不通。这样做不公平，而且会带来离职风险。但是，如果有明显的差距，水平明显不在一个档次上——既要考虑你的衡量标准，也要考虑其他人对两位高管的看法——那么我认为这可能是明智的做法，也不会有引入新高管所带来的器官移植问题。所以，这种办法不是不行，但水平上必须有显著的差距。哪怕有差距，但是差距有争议的空间，这就不是个好主意。

如果要从外面雇人，那么为了留住表现不错，而且你确实想留下的人，我认为通常的办法是聘请能让人学到东西的人。如果你做到了，那么许多有追求的人会留下来。如果他们看不到能从新高管身上学到什么，那么从心理健康和职业发展来看，更好的做法或许就是另寻去处，再次攀登陡峭的学习曲线。所以，确实是要看情况。但我不认为这是回避招聘的理由。

留住表现不错，而且你确实想留下的人的办法是聘请能让人学到东西的人。

——基思·拉博伊斯

归根结底，如果11~12位高管中有一位对你特别有价值，那么你可以做两件事。一件事是为他提供培训，试着教他加快成长的脚步，以便承担更大的职责。但这件事能不能做，要看公司的发展速度。另外，你要认识一批能帮忙的导师，而且不能同时送好几位高管去培训。所以，如果我手下有一个潜力广阔的财务副总裁，而且我确实想把他调教成CFO，那么这件事是有可能做成的，未必要在他头上安排一个CFO。但这会耗费很大精力。我不能同时调教产品总监、工程开发主不通。这样做不公平，而且会带来离职风险。但是，如果有明显的差距，水平明显不在一个档次上——既要考虑你的衡量标准，也要考虑其他人对两位高管的看法——那么我认为这可能是明智的做法，也不会有引入新高管所带来的器官移植问题。所以，这种办法不是不行，但水平上必须有显著的差距。哪怕有差距，但是差距有争议的空间，这就不是个好主意。

如果要从外面雇人，那么为了留住表现不错，而且你确实想留下的人，我认为通常的办法是聘请能让人学到东西的人。如果你做到了，那么许多有追求的人会留下来。如果他们看不到能从新高管身上学到什么，那么从心理健康和职业发展来看，更好的做法或许就是另寻去处，再次攀登陡峭的学习曲线。所以，确实是要看情况。但我不认为这是回避招聘的理由。

留住表现不错，而且你确实想留下的人的办法是聘请能让人学到东西的人。

——基思·拉博伊斯

归根结底，如果11~12位高管中有一位对你特别有价值，那么你可以做两件事。一件事是为他提供培训，试着教他加快成长的脚步，以便承担更大的职责。但这件事能不能做，要看公司的发展速度。另外，你要认识一批能帮忙的导师，而且不能同时送好几位高管去培训。所以，如果我手下有一个潜力广阔的财务副总裁，而且我确实想把他调教成CFO，那么这件事是有可能做成的，未必要在他头上安排一个CFO。但这会耗费很大精力。我不能同时调教产品总监、工程开发主管和财务副总裁。

埃拉德：CEO应该怎么开高管会议？

基思：好问题。我认为到了某个点，每个CEO都会对此感到挫败。我学到的一个教训是，高管团队会议不一定只是为CEO开的。事实上，它往往对参会的高管更重要，更有价值。他们与其他高管坐到了一起，了解公司内同时在发生什么，以便做出更好的、更明智的决策。

高管会议对你未必有特别的启发，因为你与所有高管和职能部门都有一对一交流。会上提出来的内容你可能都知道，你大概也应该知道。

但会议的建设性意义在于争辩、对话或信息的横向分享。

我认为许多CEO感到挫败的原因是，会议没有给他们带来额外的价值。但他们忘了，会议给在场的其他三个人、四个人或五个人带来了价值。如果你拿出自己的一两个小时就能让高管们做得更好的话，那完全是值得的。这是典型的一本万利。

埃拉德：你认为好的会议议程是什么样的？

基思：我认为议题应该限制在三个左右。会上会做信息分享，但接下来会讨论和辩论可行的议题。如果同时做太多场辩论的话，我觉得大家的注意力会减弱。

有些公司会拿出一整天做这件事，而且辩论得非常深入。我不确定这是一个好主意。这取决于你的公司需要有多密切的配合才能正常管和财务副总裁。

埃拉德：CEO应该怎么开高管会议？

基思：好问题。我认为到了某个点，每个CEO都会对此感到挫败。我学到的一个教训是，高管团队会议不一定只是为CEO开的。事实上，它往往对参会的高管更重要，更有价值。他们与其他高管坐到了一起，了解公司内同时在发生什么，以便做出更好的、更明智的决策。

高管会议对你未必有特别的启发，因为你与所有高管和职能部门都有一对一交流。会上提出来的内容你可能都知道，你大概也应该知道。

但会议的建设性意义在于争辩、对话或信息的横向分享。

我认为许多CEO感到挫败的原因是，会议没有给他们带来额外的价值。但他们忘了，会议给在场的其他三个人、四个人或五个人带来了价值。如果你拿出自己的一两个小时就能让高管们做得更好的话，那完全是值得的。这是典型的一本万利。

埃拉德：你认为好的会议议程是什么样的？

基思：我认为议题应该限制在三个左右。会上会做信息分享，但接下来会讨论和辩论可行的议题。如果同时做太多场辩论的话，我觉得大家的注意力会减弱。

有些公司会拿出一整天做这件事，而且辩论得非常深入。我不确定这是一个好主意。这取决于你的公司需要有多密切的配合才能正常运转。我倾向于认为一到三个小时就绰绰有余了，尤其是在你部署了工具——指标、KPI（关键绩效指标）、仪表盘——的情况下，这样大家甚至在开会前就能了解公司的情况。

在这种情况下，我喜欢在前一天晚上把材料发下去。材料可以是分点式的，围绕3P——计划（pla）、进度（progress）和问题（problem）——展开，会前分发，好让大家先琢磨琢磨公司的近况。之后还可以讨论两个影响公司的议题，也可以是CEO确实不知道正确答案，于是希望集思广益的问题。

埃拉德：我还注意到一件事。在公司的初期阶段，一场高管团队会议有许多议题。后来，这些议题就分散了。有一个单独的营收团队和指标会议，有一部分高管参加。还有一个关于公司进展的扩大会议，议题可能不同于高管会议中的一些战略议题。

基思：没错，你有时会将争议性的战略议题，或者未必有正确答案，而是一个取舍问题的议题分开讨论。这与运营状况回顾不同，后者是：目前的KPI怎么样？经营状况是否良好？发展速度怎么样？我们应该做哪些不同的事？有时是CEO先主持一场会议，然后由COO或同等级的领导再开一场会议。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。运转。我倾向于认为一到三个小时就绰绰有余了，尤其是在你部署了工具——指标、KPI（关键绩效指标）、仪表盘——的情况下，这样大家甚至在开会前就能了解公司的情况。

在这种情况下，我喜欢在前一天晚上把材料发下去。材料可以是分点式的，围绕3P——计划（pla）、进度（progress）和问题（problem）——展开，会前分发，好让大家先琢磨琢磨公司的近况。之后还可以讨论两个影响公司的议题，也可以是CEO确实不知道正确答案，于是希望集思广益的问题。

埃拉德：我还注意到一件事。在公司的初期阶段，一场高管团队会议有许多议题。后来，这些议题就分散了。有一个单独的营收团队和指标会议，有一部分高管参加。还有一个关于公司进展的扩大会议，议题可能不同于高管会议中的一些战略议题。

基思：没错，你有时会将争议性的战略议题，或者未必有正确答案，而是一个取舍问题的议题分开讨论。这与运营状况回顾不同，后者是：目前的KPI怎么样？经营状况是否良好？发展速度怎么样？我们应该做哪些不同的事？有时是CEO先主持一场会议，然后由COO或同等级的领导再开一场会议。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。你需要COO吗

十年前，如果你是一家高增长公司的创始人，那么投资人很有可能希望引入一名“监护人”CEO来打理你的公司。近年来，随着谢丽尔·桑德伯格在脸书树立了成功的榜样，COO的行情看涨。现在，一家爆发性高增长公司更有可能请一名COO来协助创始人，而非请一名CEO来代替创始人。

Box（博克斯）、脸书、Stripe、Square、推特和Yelp都在某个时点聘请了COO来辅弼创始人，而没有让一个“白头发的专业运营者”接任CEO。你需要COO吗

十年前，如果你是一家高增长公司的创始人，那么投资人很有可能希望引入一名“监护人”CEO来打理你的公司。近年来，随着谢丽尔·桑德伯格在脸书树立了成功的榜样，COO的行情看涨。现在，一家爆发性高增长公司更有可能请一名COO来协助创始人，而非请一名CEO来代替创始人。

Box（博克斯）、脸书、Stripe、Square、推特和Yelp都在某个时点聘请了COO来辅弼创始人，而没有让一个“白头发的专业运营者”接任CEO。为什么要COO

聘请COO不是在组织架构图里加一个头衔，而是要找到你所需的背景和经验。理想情况下，你要的是一个人来补足、运作和执行你作为创始人的愿景。许多技术向或产品向的创始人想要（也应该）将关注点一直放在产品和总体市场战略上。同时，COO会组建和管理创始人不感兴趣、缺少经验或者单纯管不过来的职能部门。

作为举例，COO的职责可能包括：

1. 增大高管带宽。COO可以成为技术向或产品向创始人的商业合伙人。

2. 实现公司扩张。高增长公司在扩大规模和实施简单流程方面有特殊需求（例如，招聘基础设施、公司治理等等）。

3. 搭建高管团队和组织脚手架。COO通常负责创始人不太懂的方面（比如财务、会计和销售）的高管和团队，也能协助筛选和招聘产品、工程、营销方面的高管。

4. 接手创始人没有时间管、不适合管或不想用心管的方面。一为什么要COO

聘请COO不是在组织架构图里加一个头衔，而是要找到你所需的背景和经验。理想情况下，你要的是一个人来补足、运作和执行你作为创始人的愿景。许多技术向或产品向的创始人想要（也应该）将关注点一直放在产品和总体市场战略上。同时，COO会组建和管理创始人不感兴趣、缺少经验或者单纯管不过来的职能部门。

作为举例，COO的职责可能包括：

1. 增大高管带宽。COO可以成为技术向或产品向创始人的商业合伙人。

2. 实现公司扩张。高增长公司在扩大规模和实施简单流程方面有特殊需求（例如，招聘基础设施、公司治理等等）。

3. 搭建高管团队和组织脚手架。COO通常负责创始人不太懂的方面（比如财务、会计和销售）的高管和团队，也能协助筛选和招聘产品、工程、营销方面的高管。

4. 接手创始人没有时间管、不适合管或不想用心管的方面。一