一荣誉，是因为它注重建立并维持与供应商的长期价值驱动关系，并取得了成功。

与其说本田是一家生产商，不如说它是一家装配商。它并不在意新车车主从经销商那里拿走的让利。在美国，本田从外部供应商采购的零部件约占整车的80%。这就是它为什么对“将供应商视为合作伙伴而不是消耗性资源”特别有感触的原因。供应商压力过大以及供应商流动性过高都可能会严重损害产品品质，并显著抬高制造成本。

在本田看来，合作很关键，一切都应通过协商（而非命令）进行。按照定义，合作是双向的：本田不仅帮助供应商提高生产率、产品质量和盈利水平，而且鼓励供应商针对本田自身的流程提出建议。例如，通过收集数百条供应商的建议并采纳其中最好的，本田将生产雅阁的成本削减了21.3%。

密切的合作伙伴关系和协作并不意味着本田不会努力降低采购价格。然而，不像其他一些汽车生产商，本田没有通过压榨供应商来实现这一目标。它寻求通过它所称的“目标成本法”（Target Costig）来取得成本控制与供应商利益之间的平衡，而这需要确切知道生产某个特定零部件的成本。仅在美国，目标成本研究小组就有15～20人。该小组知道所采购的每样东西的价格，并利用这一了解制定出目标成本表。其与供应商的价格谈判正是基于这些目标成本。但是，本田并不是简单地迫使低效率供应商也按照这些价格水平操作，它顾及了这些供应商的盈利能力——本田与所有供应商合作，以识别出可能阻碍它们达到目标成本的低效之处。因此，本田的零部件成本会随着供应商效率的提升而下降。一荣誉，是因为它注重建立并维持与供应商的长期价值驱动关系，并取得了成功。

与其说本田是一家生产商，不如说它是一家装配商。它并不在意新车车主从经销商那里拿走的让利。在美国，本田从外部供应商采购的零部件约占整车的80%。这就是它为什么对“将供应商视为合作伙伴而不是消耗性资源”特别有感触的原因。供应商压力过大以及供应商流动性过高都可能会严重损害产品品质，并显著抬高制造成本。

在本田看来，合作很关键，一切都应通过协商（而非命令）进行。按照定义，合作是双向的：本田不仅帮助供应商提高生产率、产品质量和盈利水平，而且鼓励供应商针对本田自身的流程提出建议。例如，通过收集数百条供应商的建议并采纳其中最好的，本田将生产雅阁的成本削减了21.3%。

密切的合作伙伴关系和协作并不意味着本田不会努力降低采购价格。然而，不像其他一些汽车生产商，本田没有通过压榨供应商来实现这一目标。它寻求通过它所称的“目标成本法”（Target Costig）来取得成本控制与供应商利益之间的平衡，而这需要确切知道生产某个特定零部件的成本。仅在美国，目标成本研究小组就有15～20人。该小组知道所采购的每样东西的价格，并利用这一了解制定出目标成本表。其与供应商的价格谈判正是基于这些目标成本。但是，本田并不是简单地迫使低效率供应商也按照这些价格水平操作，它顾及了这些供应商的盈利能力——本田与所有供应商合作，以识别出可能阻碍它们达到目标成本的低效之处。因此，本田的零部件成本会随着供应商效率的提升而下降。本田的“最优合作伙伴”（BP）计划是其供应链优化计划的基础，这一名称本身就体现了本田的“供应商即合作伙伴”观点。全球知名的BP计划将质量分析和问题解决技术相结合，并以五个战略改进领域作为目标。

·最优定位

·最优生产率

·最优产品

·最优定价

·最优合作伙伴

在汽车行业取得成功所要依赖的远不止车型、马力、价格和买家激励。我们在撰写本书时所研究的车企都拥有良好的供应商关系（还可以补充一点——良好的工会关系），这其中或许就蕴含了保障美国车企生存的线索。基于关系而非数量的管理和运营策略能产生美国车企生存所需的销量。我们在一个又一个行业中看到，企业的利益相关者关系质量与其营收和盈利密切相关。实际上，这并没有什么神秘之处。在与喜欢并尊敬的人一起工作时，大多数人所取得的成就都会比与他们不喜欢和不尊敬的人在一起工作时更大。很显然，企业以合作伙伴关系的方式与供应商协作比单纯利用它们更有好处。本田的“最优合作伙伴”（BP）计划是其供应链优化计划的基础，这一名称本身就体现了本田的“供应商即合作伙伴”观点。全球知名的BP计划将质量分析和问题解决技术相结合，并以五个战略改进领域作为目标。

·最优定位

·最优生产率

·最优产品

·最优定价

·最优合作伙伴

在汽车行业取得成功所要依赖的远不止车型、马力、价格和买家激励。我们在撰写本书时所研究的车企都拥有良好的供应商关系（还可以补充一点——良好的工会关系），这其中或许就蕴含了保障美国车企生存的线索。基于关系而非数量的管理和运营策略能产生美国车企生存所需的销量。我们在一个又一个行业中看到，企业的利益相关者关系质量与其营收和盈利密切相关。实际上，这并没有什么神秘之处。在与喜欢并尊敬的人一起工作时，大多数人所取得的成就都会比与他们不喜欢和不尊敬的人在一起工作时更大。很显然，企业以合作伙伴关系的方式与供应商协作比单纯利用它们更有好处。不寻常的管理艺术

美好企业希望使世界变得更美好，但这并不表明它们是由一群“思维混乱”的行善者在经营。美好企业的领导者实践着“不寻常的管理艺术”，我们在这里所称的“不寻常”是指“不相称或意料之外”的结果，产生该结果的活动或条件似乎不应该会产生这样的结果。另外，有人可能会将“不寻常的结果”称为“反直觉式结果”（Couterituitive Outcome）。无论怎样，美好企业经常会采取一些行动，而这些行动所产生的结果与传统管理逻辑所预示的结果完全不同。以下略举几例。

·美好企业将决策权下放，但是这是以增强而非削弱最高决策层在企业所有层级影响力的方式进行的。

·美好企业给一线员工的薪酬通常高于行业水平，但这样做不但没有增加销售成本，而且往往降低了每一美元收入中用于支付薪酬的百分比。

·美好企业很少或根本不依赖传统营销手段，但由于利益相关者对它们的深情关心以及由此产生的口碑推广，它们往往会有强劲的增长。不寻常的管理艺术

美好企业希望使世界变得更美好，但这并不表明它们是由一群“思维混乱”的行善者在经营。美好企业的领导者实践着“不寻常的管理艺术”，我们在这里所称的“不寻常”是指“不相称或意料之外”的结果，产生该结果的活动或条件似乎不应该会产生这样的结果。另外，有人可能会将“不寻常的结果”称为“反直觉式结果”（Couterituitive Outcome）。无论怎样，美好企业经常会采取一些行动，而这些行动所产生的结果与传统管理逻辑所预示的结果完全不同。以下略举几例。

·美好企业将决策权下放，但是这是以增强而非削弱最高决策层在企业所有层级影响力的方式进行的。

·美好企业给一线员工的薪酬通常高于行业水平，但这样做不但没有增加销售成本，而且往往降低了每一美元收入中用于支付薪酬的百分比。

·美好企业很少或根本不依赖传统营销手段，但由于利益相关者对它们的深情关心以及由此产生的口碑推广，它们往往会有强劲的增长。·上市美好企业往往很少受华尔街分析师的预期影响，但一般会实现更高的市盈率。

·美好企业的运营透明度高于大多数企业，却很少卷入诉讼。

我们可以适当地认为：美好企业投入企业资源使世界变得更美好，并将之视为有效地创造财富的前提。这确有出人意料之处。当然，仍有许多反对者不同意这种观点。《经济学人》（The Ecoomist）发表的一篇经典文章认为，“企业从事慈善是在拿别人的钱行善”。我们只能对赛普拉斯半导体公司（Cypress Semicoductor）首席执行官T. J.罗杰斯（T. J. Rodgers）这样的高管表示同情，他们就是这么看待企业行善的。我们还很同情拥有这样一种狭隘观的高管所领导的企业的股东（尤其是赛普拉斯半导体的股东），原因很快会揭晓。

2006年，针对约翰·麦基关于“将全食超市作为使世界变得更美好的工具”的承诺，罗杰斯发表了令人震惊的轻蔑指责。罗杰斯在《理性》（Reaso）杂志一篇关于“企业社会责任”的辩论文章中针锋相对地写道：“麦基的专业操守在利他主义的空想面前屈服了，这表明，他试图通过将‘利己主义’狭隘地定义为‘增加短期利润’来否认已被经验证明的‘利己主义’社会效益。”罗杰斯在辩论中所表述的，是对麦基观点的曲解。罗杰斯进一步抱怨道：“我讨厌麦基，因为我拒绝接受利他主义的理念把我贬为一个以自我为中心的孩子，不管其营销宣传听起来有多诱人，这些理念都给人类带来了太多的苦难。”

罗杰斯的心智框架使他无法明白全食超市商业模式的有效性。相·上市美好企业往往很少受华尔街分析师的预期影响，但一般会实现更高的市盈率。

·美好企业的运营透明度高于大多数企业，却很少卷入诉讼。

我们可以适当地认为：美好企业投入企业资源使世界变得更美好，并将之视为有效地创造财富的前提。这确有出人意料之处。当然，仍有许多反对者不同意这种观点。《经济学人》（The Ecoomist）发表的一篇经典文章认为，“企业从事慈善是在拿别人的钱行善”。我们只能对赛普拉斯半导体公司（Cypress Semicoductor）首席执行官T. J.罗杰斯（T. J. Rodgers）这样的高管表示同情，他们就是这么看待企业行善的。我们还很同情拥有这样一种狭隘观的高管所领导的企业的股东（尤其是赛普拉斯半导体的股东），原因很快会揭晓。

2006年，针对约翰·麦基关于“将全食超市作为使世界变得更美好的工具”的承诺，罗杰斯发表了令人震惊的轻蔑指责。罗杰斯在《理性》（Reaso）杂志一篇关于“企业社会责任”的辩论文章中针锋相对地写道：“麦基的专业操守在利他主义的空想面前屈服了，这表明，他试图通过将‘利己主义’狭隘地定义为‘增加短期利润’来否认已被经验证明的‘利己主义’社会效益。”罗杰斯在辩论中所表述的，是对麦基观点的曲解。罗杰斯进一步抱怨道：“我讨厌麦基，因为我拒绝接受利他主义的理念把我贬为一个以自我为中心的孩子，不管其营销宣传听起来有多诱人，这些理念都给人类带来了太多的苦难。”

罗杰斯的心智框架使他无法明白全食超市商业模式的有效性。相反，他认为这是对股东利益的不合理妥协。奇怪的是，在攻击麦基的过程中，罗杰斯却忽略了赛普拉斯半导体长期无果的盈利努力。该企业的资产负债表显示，其净收益为负的4.08亿美元。“这意味着，在其整个23年的历史中，赛普拉斯亏掉的投资者的钱比它为投资者赚的钱多得多”，麦基在其明显温和的反驳中这样说道。

至于麦基的经营理念给股东带来了怎样的回报，还是来看看他在反驳罗杰斯的《理性》杂志辩论文章中是怎么说的吧。

在跻身《财富》500强的所有食品零售商（包含沃尔玛）中，我们的利润占销售额百分比、投资回报率、每平方英尺销售额、同店销售额及增长率都是最高的。目前，我们的规模每三年半就增长一倍。归根结底，全食超市的利益相关者经营理念发挥了重要作用，并为我们的所有利益相关者（包括投资者）创造了巨大的价值。

全食超市的商业模式并不是建立在模糊不清的、理想主义的企业社会责任观念之下。将供应商以及其他外围利益相关者纳入其“五年发展规划”有助于构建信任，谁能说与你的业务合作伙伴建立信任是思维混乱的表现呢？

瑞典的美好企业宜家是全球最大的家具企业，它在2013年的年收入高达350亿美元。该企业对供应商实施了严苛的环境标准。此外，宜家拒绝低价竞标者，并与更坚定地承诺减轻对环境的负面影响的供应商签约。有人也许会说，尽管采取了这样的做法，但宜家还是拥有了庞大的规模；不过，还有人也许会说，这样的结果部分地是源于这样的做法。反，他认为这是对股东利益的不合理妥协。奇怪的是，在攻击麦基的过程中，罗杰斯却忽略了赛普拉斯半导体长期无果的盈利努力。该企业的资产负债表显示，其净收益为负的4.08亿美元。“这意味着，在其整个23年的历史中，赛普拉斯亏掉的投资者的钱比它为投资者赚的钱多得多”，麦基在其明显温和的反驳中这样说道。

至于麦基的经营理念给股东带来了怎样的回报，还是来看看他在反驳罗杰斯的《理性》杂志辩论文章中是怎么说的吧。

在跻身《财富》500强的所有食品零售商（包含沃尔玛）中，我们的利润占销售额百分比、投资回报率、每平方英尺销售额、同店销售额及增长率都是最高的。目前，我们的规模每三年半就增长一倍。归根结底，全食超市的利益相关者经营理念发挥了重要作用，并为我们的所有利益相关者（包括投资者）创造了巨大的价值。

全食超市的商业模式并不是建立在模糊不清的、理想主义的企业社会责任观念之下。将供应商以及其他外围利益相关者纳入其“五年发展规划”有助于构建信任，谁能说与你的业务合作伙伴建立信任是思维混乱的表现呢？

瑞典的美好企业宜家是全球最大的家具企业，它在2013年的年收入高达350亿美元。该企业对供应商实施了严苛的环境标准。此外，宜家拒绝低价竞标者，并与更坚定地承诺减轻对环境的负面影响的供应商签约。有人也许会说，尽管采取了这样的做法，但宜家还是拥有了庞大的规模；不过，还有人也许会说，这样的结果部分地是源于这样的做法。