社会系统的基石：运营沟通机制

管理社会系统的能力也要求领导者能够在关键时刻有效管理运营沟通机制。为了实现具体的业务目标，领导者促进必需的信息交流，把冲突放到桌面上解决，做出必要的决策和调整。我们应该对其中正确的行为加以鼓励，并确保一个运营沟通机制（例如，战略会议做出的战略决策）的成果能够与另一个机制（例如，人才盘点和预算会议上做出的资源分配决策）的成果结合起来。

这听起来是不言而喻的。人们必须分享信息，做出调整以达到目标，但这一切并不会自动完成。作为领导者，我们的责任就是通过设计一种运转良好的运营沟通机制来管理社会系统。这需要耗费时间、精力、当然也需要领导力，让相关的人员聚集在一起，让讨论焦点集中，让彼此开诚布公，这样才能更快、更好地做出商业决策，完成设定的目标。如果我们不管理好这个社会系统，信息交流就会不充分；分歧就不能浮出水面，更不能得到解决；决策也会变慢，导致不是得不到结果，就是花费的时间过长。

我们还必须建立和强化一种行为标准，规定什么行为是可以接受的，什么行为是不能接受的。这需要通过对话来完成。当一个人的行为偏离轨道时，我们必须能够认识到，同时要有勇气当面纠正他，而社会系统的基石：运营沟通机制

管理社会系统的能力也要求领导者能够在关键时刻有效管理运营沟通机制。为了实现具体的业务目标，领导者促进必需的信息交流，把冲突放到桌面上解决，做出必要的决策和调整。我们应该对其中正确的行为加以鼓励，并确保一个运营沟通机制（例如，战略会议做出的战略决策）的成果能够与另一个机制（例如，人才盘点和预算会议上做出的资源分配决策）的成果结合起来。

这听起来是不言而喻的。人们必须分享信息，做出调整以达到目标，但这一切并不会自动完成。作为领导者，我们的责任就是通过设计一种运转良好的运营沟通机制来管理社会系统。这需要耗费时间、精力、当然也需要领导力，让相关的人员聚集在一起，让讨论焦点集中，让彼此开诚布公，这样才能更快、更好地做出商业决策，完成设定的目标。如果我们不管理好这个社会系统，信息交流就会不充分；分歧就不能浮出水面，更不能得到解决；决策也会变慢，导致不是得不到结果，就是花费的时间过长。

我们还必须建立和强化一种行为标准，规定什么行为是可以接受的，什么行为是不能接受的。这需要通过对话来完成。当一个人的行为偏离轨道时，我们必须能够认识到，同时要有勇气当面纠正他，而且往往就在现场纠正。通过坦诚的对话，人们就能了解我们作为一个领导者，认为什么是重要的。例如，他们可以了解到，什么时候不同的观点是受欢迎的；冲突是否可以公开还是会被压制；偏离主题或主题讨论是否可行；决策是以事实还是个人权力为基础。正是在这些引导对话和信息交流的会议中，体现出了领导力是一门艺术。

大多数公司的社会系统都很杂乱，没有精心设计过的运营沟通机制之间彼此毫不相关，所以，运营的结果好坏就只能碰运气了。这就是为什么很多人不得不硬着头皮去参加一些没有任何结果的、毫无意义的会议。在这种会议上，冲突得不到解决，信息交流不畅、扭曲（例如，上述案例中的财务总监感觉被卡尔和其他部门经理排挤，因为他们不提供准确的信息）。所有这些让即使是最有才华的人也发挥不出应有的有效性。

有一位首席执行官还专门做了一个图表，统计出自己在正常的一年中所参加的所有会议。这其中包括52次每周管理例会、12次月度运营的例会、4次为了准备与“华尔街”投资人交流而进行的季度业务总结会，以及一次关于制订长期计划的战略会议。一系列审核人力资本的人才规划会，还有一次预算会议来制定量化指标，为接下来的一年进行资源配置工作。这些还只是常规的日程，总共至少有70个会议（还要算上其他的一些处理突发事件的临时会议和为了准备上述会议召开的筹备会）。

一位卓越的领导者要将很大一部分精力、时间和心血投入到这些会议上。这些由各种常规会议构成的所谓“运营沟通机制”决定了公司最终能实现怎样的业务结果。且往往就在现场纠正。通过坦诚的对话，人们就能了解我们作为一个领导者，认为什么是重要的。例如，他们可以了解到，什么时候不同的观点是受欢迎的；冲突是否可以公开还是会被压制；偏离主题或主题讨论是否可行；决策是以事实还是个人权力为基础。正是在这些引导对话和信息交流的会议中，体现出了领导力是一门艺术。

大多数公司的社会系统都很杂乱，没有精心设计过的运营沟通机制之间彼此毫不相关，所以，运营的结果好坏就只能碰运气了。这就是为什么很多人不得不硬着头皮去参加一些没有任何结果的、毫无意义的会议。在这种会议上，冲突得不到解决，信息交流不畅、扭曲（例如，上述案例中的财务总监感觉被卡尔和其他部门经理排挤，因为他们不提供准确的信息）。所有这些让即使是最有才华的人也发挥不出应有的有效性。

有一位首席执行官还专门做了一个图表，统计出自己在正常的一年中所参加的所有会议。这其中包括52次每周管理例会、12次月度运营的例会、4次为了准备与“华尔街”投资人交流而进行的季度业务总结会，以及一次关于制订长期计划的战略会议。一系列审核人力资本的人才规划会，还有一次预算会议来制定量化指标，为接下来的一年进行资源配置工作。这些还只是常规的日程，总共至少有70个会议（还要算上其他的一些处理突发事件的临时会议和为了准备上述会议召开的筹备会）。

一位卓越的领导者要将很大一部分精力、时间和心血投入到这些会议上。这些由各种常规会议构成的所谓“运营沟通机制”决定了公司最终能实现怎样的业务结果。关于构成公司的社会系统的运营沟通机制，我们有4个相关的问题需要问问自己。

（1）现有的运营沟通机制的目的是什么？这些运营沟通机制，以及它们之间的联系是如何促进目标达成的？

（2）哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要结合？

（3）哪些需要在整体上重新设计和以新的方式进行管理？

（4）需要建立新的运营沟通机制吗？

我们不必非得是首席执行官，也不一定非要是有权力的人，才可以让人们在社会系统中有效工作。如果我们只是一个负责工程、营销或生产的产品经理，我们同样可以和他人就产品特性和定价进行开放性和建设性的讨论。我们可以围绕着业务目标创造我们自己的运营沟通机制。

在大多数公司中存在的混乱都需要运用这种能力来消除，并通过它把大家的注意力集中在关键的问题上。例如，当我们的公司正在决定在哪里生产重要的新产品才能实现有机增长的目标时，我们需要了解外包的影响、在哪些不同的地点建立工厂最佳、与其他生产商合资或签订生产合同、保护知识产权等。只有当我们把来自财务、生产和后勤部门的员工召集起来，分享他们对这些议题的看法，让他们开放、诚实地讨论，才能做出正确的决策。当我们向更高层次或更大行业迈进时，例如，从市场营销这样的职能部门升迁为盈亏中心的主管——我们的成功取决于能否很好地培养这种管理社会系统的能力。关于构成公司的社会系统的运营沟通机制，我们有4个相关的问题需要问问自己。

（1）现有的运营沟通机制的目的是什么？这些运营沟通机制，以及它们之间的联系是如何促进目标达成的？

（2）哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要结合？

（3）哪些需要在整体上重新设计和以新的方式进行管理？

（4）需要建立新的运营沟通机制吗？

我们不必非得是首席执行官，也不一定非要是有权力的人，才可以让人们在社会系统中有效工作。如果我们只是一个负责工程、营销或生产的产品经理，我们同样可以和他人就产品特性和定价进行开放性和建设性的讨论。我们可以围绕着业务目标创造我们自己的运营沟通机制。

在大多数公司中存在的混乱都需要运用这种能力来消除，并通过它把大家的注意力集中在关键的问题上。例如，当我们的公司正在决定在哪里生产重要的新产品才能实现有机增长的目标时，我们需要了解外包的影响、在哪些不同的地点建立工厂最佳、与其他生产商合资或签订生产合同、保护知识产权等。只有当我们把来自财务、生产和后勤部门的员工召集起来，分享他们对这些议题的看法，让他们开放、诚实地讨论，才能做出正确的决策。当我们向更高层次或更大行业迈进时，例如，从市场营销这样的职能部门升迁为盈亏中心的主管——我们的成功取决于能否很好地培养这种管理社会系统的能力。如何判断需要怎样的运营沟通机制

如果想要有效地管理社会系统，我们必须围绕最重要的业务，例如服务新市场或实现增长来设计运营沟通机制。每个运营沟通机制必须要有明确的业务目标。头脑中有了这个目标后，我们要决定哪些人应该参与进来，多长时间应开会讨论一次。如果我们不亲自组织这样的讨论，也应该指派一个具有相关技巧、能够让会议的内容和方式都达到要求的主管来组织。有时，合适的运营沟通机制已经存在了，但需要进行调整，因为它的内容、活动方式、组成方式或领导方式是错误的。一些季度经营总结会、战略会议、人才盘点会议和预算会确实存在这种情况。

下面的一些案例说明，如何创造和调整交流机制以达到业务和行为目标，其中涉及许多与运营沟通机制有关的方面——从在不断变化的条件下创造新产品、发掘新的收入增长点，到改进整个公司的企业文化。

开发新产品以创造持续的收入增长

当托德·布拉德利在2003年开始担任palmOe公司（现在是Palm公司）首席执行官时，这家生产掌上设备的先锋企业已经面临危机。如何判断需要怎样的运营沟通机制

如果想要有效地管理社会系统，我们必须围绕最重要的业务，例如服务新市场或实现增长来设计运营沟通机制。每个运营沟通机制必须要有明确的业务目标。头脑中有了这个目标后，我们要决定哪些人应该参与进来，多长时间应开会讨论一次。如果我们不亲自组织这样的讨论，也应该指派一个具有相关技巧、能够让会议的内容和方式都达到要求的主管来组织。有时，合适的运营沟通机制已经存在了，但需要进行调整，因为它的内容、活动方式、组成方式或领导方式是错误的。一些季度经营总结会、战略会议、人才盘点会议和预算会确实存在这种情况。

下面的一些案例说明，如何创造和调整交流机制以达到业务和行为目标，其中涉及许多与运营沟通机制有关的方面——从在不断变化的条件下创造新产品、发掘新的收入增长点，到改进整个公司的企业文化。

开发新产品以创造持续的收入增长

当托德·布拉德利在2003年开始担任palmOe公司（现在是Palm公司）首席执行官时，这家生产掌上设备的先锋企业已经面临危机。很多人都预测它不可能在手机和大型掌上电脑（Big PDA）的挤压下生存下来。20世纪90年代，Palm凭借其初期产品实现了高速增长，但随着市场的变化和公司的止步不前，新产品开始积压，使收入、现金流和股票价格都受到了很大的影响。布拉德利不想让Palm像夹在三明治中的火腿一样被夹在竞争对手中间，他从供应链着手开始积极降低成本。但更大的问题出在产品设计上，它已经和潜在的客户需要脱节了，技术人员不得不从普通消费者的角度重新审视自己的产品。

Palm从来没有在新理念、新技术的创新上出现问题，可是他们的设计师和工程师过于关注那些愿意购买公司任何产品的社会精英，而忽略了一些潜在的消费者，他们需要的是价格较低、没有复杂技术含量的产品。要实现这一点，需要针对每个细分市场做出正确的调整。在这个过程中需要和工程师、运营专家和销售人员进行沟通，因为工程师明白哪些调整具有技术上的可行性，运营专家知道如何在一定的成本下产出需要的产品，销售人员了解顾客的需求。为了吸收不同的观点，布拉德利建立了一个运营沟通机制，每个项目挑选来自不同职能部门的6~12个人组成团队。每个这样的团队都由一位精心挑选的产品经理领导，他要兼备跨越不同职能部门的视角和管理流动团队的能力。此举的目的是要制造出一种产品以满足Palm之前从未涉及的细分市场的需求。例如，其中一个团队被要求生产一种能获得较大市场占有率的产品，定价99美元，远远低于Palm通常的399美元或499美元的产品价格。这个团队接受了99美元的价格，因为他们在99美元的价格上可以得到合理的利润，并且尽可能生产出在这个价位上比较成功的产品。最终他们设计出了Zire系列掌上电脑。很多人都预测它不可能在手机和大型掌上电脑（Big PDA）的挤压下生存下来。20世纪90年代，Palm凭借其初期产品实现了高速增长，但随着市场的变化和公司的止步不前，新产品开始积压，使收入、现金流和股票价格都受到了很大的影响。布拉德利不想让Palm像夹在三明治中的火腿一样被夹在竞争对手中间，他从供应链着手开始积极降低成本。但更大的问题出在产品设计上，它已经和潜在的客户需要脱节了，技术人员不得不从普通消费者的角度重新审视自己的产品。

Palm从来没有在新理念、新技术的创新上出现问题，可是他们的设计师和工程师过于关注那些愿意购买公司任何产品的社会精英，而忽略了一些潜在的消费者，他们需要的是价格较低、没有复杂技术含量的产品。要实现这一点，需要针对每个细分市场做出正确的调整。在这个过程中需要和工程师、运营专家和销售人员进行沟通，因为工程师明白哪些调整具有技术上的可行性，运营专家知道如何在一定的成本下产出需要的产品，销售人员了解顾客的需求。为了吸收不同的观点，布拉德利建立了一个运营沟通机制，每个项目挑选来自不同职能部门的6~12个人组成团队。每个这样的团队都由一位精心挑选的产品经理领导，他要兼备跨越不同职能部门的视角和管理流动团队的能力。此举的目的是要制造出一种产品以满足Palm之前从未涉及的细分市场的需求。例如，其中一个团队被要求生产一种能获得较大市场占有率的产品，定价99美元，远远低于Palm通常的399美元或499美元的产品价格。这个团队接受了99美元的价格，因为他们在99美元的价格上可以得到合理的利润，并且尽可能生产出在这个价位上比较成功的产品。最终他们设计出了Zire系列掌上电脑。