那些想要获得成功的公司需要做两件事：克服创新疲劳症和建立有创造力的文化。这两个步骤能够让公司抓住已经拥有的认知盈余，并从中获益。要是盲目地重复创新或者数字化这些老话，哪个步骤都完成不了。这种盲目的重复其实是陷在老式的创新思维里了，反而会起反作用。

在旧体系里，生产力就是让人们和机器一起工作，或者说像机器一样工作。效率就是那时候的准则，在工作量中会予以评估。越多、越快也就意味着越好，因为流程变快了，就有更多的数据点，工作强度也会更大。机器学习是完全契合这种心态的，在流水线上做出一点科幻式的改进就有了福特制。以前，那些累人又毫无价值的工作都是员工手工完成的，而在明媚的工作新世界里，人工智能就可以接手那些没完没了的工作了。生产力万岁！

但真正的新生产力却全然不同。在这个体系里，生产力的衡量标准是公司抓住认知盈余的能力。新时代的成功不看多么有效地复制了以前的体系，而看公司有没有这样的体系来跟踪新奇创意的创造、关注、培育和实现。我之前就见过这样的体系。有的工厂产品是令人印象深刻的，根本就不关心产品到底实不实用。因此，一家造鞋厂就只造右脚的鞋，因为右脚的鞋产生的效益更好；一家钢筋厂对钢筋能不能用毫不在乎，钢筋产量大就好了。这就是机器学习，这就是人工智能。时间一长，一个经济体系就产生了。这个经济体系看似高效，其实创造出来的东西压根就不是人们想要或者需要的。

在我们这个年代，我们可以看到一些类似的画面。有公司大量生产无穷尽的创新玩具，也有公司声称创新是其核心价值观。不断有风那些想要获得成功的公司需要做两件事：克服创新疲劳症和建立有创造力的文化。这两个步骤能够让公司抓住已经拥有的认知盈余，并从中获益。要是盲目地重复创新或者数字化这些老话，哪个步骤都完成不了。这种盲目的重复其实是陷在老式的创新思维里了，反而会起反作用。

在旧体系里，生产力就是让人们和机器一起工作，或者说像机器一样工作。效率就是那时候的准则，在工作量中会予以评估。越多、越快也就意味着越好，因为流程变快了，就有更多的数据点，工作强度也会更大。机器学习是完全契合这种心态的，在流水线上做出一点科幻式的改进就有了福特制。以前，那些累人又毫无价值的工作都是员工手工完成的，而在明媚的工作新世界里，人工智能就可以接手那些没完没了的工作了。生产力万岁！

但真正的新生产力却全然不同。在这个体系里，生产力的衡量标准是公司抓住认知盈余的能力。新时代的成功不看多么有效地复制了以前的体系，而看公司有没有这样的体系来跟踪新奇创意的创造、关注、培育和实现。我之前就见过这样的体系。有的工厂产品是令人印象深刻的，根本就不关心产品到底实不实用。因此，一家造鞋厂就只造右脚的鞋，因为右脚的鞋产生的效益更好；一家钢筋厂对钢筋能不能用毫不在乎，钢筋产量大就好了。这就是机器学习，这就是人工智能。时间一长，一个经济体系就产生了。这个经济体系看似高效，其实创造出来的东西压根就不是人们想要或者需要的。

在我们这个年代，我们可以看到一些类似的画面。有公司大量生产无穷尽的创新玩具，也有公司声称创新是其核心价值观。不断有风险投资在跟风产品上投钱，公司也都成群结队地复制最新版本的创新。公司要在未来取得成功，这样是行不通的。公司需要拒绝这种假高效，专注于建设公司文化。在这种文化里，当下效率和最佳实践即为最佳生产力这样的想法会受到挑战。公司需要拒绝创新的简化主义模型，拥抱包容、尊重与多样性。公司也需要准备好拒绝肤浅创新。但是要做到这几点，公司需要更好地把公司认知盈余里的创意和真知灼见联系起来。而要实现这种联系又需要理解创意的生命周期，其中更重要的是理解创意是如何死去的。

谈谈冷淡的社会环境

没有几个人会觉得在西伯利亚开葡萄园是个好创意，想在沙特阿拉伯开鲜花种植公司的人就更少了，也几乎没人会觉得阿拉斯加是创建香蕉帝国的好地方。根本没人会觉得创造力需要依靠大官僚主义。确实，可能是有那么几个人很勇敢，还尝试过一两个上面那些想法，不过我也还没听说过这样的人。要是真的有人这么做了，还成功做起了生意的话，我们是该送上赞赏的。但是，几乎没人这样做，这是因为创意都是基于一定背景的。

要是有人曾经在明显敌对的环境中提出过自己的创意，对我所说的话可能就一点都不会感到惊讶了。或者说有人在适合的环境中提出了自己的创意，立马就被别人慷慨又激动地接受，由此感受到了强烈的喜悦之情。要是你有这样的经历的话，应该也会毫不讶异。我们在讨论创新的时候经常把它作为一种力量，觉得就算是在最冷淡的社会环境中也会支持它，觉得好创意最后都会大获全胜。这些假设都是大有问题的。险投资在跟风产品上投钱，公司也都成群结队地复制最新版本的创新。公司要在未来取得成功，这样是行不通的。公司需要拒绝这种假高效，专注于建设公司文化。在这种文化里，当下效率和最佳实践即为最佳生产力这样的想法会受到挑战。公司需要拒绝创新的简化主义模型，拥抱包容、尊重与多样性。公司也需要准备好拒绝肤浅创新。但是要做到这几点，公司需要更好地把公司认知盈余里的创意和真知灼见联系起来。而要实现这种联系又需要理解创意的生命周期，其中更重要的是理解创意是如何死去的。

谈谈冷淡的社会环境

没有几个人会觉得在西伯利亚开葡萄园是个好创意，想在沙特阿拉伯开鲜花种植公司的人就更少了，也几乎没人会觉得阿拉斯加是创建香蕉帝国的好地方。根本没人会觉得创造力需要依靠大官僚主义。确实，可能是有那么几个人很勇敢，还尝试过一两个上面那些想法，不过我也还没听说过这样的人。要是真的有人这么做了，还成功做起了生意的话，我们是该送上赞赏的。但是，几乎没人这样做，这是因为创意都是基于一定背景的。

要是有人曾经在明显敌对的环境中提出过自己的创意，对我所说的话可能就一点都不会感到惊讶了。或者说有人在适合的环境中提出了自己的创意，立马就被别人慷慨又激动地接受，由此感受到了强烈的喜悦之情。要是你有这样的经历的话，应该也会毫不讶异。我们在讨论创新的时候经常把它作为一种力量，觉得就算是在最冷淡的社会环境中也会支持它，觉得好创意最后都会大获全胜。这些假设都是大有问题的。在实际操作里，我们在公司里常常看到的是好创意被忽略，然后遭遇一阵强烈反对，之后就会开始一系列创意安乐死的流程，几乎没有创意能顽强存活下来。比如说盖瑞·斯塔克伟泽（Gary Starkweather），他是激光专家，在施乐（Xerox）公司的第一研究中心工作。他首先（以完整概念的形式）有了激光打印机这个想法。如今，你会觉得一个激光专家在世界顶尖的办公用具公司的研究中心工作，有这样的创意纯属偶然，而且公司也肯定会以极大的兴趣接受这个创意。你要是这么想就错了。其实盖瑞把这个创意报告给了老板，老板马上就说这太费钱、太复杂了，是个愚蠢的创意。之后盖瑞就偷偷地实行这个创意，并要求转到另一个研究中心——传奇的施乐帕洛阿图研究中心（PARC）。是的，就是这个地方。在这里，史蒂夫·乔布斯有了麦金塔电脑（Macitosh）这个创意，没有它我们现在估计都没有个人计算机，也没有互联网。换句话说，这个地方是创新产业最具代表性的地方，被认为是有史以来对创意最友好的环境了。

在施乐帕洛阿图研究中心，盖瑞可以好好地把激光打印机的想法付诸实践了，可是过程也并非一帆风顺。研究中心在测试了打印技术后，许多管理层的人都认为打印技术就是一个错误——尤其是荒谬的激光打印机。那时候有3个团队是负责打印技术的，在预算中，一个团队拨了50人的款，一个拨了20人的款，而激光打印团队就只拨了2个人的款。是的，只有2个人。即使之后，团队间进行了一次竞赛，激光打印团队轻易就取胜了，也仍然没有得到管理层的支持。这个创意存活下来了，可只是存活下来了而已。

这看起来很消极。就算在神话般的施乐帕洛阿图研究中心，创意在实际操作里，我们在公司里常常看到的是好创意被忽略，然后遭遇一阵强烈反对，之后就会开始一系列创意安乐死的流程，几乎没有创意能顽强存活下来。比如说盖瑞·斯塔克伟泽（Gary Starkweather），他是激光专家，在施乐（Xerox）公司的第一研究中心工作。他首先（以完整概念的形式）有了激光打印机这个想法。如今，你会觉得一个激光专家在世界顶尖的办公用具公司的研究中心工作，有这样的创意纯属偶然，而且公司也肯定会以极大的兴趣接受这个创意。你要是这么想就错了。其实盖瑞把这个创意报告给了老板，老板马上就说这太费钱、太复杂了，是个愚蠢的创意。之后盖瑞就偷偷地实行这个创意，并要求转到另一个研究中心——传奇的施乐帕洛阿图研究中心（PARC）。是的，就是这个地方。在这里，史蒂夫·乔布斯有了麦金塔电脑（Macitosh）这个创意，没有它我们现在估计都没有个人计算机，也没有互联网。换句话说，这个地方是创新产业最具代表性的地方，被认为是有史以来对创意最友好的环境了。

在施乐帕洛阿图研究中心，盖瑞可以好好地把激光打印机的想法付诸实践了，可是过程也并非一帆风顺。研究中心在测试了打印技术后，许多管理层的人都认为打印技术就是一个错误——尤其是荒谬的激光打印机。那时候有3个团队是负责打印技术的，在预算中，一个团队拨了50人的款，一个拨了20人的款，而激光打印团队就只拨了2个人的款。是的，只有2个人。即使之后，团队间进行了一次竞赛，激光打印团队轻易就取胜了，也仍然没有得到管理层的支持。这个创意存活下来了，可只是存活下来了而已。

这看起来很消极。就算在神话般的施乐帕洛阿图研究中心，创意想要存活下来都很难，那在普通企业中存活下来的概率又能有多少呢？我还是觉得从中吸取的教训应该是截然相反的。对创意而言，神话般的环境根本就不存在，就算是再聪明的机构也会有笨手笨脚的时候。创意在任何环境中都会面临死亡，不管公司有多出名。所以，要搞明白，创建一个创意与创新都有可能发光发热的环境，创建一个连稚嫩创意都能成长为成熟创意的环境，靠的其实是我们自己。可是如果要做到这些，我们就得更好地理解创意，就算不知道创意是如何诞生的（大部分创新书籍中都有所关注），也得知道创意是如何死去的。

创意孤独的死亡过程

我们严重误解了创意的死亡，尤其是在企业内部。那些说企业是怎样阻碍创意和创造力发展的说法是有很大问题的。我们在讲到企业的时候，常常会觉得它是由特殊的一种人——“创新绝缘星人”构成的，并在此认知上编造我们的故事。之后呢，我们每谈到这些人，搞得就像这些人只会在公司晃来晃去，还老是果断地对创意来一顿痛批。这成了我们的创意被嘲笑，同事暗中妨碍我们，老板又会说“不行，不好意思，这个主意肯定行不通”的借口。这样的想法是大大的误解。其实，创造力更多时候会被人以被动又安静的方式而阻碍。谋杀创意的人根本毫不自知。大多数创意是因为没有受到注意与照料才死去的，而不是公然的反对与批判。

杀死创意的最好工具不过就是经常的小哈欠而已。

不管是在什么公司，你总能想象到这么一场会议。在这个小小的画面里，我们可以看到企业中的创意究竟是怎么死去的。有点像这样想要存活下来都很难，那在普通企业中存活下来的概率又能有多少呢？我还是觉得从中吸取的教训应该是截然相反的。对创意而言，神话般的环境根本就不存在，就算是再聪明的机构也会有笨手笨脚的时候。创意在任何环境中都会面临死亡，不管公司有多出名。所以，要搞明白，创建一个创意与创新都有可能发光发热的环境，创建一个连稚嫩创意都能成长为成熟创意的环境，靠的其实是我们自己。可是如果要做到这些，我们就得更好地理解创意，就算不知道创意是如何诞生的（大部分创新书籍中都有所关注），也得知道创意是如何死去的。

创意孤独的死亡过程

我们严重误解了创意的死亡，尤其是在企业内部。那些说企业是怎样阻碍创意和创造力发展的说法是有很大问题的。我们在讲到企业的时候，常常会觉得它是由特殊的一种人——“创新绝缘星人”构成的，并在此认知上编造我们的故事。之后呢，我们每谈到这些人，搞得就像这些人只会在公司晃来晃去，还老是果断地对创意来一顿痛批。这成了我们的创意被嘲笑，同事暗中妨碍我们，老板又会说“不行，不好意思，这个主意肯定行不通”的借口。这样的想法是大大的误解。其实，创造力更多时候会被人以被动又安静的方式而阻碍。谋杀创意的人根本毫不自知。大多数创意是因为没有受到注意与照料才死去的，而不是公然的反对与批判。

杀死创意的最好工具不过就是经常的小哈欠而已。

不管是在什么公司，你总能想象到这么一场会议。在这个小小的画面里，我们可以看到企业中的创意究竟是怎么死去的。有点像这样的一个过程：

“嘿，听着，我有一个点子！”

“……”

“你想不想听啊？”

“嗯。想啊……这里还有咖啡吗？”

“还有的吧，看看这个壶里有没有。所以你想不想听我的点子啊？”

“我觉得……好吧，到底是什么鬼东西。”

“如果，我们不用A流程，去建立一个新系统。这个新系统里顾客就可以自己处理投诉，你觉得怎么样？”

“（哈欠）嗯……我吧……你知道的，点子还要契合预算。”

“那你喜不喜欢我的点子？”

“应该吧，我还要想想。顺便说一句，我们的咖啡喝完了。”

这个小场景里的对话没有明显的“不”或者“你的点子有点蠢，浪费时间”这样的字眼，没有直接的批判，也没有说这个点子是没有价值的。其实，要是你不懂社交礼仪，可能还会觉得这段对话是表示了支持。聆听者做出了几条保证，给了个含糊不清的肯定答案，甚至还做出承诺会去想想这个点子。但除非你理解人和公司的运作模式，的一个过程：

“嘿，听着，我有一个点子！”

“……”

“你想不想听啊？”

“嗯。想啊……这里还有咖啡吗？”

“还有的吧，看看这个壶里有没有。所以你想不想听我的点子啊？”

“我觉得……好吧，到底是什么鬼东西。”

“如果，我们不用A流程，去建立一个新系统。这个新系统里顾客就可以自己处理投诉，你觉得怎么样？”

“（哈欠）嗯……我吧……你知道的，点子还要契合预算。”

“那你喜不喜欢我的点子？”

“应该吧，我还要想想。顺便说一句，我们的咖啡喝完了。”

这个小场景里的对话没有明显的“不”或者“你的点子有点蠢，浪费时间”这样的字眼，没有直接的批判，也没有说这个点子是没有价值的。其实，要是你不懂社交礼仪，可能还会觉得这段对话是表示了支持。聆听者做出了几条保证，给了个含糊不清的肯定答案，甚至还做出承诺会去想想这个点子。但除非你理解人和公司的运作模式，