后，摩托车销售日渐式微，许多经销商都开始转行。其中，一个与我关系颇好的经销商转行到物流行业，跑到上海从事货代生意。受他的影响，我也开始关注物流行业。一个偶然的机会，我在人才市场发现了正在招聘的宅急送。面试我的是华东大区的一位老总，他看过我的背景以后，邀请我去宅急送担任项目经理。

这是我第一次听说销售团队也有“项目经理”的职位。我很好奇，到底什么是“项目经理”？原来，彼时宅急送的销售部门已经有两支团队：一支是基础销售团队，主要面对普通中小客户；还有一支是项目销售团队，专门负责开发大客户。在我进入公司之前，宅急送已经有了项目团队的雏形，不过当时的大客户还不太多，项目团队比较羸弱。

鉴于此前的工作背景，在进入宅急送以后，我就被派往杭州公司负责市场管理。当时宅急送的规模已经很大，仅仅杭州分公司的团队成员就有一两百人。后来，公司又将我调到上海公司负责销售团队，一直到后期统管整个华东市场。在辗转的过程中，我发现宅急送销售分层的打法真的太科学了，它解决了我早期做管理时的一大痛点——如果一个新员工随意开发大客户，由于其能级不够，他往往会把客户开发弄得一团糟，再派高手开发就会难上加难。而分层的逻辑就可以有效地避免这种状况，让专业的人来服务更重要的客户，这就是大营销体系中特种兵战略的雏形和源头。

于是，我开始在华东地区推广这一做法。比如，当时上海分公司一共有50名销售人员，我将这支部队分为两支队伍：其中40名是基础销售，相当于普通士兵；10名是项目销售，相当于特种兵。这40后，摩托车销售日渐式微，许多经销商都开始转行。其中，一个与我关系颇好的经销商转行到物流行业，跑到上海从事货代生意。受他的影响，我也开始关注物流行业。一个偶然的机会，我在人才市场发现了正在招聘的宅急送。面试我的是华东大区的一位老总，他看过我的背景以后，邀请我去宅急送担任项目经理。

这是我第一次听说销售团队也有“项目经理”的职位。我很好奇，到底什么是“项目经理”？原来，彼时宅急送的销售部门已经有两支团队：一支是基础销售团队，主要面对普通中小客户；还有一支是项目销售团队，专门负责开发大客户。在我进入公司之前，宅急送已经有了项目团队的雏形，不过当时的大客户还不太多，项目团队比较羸弱。

鉴于此前的工作背景，在进入宅急送以后，我就被派往杭州公司负责市场管理。当时宅急送的规模已经很大，仅仅杭州分公司的团队成员就有一两百人。后来，公司又将我调到上海公司负责销售团队，一直到后期统管整个华东市场。在辗转的过程中，我发现宅急送销售分层的打法真的太科学了，它解决了我早期做管理时的一大痛点——如果一个新员工随意开发大客户，由于其能级不够，他往往会把客户开发弄得一团糟，再派高手开发就会难上加难。而分层的逻辑就可以有效地避免这种状况，让专业的人来服务更重要的客户，这就是大营销体系中特种兵战略的雏形和源头。

于是，我开始在华东地区推广这一做法。比如，当时上海分公司一共有50名销售人员，我将这支部队分为两支队伍：其中40名是基础销售，相当于普通士兵；10名是项目销售，相当于特种兵。这40名基础销售再细分为5支小团队，分别负责沪北、沪南、沪西、沪东、沪中五个片区。其中，基础销售只能开发本区域的中小客户，不得跨区域开发，也不得开发大客户。

如果各片区的基础销售遇到了大客户，这个时候怎么办呢？销售人员必须第一时间上报公司，由公司统一分配给项目经理进行开发。比如，我现在的同事饶君老师，彼时正好担任沪中地区基础销售的区域主管。他所主管的地区有代收货款业务需求的大客户特别多，结果他只能上报，不能开发。最后他不胜其烦，希望向公司申请调往上海本部任项目经理，由自己亲自开发这些大客户。

这里就产生了一个问题：如何从基础销售晋升为项目销售？企业必须打通这个人才通道，这就成为我们思考专业线晋升通道的起点和契机。

这里可能有人会疑惑：如何确保基础销售愿意将大客户如数上报公司？如果强制性要求销售人员上交大客户名单，必然会挫伤基础销售的积极性。要想解决这个问题，公司可以提前设计好提成共享机制。比如，公司约定好，凡是基础销售上报的大客户，发现者与开发者提成分配比例为5∶5。如此一来，对于基础销售而言，上报客户至少有两个好处：一是避免客户资源的浪费，如果基础销售的专业能力跟不上，独立开发不下来，最后客户资源就被白白浪费了；二是报备上来以后，基础销售也可以跟随销售特种兵一起学习开发大客户，这对于其提升专业能级大有裨益。

由于分层管理模式在华东大区取得了非常不错的成绩，北京总部名基础销售再细分为5支小团队，分别负责沪北、沪南、沪西、沪东、沪中五个片区。其中，基础销售只能开发本区域的中小客户，不得跨区域开发，也不得开发大客户。

如果各片区的基础销售遇到了大客户，这个时候怎么办呢？销售人员必须第一时间上报公司，由公司统一分配给项目经理进行开发。比如，我现在的同事饶君老师，彼时正好担任沪中地区基础销售的区域主管。他所主管的地区有代收货款业务需求的大客户特别多，结果他只能上报，不能开发。最后他不胜其烦，希望向公司申请调往上海本部任项目经理，由自己亲自开发这些大客户。

这里就产生了一个问题：如何从基础销售晋升为项目销售？企业必须打通这个人才通道，这就成为我们思考专业线晋升通道的起点和契机。

这里可能有人会疑惑：如何确保基础销售愿意将大客户如数上报公司？如果强制性要求销售人员上交大客户名单，必然会挫伤基础销售的积极性。要想解决这个问题，公司可以提前设计好提成共享机制。比如，公司约定好，凡是基础销售上报的大客户，发现者与开发者提成分配比例为5∶5。如此一来，对于基础销售而言，上报客户至少有两个好处：一是避免客户资源的浪费，如果基础销售的专业能力跟不上，独立开发不下来，最后客户资源就被白白浪费了；二是报备上来以后，基础销售也可以跟随销售特种兵一起学习开发大客户，这对于其提升专业能级大有裨益。

由于分层管理模式在华东大区取得了非常不错的成绩，北京总部也借鉴了华东大区的思路，在总部增加了一个新的层级——战略特种兵，专门开发在全国甚至全球范围内招投标的超级大客户。至此，宅急送的销售团队就被分成了三个层级：分公司基础团队、分公司项目团队和总部项目团队。

■ 第一层是分公司基础团队。以上海公司为例，基础团队只能服务区域内的中小客户，碰到大客户必须向总部报备，不得随意开发。每支基础团队的编制为6 ~ 8个人最佳，这是一个人管理的最佳幅度，超过10个人管理起来就会比较吃力。

■ 第二层是分公司的项目团队，绑定行业或产品，比如，服装行业绑定两个项目经理进行开发。同样，你如果是项目销售，那么绝对不可以开发中小客户，即使大客户开发成功，也必须达到一定的金额门槛才能计提销售提成。

■ 第三层是总部的项目团队，专门针对难度大的全国甚至全球招投标客户。

如此一来，专业线晋升通道就搭建好了，出现了一个明显的三级跳：基础销售（业务员）→区域特种兵→战略特种兵。企业在每个层级都要单独设计一个五星评定的标准，具体视团队规模大小而定，人多评五星，人少评三星。最后，如图8-1所示的专业线晋升阶梯就出现了。也借鉴了华东大区的思路，在总部增加了一个新的层级——战略特种兵，专门开发在全国甚至全球范围内招投标的超级大客户。至此，宅急送的销售团队就被分成了三个层级：分公司基础团队、分公司项目团队和总部项目团队。

■ 第一层是分公司基础团队。以上海公司为例，基础团队只能服务区域内的中小客户，碰到大客户必须向总部报备，不得随意开发。每支基础团队的编制为6 ~ 8个人最佳，这是一个人管理的最佳幅度，超过10个人管理起来就会比较吃力。

■ 第二层是分公司的项目团队，绑定行业或产品，比如，服装行业绑定两个项目经理进行开发。同样，你如果是项目销售，那么绝对不可以开发中小客户，即使大客户开发成功，也必须达到一定的金额门槛才能计提销售提成。

■ 第三层是总部的项目团队，专门针对难度大的全国甚至全球招投标客户。

如此一来，专业线晋升通道就搭建好了，出现了一个明显的三级跳：基础销售（业务员）→区域特种兵→战略特种兵。企业在每个层级都要单独设计一个五星评定的标准，具体视团队规模大小而定，人多评五星，人少评三星。最后，如图8-1所示的专业线晋升阶梯就出现了。图8-1 专业线晋升通道

如果基础销售像饶君老师一样，不想开发中小客户，只想开发大客户，怎么办？这个岗位的调动不是由老板说了算，而是由五星评定来决定其能否晋升，晋升条件如下。

■ 基础销售——区域特种兵晋升路线：基础销售连续两次被评为四星级或五星级销售员，就可以挑战一星级区域特种兵。虽然一星级区域特种兵属于专业线，并不参与团队管理，但是仍然享受经理级别待遇。换言之，虽然他们不承担管理职责，但是其基本工资要向经理级别看齐。这就好像军队当中的文艺兵和技术兵，他们虽然并不直接带兵，但也可以享受军衔荣誉及同级别待遇。

■ 区域特种兵——总部特种兵晋升路线：如果连续两次被评图8-1 专业线晋升通道

如果基础销售像饶君老师一样，不想开发中小客户，只想开发大客户，怎么办？这个岗位的调动不是由老板说了算，而是由五星评定来决定其能否晋升，晋升条件如下。

■ 基础销售——区域特种兵晋升路线：基础销售连续两次被评为四星级或五星级销售员，就可以挑战一星级区域特种兵。虽然一星级区域特种兵属于专业线，并不参与团队管理，但是仍然享受经理级别待遇。换言之，虽然他们不承担管理职责，但是其基本工资要向经理级别看齐。这就好像军队当中的文艺兵和技术兵，他们虽然并不直接带兵，但也可以享受军衔荣誉及同级别待遇。

■ 区域特种兵——总部特种兵晋升路线：如果连续两次被评为三星级区域特种兵，就可以挑战总部一星级战略特种兵。同样，战略特种兵享受总监级别待遇。

通过专业线晋升通道的设计，企业实际上给那些不想做管理的销售高手发出了一个信号：即使你不想做管理者，也可以在销售这条路上走得更远，将销售做到极致。不过，老板和上司不会帮助任何一名销售人员安排具体岗位，老板只是负责搭梯子的人，公司只负责搭台，至于每个人能爬到什么岗位，由他们自己说了算。为三星级区域特种兵，就可以挑战总部一星级战略特种兵。同样，战略特种兵享受总监级别待遇。

通过专业线晋升通道的设计，企业实际上给那些不想做管理的销售高手发出了一个信号：即使你不想做管理者，也可以在销售这条路上走得更远，将销售做到极致。不过，老板和上司不会帮助任何一名销售人员安排具体岗位，老板只是负责搭梯子的人，公司只负责搭台，至于每个人能爬到什么岗位，由他们自己说了算。