工具　财务指标管控

表6–2　还钱能力分析表（偿债）

表6–3　管理能力分析表（营运）

表6–4　赚钱能力分析表（盈利）工具　财务指标管控

表6–2　还钱能力分析表（偿债）

表6–3　管理能力分析表（营运）

表6–4　赚钱能力分析表（盈利）表6–5　发展能力分析表（增长）表6–5　发展能力分析表（增长）第7章　成本领先思维：成本改善，利润倍

增

成本领先的价值与意义：让企业活得久一点。

所谓成本，是指企业获取收入和利润的必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收入的投入。成本领先并不意味着企业如何成功，但成本领先至少可以让企业活得久一点，这就是成本领先的价值与意义。

在成本管控过程中，企业老板要了解自己产品的成本，了解企业亏损的原因，了解哪些产品是能够产生利润的。了解这些后，再做其他工作就变得顺理成章了。

成本的本质

有人一提到财务，就会想到“开源节流”，甚至带点偏见地认为“营销是开源的（增加收入），财务是节流的（控制成本）”。虽然这一说法把财务理解得有些狭隘，但也是有一定道理的，并且比较通俗易懂。

“利润=收入-成本”，这是财务领域中非常重要的一个恒等式。成本问题是很多老板非常在意的问题。经常有人说，减少一分钱的成本浪费就能够多赚一分钱，意思是每降低一分钱成本，企业就多一分钱第7章　成本领先思维：成本改善，利润倍

增

成本领先的价值与意义：让企业活得久一点。

所谓成本，是指企业获取收入和利润的必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收入的投入。成本领先并不意味着企业如何成功，但成本领先至少可以让企业活得久一点，这就是成本领先的价值与意义。

在成本管控过程中，企业老板要了解自己产品的成本，了解企业亏损的原因，了解哪些产品是能够产生利润的。了解这些后，再做其他工作就变得顺理成章了。

成本的本质

有人一提到财务，就会想到“开源节流”，甚至带点偏见地认为“营销是开源的（增加收入），财务是节流的（控制成本）”。虽然这一说法把财务理解得有些狭隘，但也是有一定道理的，并且比较通俗易懂。

“利润=收入-成本”，这是财务领域中非常重要的一个恒等式。成本问题是很多老板非常在意的问题。经常有人说，减少一分钱的成本浪费就能够多赚一分钱，意思是每降低一分钱成本，企业就多一分钱利润，所以很多老板对成本的话题非常感兴趣。

1．什么是大成本？

什么是成本？有人说成本是魔鬼，是吃掉利润的。这种说法虽然有一定道理，但不完全正确，因为这是基于小成本的思维。

大成本的思维告诉我们，成本是“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它是可用货币单位加以衡量的”。成本是企业获取收入和利润的一个必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收入的资源投入。

成本的本质是什么？“成本是客户愿意支付的部分”，客户不愿意支付的是损失、浪费或残次品。成本不是浪费，也不是损失，浪费与损失是企业所不能容忍的。而成本不同，成本是必要的。

成本与企业的战略有关系。当企业的战略定位确定下来或产品设计确定下来，成本基本上就确定了70%～80%。举个最简单的例子，企业的战略定位是做“高端产品”，那么在设计、用料、生产、包装等很多方面都比中端和低端产品的成本要高，但这个“较高成本”是符合企业战略定位的。

另外，成本与产品的研发设计也有很大关系。研发设计一旦确定了，成本的70%就确定了。比如手机产品，如果因设计环节的缺陷而导致“通信天线”出了问题，那必然会造成大量产品的返厂或召回，从而产生巨大的成本。如果手机在设计的过程中减少缺陷，则可能不会产生返厂、召回所导致的质量成本和售后服务成本。利润，所以很多老板对成本的话题非常感兴趣。

1．什么是大成本？

什么是成本？有人说成本是魔鬼，是吃掉利润的。这种说法虽然有一定道理，但不完全正确，因为这是基于小成本的思维。

大成本的思维告诉我们，成本是“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它是可用货币单位加以衡量的”。成本是企业获取收入和利润的一个必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收入的资源投入。

成本的本质是什么？“成本是客户愿意支付的部分”，客户不愿意支付的是损失、浪费或残次品。成本不是浪费，也不是损失，浪费与损失是企业所不能容忍的。而成本不同，成本是必要的。

成本与企业的战略有关系。当企业的战略定位确定下来或产品设计确定下来，成本基本上就确定了70%～80%。举个最简单的例子，企业的战略定位是做“高端产品”，那么在设计、用料、生产、包装等很多方面都比中端和低端产品的成本要高，但这个“较高成本”是符合企业战略定位的。

另外，成本与产品的研发设计也有很大关系。研发设计一旦确定了，成本的70%就确定了。比如手机产品，如果因设计环节的缺陷而导致“通信天线”出了问题，那必然会造成大量产品的返厂或召回，从而产生巨大的成本。如果手机在设计的过程中减少缺陷，则可能不会产生返厂、召回所导致的质量成本和售后服务成本。2．成本的分类

成本可以分为作业成本和策略成本。

作业成本是指在不影响质量的前提下越低越好的成本，比如制造企业为生产产品而产生的一些制造行为的成本。

策略成本取决于企业战略发展的需要，策略成本不是越低越好，有些策略成本该花就得花。比如，企业为了提高管理成熟度，派高管和财务人员去学习财务知识，或者花钱请咨询公司对企业进行财务培训，都需要耗费成本。但是这种成本是非常必要的，如果企业花100万元做一次咨询，能够把成本降下来，并且提升整个企业的管理成熟度，那么这100万元就花得很值。

企业在战略发展过程中，最常用的就是“差异化策略”和“成本领先策略”。如果一家企业成本管控做得比同行好，把成本控制到了最低，那么这个企业是非常具有竞争力的。

在现实中，许多民营企业老板本身就是控制成本的高手，但民营企业依然存在大量的成本浪费，依然有很大的成本挖掘空间。有A、B两家公司，A公司收入10元，成本8元，利润2元；B公司收入10元，成本9元，利润1元。那么对于A公司来说，就是成本领先的。

当然，成本领先并不意味着企业成功到一定程度，而是可以让企业活得比其他企业久，这就是成本领先带来的价值。

举个例子，还是刚才的A、B两家公司，当经济危机来临或市场竞争激烈时，A公司使用最典型的方法——价格战，把产品价格降到9元，这样A公司还有1元的利润；而B公司的成本已经是9元了，如果2．成本的分类

成本可以分为作业成本和策略成本。

作业成本是指在不影响质量的前提下越低越好的成本，比如制造企业为生产产品而产生的一些制造行为的成本。

策略成本取决于企业战略发展的需要，策略成本不是越低越好，有些策略成本该花就得花。比如，企业为了提高管理成熟度，派高管和财务人员去学习财务知识，或者花钱请咨询公司对企业进行财务培训，都需要耗费成本。但是这种成本是非常必要的，如果企业花100万元做一次咨询，能够把成本降下来，并且提升整个企业的管理成熟度，那么这100万元就花得很值。

企业在战略发展过程中，最常用的就是“差异化策略”和“成本领先策略”。如果一家企业成本管控做得比同行好，把成本控制到了最低，那么这个企业是非常具有竞争力的。

在现实中，许多民营企业老板本身就是控制成本的高手，但民营企业依然存在大量的成本浪费，依然有很大的成本挖掘空间。有A、B两家公司，A公司收入10元，成本8元，利润2元；B公司收入10元，成本9元，利润1元。那么对于A公司来说，就是成本领先的。

当然，成本领先并不意味着企业成功到一定程度，而是可以让企业活得比其他企业久，这就是成本领先带来的价值。

举个例子，还是刚才的A、B两家公司，当经济危机来临或市场竞争激烈时，A公司使用最典型的方法——价格战，把产品价格降到9元，这样A公司还有1元的利润；而B公司的成本已经是9元了，如果