组中，管理者需要进行劳动分工。但是对于即兴创作团队，事先并不知道子任务，工作分配是后来出现的。一些子任务是不可分解的，因为他们需要团队多个成员的共同努力。劳动分工型团队不可能产生真正的创新，即便是他们每周都召开工作进展会议，创新也很少出现。

从理论上看，在即兴创新中所形成的集体创意不是个体能力所能实现的。现在让我们想一想四人组成的爵士乐队的即兴创作，我们假设一名鼓手、一名贝斯手、一名钢琴演奏手和一名萨克斯手，都在弹奏同样的曲子，但他们被安排在单独隔离的房间里，彼此听不见，这实际上组建了名义团队。然后在录音室把四种声音整合成一个录音带。想象一下，那种音乐听起来会多么糟糕。每一个音乐片段都有细微的但显而易见的不协调，名义乐队绝无可能达到最理想的状态。只有真实爵士乐团的演奏才能成功，作品才会广为流传。即兴创作所带来的创意数量不是个体创意的简单叠加，而是呈指数上升的。

在头脑风暴团队中，某一个人的评论可能激发其他人提出新创意。但是如果第一个人被给予足够的时间，他可能会提出同样多的创意。在爵士乐队中，有那么多不同的表演风格，一个人不可能演奏所有的乐章和韵律。爵士演奏家在其职业生涯中会无数次演奏同样的歌曲，但每次都能有新意。如果要求一些人在一年中的每个周一都用头脑风暴法寻找除臭剂商标名称，相信过不了几周，这些人会发现再想出新创意将面临巨大的困难和压力。与只需简单列出方案的实验室研究相比，团队创造力研究的空间更大、结构也更复杂。冷战时代奥斯本的观点引发了狂热，如今该学科已经发展了很长一段时间。合作创造力科学提示我们：团队设计应该本着促进创造力的目的。组中，管理者需要进行劳动分工。但是对于即兴创作团队，事先并不知道子任务，工作分配是后来出现的。一些子任务是不可分解的，因为他们需要团队多个成员的共同努力。劳动分工型团队不可能产生真正的创新，即便是他们每周都召开工作进展会议，创新也很少出现。

从理论上看，在即兴创新中所形成的集体创意不是个体能力所能实现的。现在让我们想一想四人组成的爵士乐队的即兴创作，我们假设一名鼓手、一名贝斯手、一名钢琴演奏手和一名萨克斯手，都在弹奏同样的曲子，但他们被安排在单独隔离的房间里，彼此听不见，这实际上组建了名义团队。然后在录音室把四种声音整合成一个录音带。想象一下，那种音乐听起来会多么糟糕。每一个音乐片段都有细微的但显而易见的不协调，名义乐队绝无可能达到最理想的状态。只有真实爵士乐团的演奏才能成功，作品才会广为流传。即兴创作所带来的创意数量不是个体创意的简单叠加，而是呈指数上升的。

在头脑风暴团队中，某一个人的评论可能激发其他人提出新创意。但是如果第一个人被给予足够的时间，他可能会提出同样多的创意。在爵士乐队中，有那么多不同的表演风格，一个人不可能演奏所有的乐章和韵律。爵士演奏家在其职业生涯中会无数次演奏同样的歌曲，但每次都能有新意。如果要求一些人在一年中的每个周一都用头脑风暴法寻找除臭剂商标名称，相信过不了几周，这些人会发现再想出新创意将面临巨大的困难和压力。与只需简单列出方案的实验室研究相比，团队创造力研究的空间更大、结构也更复杂。冷战时代奥斯本的观点引发了狂热，如今该学科已经发展了很长一段时间。合作创造力科学提示我们：团队设计应该本着促进创造力的目的。合作能更好地解决复杂问题

直到现在，我们一直在谈论用语言描述的创新：创新成果以单词或句子形式表达出来。当一项团队任务是开发真实的或可视的事物时，事情将会怎样呢？作为一家设计公司，IDEO要求创造出来的产品外观必须出色，他们的头脑风暴法规则包括“可视的、实物化的和考虑空间感”。最近的一项研究发现，团队在视觉创新方面胜过个人。斯坦福大学的心理学家丹·施瓦茨（Da Schwartz）比较了同一个问题的独立解决方式与合作解决方式。例如，施瓦茨要求学生解决8个关于齿轮的问题，除了齿轮的数量不同外，问题的描述是同样的：

5个相互咬合的齿轮排成一条线，很像桌子上的一排25美分硬币，如果你顺时针转动最左边的齿轮，最右边的齿轮将会怎样转动？

先前的研究表明，个体和团队都能很轻松地解决这类问题。一开始，个体和团队都借助手掌模仿齿轮运动。但是舒瓦茨发现在解决这8个问题的过程中，合作的团队常常发现一个潜在的规律：如果齿轮数目增加到奇数，第一个和最后一个齿轮将会以同样的方向转动（这叫奇偶原则）。合作团队中的一对成员一旦发现了这个规律，他们就停止用手去模仿，就能解决8个问题，以及最终的131个齿轮问题，用时仅为没找到规律的1/10。

只有14%的独立工作者发现了这个规律，而58%的合作团队都发合作能更好地解决复杂问题

直到现在，我们一直在谈论用语言描述的创新：创新成果以单词或句子形式表达出来。当一项团队任务是开发真实的或可视的事物时，事情将会怎样呢？作为一家设计公司，IDEO要求创造出来的产品外观必须出色，他们的头脑风暴法规则包括“可视的、实物化的和考虑空间感”。最近的一项研究发现，团队在视觉创新方面胜过个人。斯坦福大学的心理学家丹·施瓦茨（Da Schwartz）比较了同一个问题的独立解决方式与合作解决方式。例如，施瓦茨要求学生解决8个关于齿轮的问题，除了齿轮的数量不同外，问题的描述是同样的：

5个相互咬合的齿轮排成一条线，很像桌子上的一排25美分硬币，如果你顺时针转动最左边的齿轮，最右边的齿轮将会怎样转动？

先前的研究表明，个体和团队都能很轻松地解决这类问题。一开始，个体和团队都借助手掌模仿齿轮运动。但是舒瓦茨发现在解决这8个问题的过程中，合作的团队常常发现一个潜在的规律：如果齿轮数目增加到奇数，第一个和最后一个齿轮将会以同样的方向转动（这叫奇偶原则）。合作团队中的一对成员一旦发现了这个规律，他们就停止用手去模仿，就能解决8个问题，以及最终的131个齿轮问题，用时仅为没找到规律的1/10。

只有14%的独立工作者发现了这个规律，而58%的合作团队都发现了这个规律，两者相差4倍。即使由两个人组成一个名义团队，根据推算，他们应该要用26%的时间就能发现这个规律。因为，为了解决这个问题，合作组成员需要沟通，需要提出双方单独工作所没有的合作性陈述，这些比较抽象的陈述是为了适应每个学生开始工作时的个人视角。

经典的头脑风暴法不会遇到这些问题，因为它的目标是产生一系列的创意。首先，问题是学生们对一些事情一无所知，他们甚至不知道从何谈起；其次，所有的任务都能以可见形式表示出来；再次，每项任务包括诸多不同的元素，只要弄清了元素之间的关系，就能完成任务。

许多创新取决于实物演示、抽象的陈述和内在复杂的联系。科学家常常从视觉和空间角度思考复杂的理论问题，阿尔伯特·爱因斯坦通过想象下降的物体和疾驰的火车，解决了物理学的深奥问题。当然，艺术类工作诸如绘画和雕刻是完全靠视觉的。团队在解决可叠加性的任务时（比如提出创意清单列表）表现得比较糟糕，但他们非常善于解决现实世界中的复杂问题，这时创意往往是先前创意的复杂综合体，对成员来说任务是全新而且不熟悉的，创意的提出往往依靠可见的实物和抽象思维。

多样性与少数派

在第3章，我们了解到成员必须达成默契并且在技术水平大体相当的情况下，团队才能进入心流状态。但是，我们也知道，如果团队成员之间过于熟悉，就不再有新奇感，团队心流会慢慢减弱。因此，现了这个规律，两者相差4倍。即使由两个人组成一个名义团队，根据推算，他们应该要用26%的时间就能发现这个规律。因为，为了解决这个问题，合作组成员需要沟通，需要提出双方单独工作所没有的合作性陈述，这些比较抽象的陈述是为了适应每个学生开始工作时的个人视角。

经典的头脑风暴法不会遇到这些问题，因为它的目标是产生一系列的创意。首先，问题是学生们对一些事情一无所知，他们甚至不知道从何谈起；其次，所有的任务都能以可见形式表示出来；再次，每项任务包括诸多不同的元素，只要弄清了元素之间的关系，就能完成任务。

许多创新取决于实物演示、抽象的陈述和内在复杂的联系。科学家常常从视觉和空间角度思考复杂的理论问题，阿尔伯特·爱因斯坦通过想象下降的物体和疾驰的火车，解决了物理学的深奥问题。当然，艺术类工作诸如绘画和雕刻是完全靠视觉的。团队在解决可叠加性的任务时（比如提出创意清单列表）表现得比较糟糕，但他们非常善于解决现实世界中的复杂问题，这时创意往往是先前创意的复杂综合体，对成员来说任务是全新而且不熟悉的，创意的提出往往依靠可见的实物和抽象思维。

多样性与少数派

在第3章，我们了解到成员必须达成默契并且在技术水平大体相当的情况下，团队才能进入心流状态。但是，我们也知道，如果团队成员之间过于熟悉，就不再有新奇感，团队心流会慢慢减弱。因此，我们只能通过多样化才能避免过度一致，避免群体思维。

位于康涅狄格州韦斯特波特的桥水对冲基金（Bridgewater Associates）向我们展示了如何利用多样性来避免群体思维。桥水对冲基金公司管理着1 700亿美元的投资，用于政府、养老基金、大学和慈善事业。它为客户赚的钱比任何一家对冲基金都多。2010年，桥水对冲基金的回报高于谷歌、eBay、雅虎和亚马逊的利润之和。关键在于桥水对冲基金拥有一种鼓励反对意见和挑战共识的企业文化，即便是资深的老板，任何员工也都可以强烈反对。公司创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）与一个重要的潜在客户的会面结束之后，一位参会员工给达利欧发了一封电子邮件说：“你今天的表现太糟糕了，你根本没有准备，今天是非常糟糕的。”达利欧没有解雇这个员工，而是向参加会议的其他人展示了这封电子邮件，并问他们他做错了什么。

长期的研究实践表明，由不同技能、知识和观念的人所组成的异质团队更擅长于解决复杂的、非常规的问题，而同质团队则能更好、更高效地完成简单任务。但是处于变动的环境中，组织需要创新，短期高效率的代价是最终的失败。例如，一项研究发现最具创新的银行是那些能提供最新产品和服务的银行，这些银行常常有一个技能相当多样化的领导团队。

多样性使团队更具创造性，因为多样化导致的冲突能推动团队挑战更富创造力、更为复杂的工作。“少数观点很重要，因为它们能激发人们的注意力和思想分歧。”伯克利的心理学家查尔斯·内梅斯（Charles Nemeth）说。他将研究对象分组，给他们同样的任务。然后给其中一些小组秘密安插了一个奉命给出错误答案的队友。你可能我们只能通过多样化才能避免过度一致，避免群体思维。

位于康涅狄格州韦斯特波特的桥水对冲基金（Bridgewater Associates）向我们展示了如何利用多样性来避免群体思维。桥水对冲基金公司管理着1 700亿美元的投资，用于政府、养老基金、大学和慈善事业。它为客户赚的钱比任何一家对冲基金都多。2010年，桥水对冲基金的回报高于谷歌、eBay、雅虎和亚马逊的利润之和。关键在于桥水对冲基金拥有一种鼓励反对意见和挑战共识的企业文化，即便是资深的老板，任何员工也都可以强烈反对。公司创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）与一个重要的潜在客户的会面结束之后，一位参会员工给达利欧发了一封电子邮件说：“你今天的表现太糟糕了，你根本没有准备，今天是非常糟糕的。”达利欧没有解雇这个员工，而是向参加会议的其他人展示了这封电子邮件，并问他们他做错了什么。

长期的研究实践表明，由不同技能、知识和观念的人所组成的异质团队更擅长于解决复杂的、非常规的问题，而同质团队则能更好、更高效地完成简单任务。但是处于变动的环境中，组织需要创新，短期高效率的代价是最终的失败。例如，一项研究发现最具创新的银行是那些能提供最新产品和服务的银行，这些银行常常有一个技能相当多样化的领导团队。

多样性使团队更具创造性，因为多样化导致的冲突能推动团队挑战更富创造力、更为复杂的工作。“少数观点很重要，因为它们能激发人们的注意力和思想分歧。”伯克利的心理学家查尔斯·内梅斯（Charles Nemeth）说。他将研究对象分组，给他们同样的任务。然后给其中一些小组秘密安插了一个奉命给出错误答案的队友。你可能认为在不正确的想法上浪费时间会减少团队绩效，但实际上，这些团队更有创造力。正如施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）前主任约翰·西利·布朗（Joh Seely Brow）所说的：“如果你与一个导演交谈，你会发现在电影制作的整个过程中，思想的冲突时刻都在发生……突破性进展常常发生在技术的空白地带……这些技术之间的冲突催生了革新性的新事物。”为了确保矛盾观点的表达能够成功推动创新，IBM、壳牌、安海斯布希和3M等公司采用了形式化的方法来促进分歧。

冲突使团队避免陷入群体思维。但是冲突很难控制，因为它很容易演化为破坏性的人际冲突，进而影响创造力。只有团队具备形成团队心流的条件时，多样化才能够提高绩效。这些条件包括：适当地分享知识、认真倾听和开放式沟通的团队文化；专注于清晰定义的目标；自主、公平和平等参与。

最惊人的创新性观念总是源自不同知识体系的有机结合，这是弗朗斯·约翰松（Fras Johasso）的书籍《美第奇效应》（The Medici Effect）的主题思想。未来研究所（Istitute for the Future）的保罗·萨夫（Paul Saffo）说：“单一领域的先进创新不会导致实质性的变化，只有多个领域交叉影响、共同作用才能带来实质的创新。”团队能高效创新的原因是它能把不同的观念和知识体系整合起来，这是任何个体力量都做不到的。只要团队成员的思维是多样化，团队创造力就会更容易产生。认为在不正确的想法上浪费时间会减少团队绩效，但实际上，这些团队更有创造力。正如施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）前主任约翰·西利·布朗（Joh Seely Brow）所说的：“如果你与一个导演交谈，你会发现在电影制作的整个过程中，思想的冲突时刻都在发生……突破性进展常常发生在技术的空白地带……这些技术之间的冲突催生了革新性的新事物。”为了确保矛盾观点的表达能够成功推动创新，IBM、壳牌、安海斯布希和3M等公司采用了形式化的方法来促进分歧。

冲突使团队避免陷入群体思维。但是冲突很难控制，因为它很容易演化为破坏性的人际冲突，进而影响创造力。只有团队具备形成团队心流的条件时，多样化才能够提高绩效。这些条件包括：适当地分享知识、认真倾听和开放式沟通的团队文化；专注于清晰定义的目标；自主、公平和平等参与。

最惊人的创新性观念总是源自不同知识体系的有机结合，这是弗朗斯·约翰松（Fras Johasso）的书籍《美第奇效应》（The Medici Effect）的主题思想。未来研究所（Istitute for the Future）的保罗·萨夫（Paul Saffo）说：“单一领域的先进创新不会导致实质性的变化，只有多个领域交叉影响、共同作用才能带来实质的创新。”团队能高效创新的原因是它能把不同的观念和知识体系整合起来，这是任何个体力量都做不到的。只要团队成员的思维是多样化，团队创造力就会更容易产生。