人记录会议的全过程”部分中说道（2003:27）：单独委派一个人将会议的全程进展记录在大黑板上或是投影仪上。当会议主持者每次宣布一项会议内容时，这项内容的有关要点和决定都会在会议的整个过程中展现在众人的面前，这样一来就可以减少与会者对会议内容的误解以及不必要的重复。人记录会议的全过程”部分中说道（2003:27）：单独委派一个人将会议的全程进展记录在大黑板上或是投影仪上。当会议主持者每次宣布一项会议内容时，这项内容的有关要点和决定都会在会议的整个过程中展现在众人的面前，这样一来就可以减少与会者对会议内容的误解以及不必要的重复。会议纪要及其它

部门管理者主持召开会议，注意利用好“会议纪要”这一工具是很必要的。

实际工作中，有新手部门领导存在不重视会议纪要的情况。研究完了事项，却没有安排专人拟出会议纪要，要么草草出份会议纪要为的仅是应付痕迹管理。这本质上是对会议纪要重要性认识的不足。

应该看到，会议纪要既是部门管理者推行其意志的重要载体，也是部门管理者高效推进下属工作的重要依托。

《忙总管理笔记·管理闲谈》一书中说：我的会议纪要经常与会议记录相去甚远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了。

你是否如此借鉴，也许你有自己的看法。但这其中把“会议纪要”当成推行管理意志重要工具的把握，却是值得称许的。

通过“会议纪要”这一方式，你把待解决事项的任务书、路线图、时间表进行了专项列明，事项的保质保量完成就与领导意志有机地做了融合。其次，会议纪要也是高效推进工作的重要依托。待解决的事项，在部门召开会议研究部署后，后续进展如何，是否按计划完成，日后的督促督查工作，其所依托即是本次会议形成的“会议纪要”。会议纪要及其它

部门管理者主持召开会议，注意利用好“会议纪要”这一工具是很必要的。

实际工作中，有新手部门领导存在不重视会议纪要的情况。研究完了事项，却没有安排专人拟出会议纪要，要么草草出份会议纪要为的仅是应付痕迹管理。这本质上是对会议纪要重要性认识的不足。

应该看到，会议纪要既是部门管理者推行其意志的重要载体，也是部门管理者高效推进下属工作的重要依托。

《忙总管理笔记·管理闲谈》一书中说：我的会议纪要经常与会议记录相去甚远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了。

你是否如此借鉴，也许你有自己的看法。但这其中把“会议纪要”当成推行管理意志重要工具的把握，却是值得称许的。

通过“会议纪要”这一方式，你把待解决事项的任务书、路线图、时间表进行了专项列明，事项的保质保量完成就与领导意志有机地做了融合。其次，会议纪要也是高效推进工作的重要依托。待解决的事项，在部门召开会议研究部署后，后续进展如何，是否按计划完成，日后的督促督查工作，其所依托即是本次会议形成的“会议纪要”。就部门管理而言，“会后要落实”是管理常识，会后的落实比会议本身更重要。基于此，以下的做法就很有必要：

一是“会后”要立即形成会议纪要，并抄送涉及到的部门或个人。法约尔在《工业管理与一般管理》中说：每次会议都要做笔录，并且在下次会议开始时进行宣读，这种笔录一般是由一个部门经理以外的、被称为秘书的人来做。

二是对会议纪要列明的代办事项，要由专人形成书面督办事项，明确办理时限、责任部门、责任人等，并按照办理时限的50%、75%时段下发完成或进展情况反馈。责任到人，人、岗、责相对应，就会较大程度上实现压力自注。知名企业万达对会议结果的追踪机制值得学习，比如目前完成了哪些工作、还需要做哪些工作、下次开会预计进度是百分之多少、能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度；此外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒负责同志加快项目进程。

三是对及时完成的事项，可以予以书面排名表扬（但要知道，善于表扬，是领导者有效用权的一种手段。在特定的时间内，领导表扬下属的次数要适当。否则边际效用递减）。对未及时完成的，要求负责人写出原因以及下步计划，并承诺完成时间。就部门管理而言，“会后要落实”是管理常识，会后的落实比会议本身更重要。基于此，以下的做法就很有必要：

一是“会后”要立即形成会议纪要，并抄送涉及到的部门或个人。法约尔在《工业管理与一般管理》中说：每次会议都要做笔录，并且在下次会议开始时进行宣读，这种笔录一般是由一个部门经理以外的、被称为秘书的人来做。

二是对会议纪要列明的代办事项，要由专人形成书面督办事项，明确办理时限、责任部门、责任人等，并按照办理时限的50%、75%时段下发完成或进展情况反馈。责任到人，人、岗、责相对应，就会较大程度上实现压力自注。知名企业万达对会议结果的追踪机制值得学习，比如目前完成了哪些工作、还需要做哪些工作、下次开会预计进度是百分之多少、能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度；此外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒负责同志加快项目进程。

三是对及时完成的事项，可以予以书面排名表扬（但要知道，善于表扬，是领导者有效用权的一种手段。在特定的时间内，领导表扬下属的次数要适当。否则边际效用递减）。对未及时完成的，要求负责人写出原因以及下步计划，并承诺完成时间。第二章 怎么做好部门汇报工作

从某种角度看，管理的控制职能特别是事中控制，是组织按照一定目标对各种可能状态进行选择，这个“选择”中，离不开信息。部门的汇报，可能有当面口头的或书面甚至正式公文形式的。口头也好书面也好，仅是形式，内在则是信息的轮转为上述选择提供着基础支撑。第二章 怎么做好部门汇报工作

从某种角度看，管理的控制职能特别是事中控制，是组织按照一定目标对各种可能状态进行选择，这个“选择”中，离不开信息。部门的汇报，可能有当面口头的或书面甚至正式公文形式的。口头也好书面也好，仅是形式，内在则是信息的轮转为上述选择提供着基础支撑。以分析法助力

本节提出以分析法来助力部门的汇报工作。如具体举例来说，“七何法”就是其中一种。

这七个“何”是面向七个方向的发问，即做何、为何、何时、何人、何地、如何、何数。这个起源于二战中美军陆军兵器修理部的概括为5H2W的分析法，其中的“W”对应的是what、why、whe、who、where，这几个单词分别指对象（做何）、目的（为何）、时间（何时）、人员（何人）、地点（何地）；“H”则对应的是how、how much，分别指方法（如何）和花费（何数）等。“百度百科”里总结说这个工作法有四方面的优点，其中一个说的是“有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考”。

那么，为什么在“怎样做好部门汇报工作”这一章，以此为例对分析法做介绍呢？

如果你曾经有过汇报经历，你可以回顾一下，你每次汇报之前或汇报时，最发愁的是什么，是不是听取汇报的上级结合你汇报的内容对你的发问？这就譬如冷兵器时代双方将领交战时的“三板斧”一样，上级对某一点有疑惑时，往往会连珠炮式地发出数问，你接好了应对妥了，则过关无虞，一旦哪一板斧没接好，由于汇报面对面时间有限，你的反馈机会稍纵即逝，就容易形成硬伤而影响汇报效果。以分析法助力

本节提出以分析法来助力部门的汇报工作。如具体举例来说，“七何法”就是其中一种。

这七个“何”是面向七个方向的发问，即做何、为何、何时、何人、何地、如何、何数。这个起源于二战中美军陆军兵器修理部的概括为5H2W的分析法，其中的“W”对应的是what、why、whe、who、where，这几个单词分别指对象（做何）、目的（为何）、时间（何时）、人员（何人）、地点（何地）；“H”则对应的是how、how much，分别指方法（如何）和花费（何数）等。“百度百科”里总结说这个工作法有四方面的优点，其中一个说的是“有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考”。

那么，为什么在“怎样做好部门汇报工作”这一章，以此为例对分析法做介绍呢？

如果你曾经有过汇报经历，你可以回顾一下，你每次汇报之前或汇报时，最发愁的是什么，是不是听取汇报的上级结合你汇报的内容对你的发问？这就譬如冷兵器时代双方将领交战时的“三板斧”一样，上级对某一点有疑惑时，往往会连珠炮式地发出数问，你接好了应对妥了，则过关无虞，一旦哪一板斧没接好，由于汇报面对面时间有限，你的反馈机会稍纵即逝，就容易形成硬伤而影响汇报效果。