6.储备领导者管理

6.1 晋升考评组领导人力资源部定期统计、分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。6.2 储备领导者的条件：在工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大的发展潜力，在个人职业发展规划中希望任职的职位是公司的核心职位。6.3 工作流程6.3.1 确定关键职位。人力资源部会同各用人部门对公司职位进行分析，确定哪些职位是关键的、需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。6.3.2 储备人才的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。6.3.3 对初选的储备人才的考核。按要接替职位的要求进行考核。6.3.4 储备领导者的任用。当公司出现职位空缺时，经考核选拔后为储备领导者办理晋升。

7.领导者优化体系

7.1 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式进行处理。7.2 找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者。7.2.1 年度绩效考核成绩低于75分的。7.2.2 连续三次月度绩效考核成绩低于80分的。7.2.3 连续三年年度绩效考核成绩为75～80分的。6.储备领导者管理

6.1 晋升考评组领导人力资源部定期统计、分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。6.2 储备领导者的条件：在工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大的发展潜力，在个人职业发展规划中希望任职的职位是公司的核心职位。6.3 工作流程6.3.1 确定关键职位。人力资源部会同各用人部门对公司职位进行分析，确定哪些职位是关键的、需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。6.3.2 储备人才的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。6.3.3 对初选的储备人才的考核。按要接替职位的要求进行考核。6.3.4 储备领导者的任用。当公司出现职位空缺时，经考核选拔后为储备领导者办理晋升。

7.领导者优化体系

7.1 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式进行处理。7.2 找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者。7.2.1 年度绩效考核成绩低于75分的。7.2.2 连续三次月度绩效考核成绩低于80分的。7.2.3 连续三年年度绩效考核成绩为75～80分的。7.3 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层级，由人力资源部准备个人材料，公司对不合格领导者进行讨论与分析。对于主管人员层级，由所在部门准备个人材料，由人力资源部和分管领导、所在部门负责人对其进行分析。7.4 决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，通过事前资料收集和会议讨论，拟定相应的处理方法，报总经理批准。7.4.1 降级使用。对于能力不够的领导者予以降级处理，但必须按比例严格执行。7.4.2 轮换。对于能力不适合现职的领导者，给予职位轮换。7.4.3 留职察看（转入观察期）。对于仍有潜力或不合格原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3～6个月）必须达到的量化或具体的目标，当领导者有明显改进时，要鼓励并进行告知；当无明显改进时，可采取其他措施进行处理。7.4.4 解雇。解雇那些没有改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

【工具3-04】 员工职业发展规划表

（续表）7.3 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层级，由人力资源部准备个人材料，公司对不合格领导者进行讨论与分析。对于主管人员层级，由所在部门准备个人材料，由人力资源部和分管领导、所在部门负责人对其进行分析。7.4 决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，通过事前资料收集和会议讨论，拟定相应的处理方法，报总经理批准。7.4.1 降级使用。对于能力不够的领导者予以降级处理，但必须按比例严格执行。7.4.2 轮换。对于能力不适合现职的领导者，给予职位轮换。7.4.3 留职察看（转入观察期）。对于仍有潜力或不合格原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3～6个月）必须达到的量化或具体的目标，当领导者有明显改进时，要鼓励并进行告知；当无明显改进时，可采取其他措施进行处理。7.4.4 解雇。解雇那些没有改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

【工具3-04】 员工职业发展规划表

（续表）【工具3-05】 管理职务晋升推荐表【工具3-05】 管理职务晋升推荐表（续表）

说明：“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。

【工具3-06】 员工晋升申请表（续表）

说明：“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。

【工具3-06】 员工晋升申请表