那个新的改革愿景和策略不会赢得足够的支持率，尝试变革的努力也

随之成为了泡影。

即便人们大都明白某一反对意见本身就是在引起焦虑，但如果为

数较多的人仍看不出其背后的逻辑谬误的话，你面临的问题可能还是

很严重的，必须小心对待。即便只有一个人对一项好计划表示担忧，

而这个人很聪明或大家很信任他，那么不但他可能倾向于持反对意

见，还会利用一些策略影响更多的人，这时营造的焦虑气氛就像传染

病一样蔓延开来。从这个意义上来说，图书馆故事当中采用的有效回

应方法就像在使用抗生素一样。

在使用这个策略引起他人恐慌心理时，人们说话的语气令人生

厌，或更多的是淡定，还显得很无辜。人们要么非常清楚地知道他们

在做什么及为什么那么做，要么根本就不注意他们的说话方式。一个

人运用策略引人焦虑并扼杀好主意，他未必就是自私的或者不道德

的。对于如何有效应对制造恐慌和其他所有抨击的策略，这方面（本

书很快会谈到更多）的内涵非常丰富。那个新的改革愿景和策略不会赢得足够的支持率，尝试变革的努力也

随之成为了泡影。

即便人们大都明白某一反对意见本身就是在引起焦虑，但如果为

数较多的人仍看不出其背后的逻辑谬误的话，你面临的问题可能还是

很严重的，必须小心对待。即便只有一个人对一项好计划表示担忧，

而这个人很聪明或大家很信任他，那么不但他可能倾向于持反对意

见，还会利用一些策略影响更多的人，这时营造的焦虑气氛就像传染

病一样蔓延开来。从这个意义上来说，图书馆故事当中采用的有效回

应方法就像在使用抗生素一样。

在使用这个策略引起他人恐慌心理时，人们说话的语气令人生

厌，或更多的是淡定，还显得很无辜。人们要么非常清楚地知道他们

在做什么及为什么那么做，要么根本就不注意他们的说话方式。一个

人运用策略引人焦虑并扼杀好主意，他未必就是自私的或者不道德

的。对于如何有效应对制造恐慌和其他所有抨击的策略，这方面（本

书很快会谈到更多）的内涵非常丰富。无限拖延

反对者对一个好计划提出质疑且表示担忧，有时就是想通过拖延

战术来扼杀它。这些意见能延缓沟通和讨论的进程，这样就使它在关

键的截止时间或日期之前无法赢得足够的支持。他们会提出貌似合理

的建议，但如果这些建议被接受的话，一个好的项目将会错失最佳时

机。无限拖延的目的就是要人们多次开会讨论或多次进行非正式投票，

这样一来，大家的劲头就没了，或者另一个不怎么好的想法在人们心

目中有了一席之地。

在图书馆的故事中，至少有1/4的反对意见采用的是拖延战术。

不论有意还是无意，会议一开始，迪卫特斯就把一切可以利用的时间

耗费在讨论图书馆的总体预算甚至市里的预算上。后来还有人出了个

点子，很典型，说是要成立个工作组研究一下。如果当时这个点子被

接受了的话，就延缓了那个电脑计划的进程，到头来森特维尔电脑公

司总部或许也会撤销它的捐赠计划。

无限拖延的战术简单易行，因此很有威力。提出一件事，听起来

很合理，但我们要等（就一段时间）把其他一些项目做完再说，或把无限拖延

反对者对一个好计划提出质疑且表示担忧，有时就是想通过拖延

战术来扼杀它。这些意见能延缓沟通和讨论的进程，这样就使它在关

键的截止时间或日期之前无法赢得足够的支持。他们会提出貌似合理

的建议，但如果这些建议被接受的话，一个好的项目将会错失最佳时

机。无限拖延的目的就是要人们多次开会讨论或多次进行非正式投票，

这样一来，大家的劲头就没了，或者另一个不怎么好的想法在人们心

目中有了一席之地。

在图书馆的故事中，至少有1/4的反对意见采用的是拖延战术。

不论有意还是无意，会议一开始，迪卫特斯就把一切可以利用的时间

耗费在讨论图书馆的总体预算甚至市里的预算上。后来还有人出了个

点子，很典型，说是要成立个工作组研究一下。如果当时这个点子被

接受了的话，就延缓了那个电脑计划的进程，到头来森特维尔电脑公

司总部或许也会撤销它的捐赠计划。

无限拖延的战术简单易行，因此很有威力。提出一件事，听起来

很合理，但我们要等（就一段时间）把其他一些项目做完再说，或把它提交给委员会讨论一下（就把一些要点理一理），或（干脆就）往

后放一放，等下个预算周期再说。

采用拖延战术会把人们的注意力转到某一更合理且更紧迫的事情

上来，这类事情总归都是有的。例如：预算突然不足；竞争对手宣布

意外的举措；立法机关要审议新的具有很大风险性的议案；这里的问

题越来越多，那里的矛盾逐步升级等。这些事情需要立刻予以关注，

但也很少需要百分之百的关注。采用无限拖延战术，就是要把人们百

分之百的注意力都转移到这些所谓的危机上，这样人们就会忘了那个

好计划，或没时间进行关键的沟通和交流。人们本来还自信满满想让

计划获得认同，却因一拖再拖，再没有之前的冲劲了。

最近我们就碰到过这种案例，理由或许就是所谓的“现在手头工

作太多”。可能因为手头项目过多，所以显然不需要再增加其他项目

了。但本案中所提计划涉及的是很有创意的汽车零配件，而且从道理

上讲，也没有人会认为这会影响公司其他所有项目的经济效益。然而

现在的一些主管为了自己手头上项目的运转，需要公司提供大量的人

力、财力和物力，他们自然会把这一新计划看成一种威胁，于是就以

“现在手头工作太多”为由成功地把它扼杀了。它提交给委员会讨论一下（就把一些要点理一理），或（干脆就）往

后放一放，等下个预算周期再说。

采用拖延战术会把人们的注意力转到某一更合理且更紧迫的事情

上来，这类事情总归都是有的。例如：预算突然不足；竞争对手宣布

意外的举措；立法机关要审议新的具有很大风险性的议案；这里的问

题越来越多，那里的矛盾逐步升级等。这些事情需要立刻予以关注，

但也很少需要百分之百的关注。采用无限拖延战术，就是要把人们百

分之百的注意力都转移到这些所谓的危机上，这样人们就会忘了那个

好计划，或没时间进行关键的沟通和交流。人们本来还自信满满想让

计划获得认同，却因一拖再拖，再没有之前的冲劲了。

最近我们就碰到过这种案例，理由或许就是所谓的“现在手头工

作太多”。可能因为手头项目过多，所以显然不需要再增加其他项目

了。但本案中所提计划涉及的是很有创意的汽车零配件，而且从道理

上讲，也没有人会认为这会影响公司其他所有项目的经济效益。然而

现在的一些主管为了自己手头上项目的运转，需要公司提供大量的人

力、财力和物力，他们自然会把这一新计划看成一种威胁，于是就以

“现在手头工作太多”为由成功地把它扼杀了。因为无限拖延策略简单易行，几乎人人都可以用，所以特别危险。

然而正如其他三种抨击策略一样，这种战术带来的许多小问题都会被

一一化解的。

混淆视听

为了扼杀一个好计划，反对者会在讨论时摆出毫不相关的事实，

讲些复杂难懂的道理，或以其他许多方式千方百计地阻挠有效沟通，

使它得不到大家的认同。

在图书馆的故事中，海蒂·阿根达就用“这个怎么样，那个怎么

样”等问题来抨击汉克。这样的抨击会使对话在不知不觉中偏离方向，

无休止地纠缠于这事或那事。别忘了前面的……人们最终会认为所提

建议根本没经过深思熟虑，或者不明白到底在讨论什么。他们会感到

自己很迟钝（这往往会让他们很生气，而且可能会反过来把矛头指向

那个建议或建议者），或者他们听得头都大了，干脆把提议或计划搁

置一边，不去理会。

一些人工于心计，能很聪明地把一场讨论引向非常复杂的境地，

但凡有理智的人就会放弃坚持己见而置身事外。在图书馆的故事中，因为无限拖延策略简单易行，几乎人人都可以用，所以特别危险。

然而正如其他三种抨击策略一样，这种战术带来的许多小问题都会被

一一化解的。

混淆视听

为了扼杀一个好计划，反对者会在讨论时摆出毫不相关的事实，

讲些复杂难懂的道理，或以其他许多方式千方百计地阻挠有效沟通，

使它得不到大家的认同。

在图书馆的故事中，海蒂·阿根达就用“这个怎么样，那个怎么

样”等问题来抨击汉克。这样的抨击会使对话在不知不觉中偏离方向，

无休止地纠缠于这事或那事。别忘了前面的……人们最终会认为所提

建议根本没经过深思熟虑，或者不明白到底在讨论什么。他们会感到

自己很迟钝（这往往会让他们很生气，而且可能会反过来把矛头指向

那个建议或建议者），或者他们听得头都大了，干脆把提议或计划搁

置一边，不去理会。

一些人工于心计，能很聪明地把一场讨论引向非常复杂的境地，

但凡有理智的人就会放弃坚持己见而置身事外。在图书馆的故事中，有超过1/3的反对意见就属于这种圈套。许多人都用过（而卢克斯·斯

马提之类的人对此特别擅长）。一个人如果感到困惑，仍可能会投赞

成票，但他只是不想再纠缠下去，根本不会做出承诺把所提计划付诸

实施。

要达到混淆视听的目的，并不需要提出多么复杂的话题。即便最

简单的计划也能被引向非常复杂的境地，几乎会令任何人感到迷惑不

解。数据是强有力的武器，它们不是用来澄清问题，而是用来迷惑人

的。“你要解决的问题根本就不存在，来看看这份（多达22页）数据

表。我认为，如果把它仔细研究研究的话……”如果反对者抛出的事

例很复杂，大部分人都不知道其中的细节，这足以扼杀一项好计划。

“那个Teledix项目（没人听说过这个）和TX系列产品的竞争策略（在

场的半数人对此一无所知）怎么样了？如果Teledix、TX和这个计划

搅在一起相互影响，我担心第三季度的营业收入将受影响，至少在亚

洲市场会这样，那将是非常糟糕的。你不觉得吗？”

混淆视听策略的运用非常普遍。有时人们根本不喜欢所提建议就

会用到它。更有甚者，像卢克斯之类的人，也可能是无意识地需要显

得比在场的人都聪明，或像司蓓茜之类脑子本身就不是很清楚的人，有超过1/3的反对意见就属于这种圈套。许多人都用过（而卢克斯·斯

马提之类的人对此特别擅长）。一个人如果感到困惑，仍可能会投赞

成票，但他只是不想再纠缠下去，根本不会做出承诺把所提计划付诸

实施。

要达到混淆视听的目的，并不需要提出多么复杂的话题。即便最

简单的计划也能被引向非常复杂的境地，几乎会令任何人感到迷惑不

解。数据是强有力的武器，它们不是用来澄清问题，而是用来迷惑人

的。“你要解决的问题根本就不存在，来看看这份（多达22页）数据

表。我认为，如果把它仔细研究研究的话……”如果反对者抛出的事

例很复杂，大部分人都不知道其中的细节，这足以扼杀一项好计划。

“那个Teledix项目（没人听说过这个）和TX系列产品的竞争策略（在

场的半数人对此一无所知）怎么样了？如果Teledix、TX和这个计划

搅在一起相互影响，我担心第三季度的营业收入将受影响，至少在亚

洲市场会这样，那将是非常糟糕的。你不觉得吗？”

混淆视听策略的运用非常普遍。有时人们根本不喜欢所提建议就

会用到它。更有甚者，像卢克斯之类的人，也可能是无意识地需要显

得比在场的人都聪明，或像司蓓茜之类脑子本身就不是很清楚的人，