性，不给想当然及感情用事留下可乘之机。有些时候，通过商业模式的循环往复，企业很可能发现无法实现美好期望。这时企业要么修改目标，要么提升经营水平，除此之外别无选择。

冰冻三尺，非一日之寒。很多企业并非一日之间陷入困境，其实各种问题早已长期潜伏、蓄势待发。比如，20世纪80年代初凯马特的经营状况仍然相当喜人，其蓬勃发展有赖于数十年来屡试不爽的商业模式，即产品售价低于百货商店，通过薄利多销以及降低运营成本的方式，实现更多的企业盈利。那时沃尔玛规模尚小，但增速很快。虽然沃尔玛对其供应商的议价能力远不及凯马特，但已经开始成功分流其客户了。这对凯马特显然是个预警信号，说明沃尔玛正在另辟蹊径，有力地挑战着其原有商业模式。但当时凯马特对此并未留意，甚至对沃尔玛的竞争战略也一无所知。

沃尔玛是从美国相对落后的小城镇及偏远地区开始发迹的。大型连锁零售商无暇顾及这些市场，因此对扎根于此的沃尔玛也缺乏重视。其实沃尔玛的商业模式更具竞争力，因为其售价比凯马特之类的打折超市连锁更低。正如公司使命阐述的那样：“我们永远在降价。”沃尔玛的毛利显然低于凯马特，但净利水平则与之相当。沃尔玛的制胜法宝就是，通过对客户需求的密切关注及迅速反应，加快存货周转，提升企业盈利。

随着业务发展，沃尔玛推行了特立独行的运营政策，其中包括允许大区经理配备私人飞机，完成每周一次的全面巡店以及在总部进行的大区交流，共同探讨如何确保在正确的时间向各家门店提供正确的商品配货。经过长期磨合，沃尔玛终于开发出一套行业领先的精准信息系统，能把销售状况、库存水平及供应商配货等关键信息全面整合在供应链管理之中，实现了商品物流与客户需求的实时对接。

此外，沃尔玛在选人用人方面也有独到之处。企业招聘的主要是努力勤奋的大专生。他们不怕从基层干起，不介意在相对落后的小城镇生活；他们看重的是成长机会，有极大的热情，通过自身努力不断拼搏进取。

沃尔玛的商业模式在零售业引发了一次结构性变革。到20世纪90年代，沃尔玛已经远远超越了凯马特这样的打折超市连锁。除了持续要求供应商降价外，沃尔玛的价格优势还在于，它能有效帮助其供货商加快库存周转，降低从工厂到货架的物流损失。事实上，沃尔玛从一开始就把物流管理作为零售运营的关键。经过长期检验不断优化，其供应链管理系统已经能够随时掌握甚至提前预测客户的购买偏好，并在此基础之上不断削减库存，提高物流周转速度。当你看到来自各家供应商的卡车大军，分秒不差、秩序井然地开进沃尔玛门店，按照指定时间完成交货的壮观景象时，你就能亲身感受沃尔玛商业模式的强大力量。

20世纪90年代末，沃尔玛的销售额已经超过了凯马特，而且其增长速度仍在不断加速。如果当年凯马特的管理层能够细致分析两者商业模式的不同，深入分析背后的根本原因，就会发现沃尔玛的成功秘诀。其实对于任何有心研究的人来说，沃尔玛的商业模式是显而易许大区经理配备私人飞机，完成每周一次的全面巡店以及在总部进行的大区交流，共同探讨如何确保在正确的时间向各家门店提供正确的商品配货。经过长期磨合，沃尔玛终于开发出一套行业领先的精准信息系统，能把销售状况、库存水平及供应商配货等关键信息全面整合在供应链管理之中，实现了商品物流与客户需求的实时对接。

此外，沃尔玛在选人用人方面也有独到之处。企业招聘的主要是努力勤奋的大专生。他们不怕从基层干起，不介意在相对落后的小城镇生活；他们看重的是成长机会，有极大的热情，通过自身努力不断拼搏进取。

沃尔玛的商业模式在零售业引发了一次结构性变革。到20世纪90年代，沃尔玛已经远远超越了凯马特这样的打折超市连锁。除了持续要求供应商降价外，沃尔玛的价格优势还在于，它能有效帮助其供货商加快库存周转，降低从工厂到货架的物流损失。事实上，沃尔玛从一开始就把物流管理作为零售运营的关键。经过长期检验不断优化，其供应链管理系统已经能够随时掌握甚至提前预测客户的购买偏好，并在此基础之上不断削减库存，提高物流周转速度。当你看到来自各家供应商的卡车大军，分秒不差、秩序井然地开进沃尔玛门店，按照指定时间完成交货的壮观景象时，你就能亲身感受沃尔玛商业模式的强大力量。

20世纪90年代末，沃尔玛的销售额已经超过了凯马特，而且其增长速度仍在不断加速。如果当年凯马特的管理层能够细致分析两者商业模式的不同，深入分析背后的根本原因，就会发现沃尔玛的成功秘诀。其实对于任何有心研究的人来说，沃尔玛的商业模式是显而易见的。随着企业不断发展壮大，其规模优势更加突出，其中包括坪效的大幅提升、营销费率的显著下降、现金流状况的不断优化。于是沃尔玛具备了更强的实力加速扩张，而扩张又会进一步强化其规模优势。这不仅使企业进入了良性循环，而且使其相对竞争对手的优势越来越大。除此之外，沃尔玛门店负责人也有超出行业惯例的决策权。他们可以根据当地客户的需求状况，向总部提出具体的要求，通常即刻就能得到满足。因此，沃尔玛的所有店员就会充满欣喜地看到，那些总能以心仪价格买到全部所需产品的客户心满意足地满载而归。

即便如此，凯马特的管理层仍然没有充分意识到，沃尔玛定价及运营策略的重大意义。他们把所有的资源都投入到定位调整及定价策略上，比如引入玛莎·斯图尔特等中高端品牌，与此同时大幅削减各项成本。这些举措尽管能促进销售额增长，但没有触及其过时的商业模式这一根本问题。凯马特的成本劣势日益恶化，现金流逐渐入不敷出。此外，其供应链管理效率低下，库存管理系统尤为不足，造成热销产品时常断货，滞销产品却备货充足。在其即将破产的那几年，凯马特的很多门店与苏联的状况极为相似：有些货架空空如也，有些货架堆积如山，店内寥寥无几的客户也常常神情低落地空手而归。虽然此后凯马特取得了长足的进步，但为时已晚。现在这个曾经在美国零售市场叱咤风云的行业巨头，已经沦为业内无足轻重的泛泛之辈。

如何循环往复、动态调整

正如我们此前看到的那样，企业商业模式必须根据外部环境的变化循环往复、动态调整。没有企业能一蹴而就、一劳永逸。在循环往复的过程中，企业能够更加深入了解商业模式的各个要素，根据其相见的。随着企业不断发展壮大，其规模优势更加突出，其中包括坪效的大幅提升、营销费率的显著下降、现金流状况的不断优化。于是沃尔玛具备了更强的实力加速扩张，而扩张又会进一步强化其规模优势。这不仅使企业进入了良性循环，而且使其相对竞争对手的优势越来越大。除此之外，沃尔玛门店负责人也有超出行业惯例的决策权。他们可以根据当地客户的需求状况，向总部提出具体的要求，通常即刻就能得到满足。因此，沃尔玛的所有店员就会充满欣喜地看到，那些总能以心仪价格买到全部所需产品的客户心满意足地满载而归。

即便如此，凯马特的管理层仍然没有充分意识到，沃尔玛定价及运营策略的重大意义。他们把所有的资源都投入到定位调整及定价策略上，比如引入玛莎·斯图尔特等中高端品牌，与此同时大幅削减各项成本。这些举措尽管能促进销售额增长，但没有触及其过时的商业模式这一根本问题。凯马特的成本劣势日益恶化，现金流逐渐入不敷出。此外，其供应链管理效率低下，库存管理系统尤为不足，造成热销产品时常断货，滞销产品却备货充足。在其即将破产的那几年，凯马特的很多门店与苏联的状况极为相似：有些货架空空如也，有些货架堆积如山，店内寥寥无几的客户也常常神情低落地空手而归。虽然此后凯马特取得了长足的进步，但为时已晚。现在这个曾经在美国零售市场叱咤风云的行业巨头，已经沦为业内无足轻重的泛泛之辈。

如何循环往复、动态调整

正如我们此前看到的那样，企业商业模式必须根据外部环境的变化循环往复、动态调整。没有企业能一蹴而就、一劳永逸。在循环往复的过程中，企业能够更加深入了解商业模式的各个要素，根据其相