顺便说一下，结构化揭示的因果关系中的因和果是可以互换位置的，正如上文所述，企业是一个“相互作用的过程”。本书的目的是探寻推动企业持续成长的原因，然而正因为企业实现了持续成长，被视作原因的因素才能继续成立，也就是说它成为持续成长的结果。我们要理解因果关系的局限性，更重要的是找出引起持续成长这一结果的原因。

关注转折点与组织的维持、进化

本书从“持续性的高额业绩”的角度出发，拉长时间轴，开展信息收集和分析，梳理历史进程，了解持续成长型企业在某个特定的成长阶段和时期中，组织和人才管理是如何变化、如何维持的，进而在变化的过程中掌握持续成长型企业组织和人才管理的方法。为此，我们需要关注以下两点。

第一，关注转折点。在漫长的企业发展史中，所有企业都会直面大大小小的危机和内外环境的变化。当面临这些转折点时，企业如何将危机转化为促进成长和自我革新的动力，在很大程度上决定了该企业能否“持续成长”。因此，我们应该关注转折点前后的组织和人才管理。

第二，考察平稳局面下的组织建设与人才培养。我们不仅关注企业的“V型复苏”“如何渡过难关”等剧烈的变化，还要说明穿越危机、回归正常后的日常管理的本质，考察如何防止正常化的组织陷入惰性，如何不断地推动组织的进化。

急剧变化是常态顺便说一下，结构化揭示的因果关系中的因和果是可以互换位置的，正如上文所述，企业是一个“相互作用的过程”。本书的目的是探寻推动企业持续成长的原因，然而正因为企业实现了持续成长，被视作原因的因素才能继续成立，也就是说它成为持续成长的结果。我们要理解因果关系的局限性，更重要的是找出引起持续成长这一结果的原因。

关注转折点与组织的维持、进化

本书从“持续性的高额业绩”的角度出发，拉长时间轴，开展信息收集和分析，梳理历史进程，了解持续成长型企业在某个特定的成长阶段和时期中，组织和人才管理是如何变化、如何维持的，进而在变化的过程中掌握持续成长型企业组织和人才管理的方法。为此，我们需要关注以下两点。

第一，关注转折点。在漫长的企业发展史中，所有企业都会直面大大小小的危机和内外环境的变化。当面临这些转折点时，企业如何将危机转化为促进成长和自我革新的动力，在很大程度上决定了该企业能否“持续成长”。因此，我们应该关注转折点前后的组织和人才管理。

第二，考察平稳局面下的组织建设与人才培养。我们不仅关注企业的“V型复苏”“如何渡过难关”等剧烈的变化，还要说明穿越危机、回归正常后的日常管理的本质，考察如何防止正常化的组织陷入惰性，如何不断地推动组织的进化。

急剧变化是常态我们希望本书可以展现应用于未来的普遍性原理，不过有人认为现代社会风云激荡，研究企业的成功经验、总结原因的方法难以奏效，以往的成功案例不适用于今后。这种观点也许有一定的道理，当今世界正在发生前所未有的变化，互联网、手机等交流通信工具快速普及，生产制造一线、服务网点等遍布全球，世界金融市场联动性增强。

虽然现在变化的速度加快，世界的复杂性提高，但以前也是如此，例如两次世界大战、载人宇宙飞船的技术研发等都引起了世界的巨变。或许我们无法期待日本重现20世纪70年代的高速增长，但是金砖国家和亚洲各国发展势头迅猛。一些企业曾在类似的时代应对变化，不断成长，我们认为全面回顾这些企业的历程对现在的经营管理也富有启示作用。

本书的结构

本书第一部分从定量分析和定性分析两个角度选定持续成长型企业，以阐明其组织建设和人才培养的关键。不同于以往的大多数研究，本书不是单纯地把关键因素罗列出来，而是通过高管层、中层、普通员工、组织文化等可以作为管理对象的单元，将包括业绩在内的相互关系可视化，建立一个动态模型。

实现持续成长的企业有一个共同特征，那就是它们会坚持不懈地进行自我变革，而推动自我变革的是重视社会使命的经营理念和目光长远的战略决策。另外，尊重个体、同时培养共同体意识也是不可或缺的。企业要想实现自我变革，还要将以下3种组织行动能力结合起来：①执行与变革力；②知识创造力；③愿景共享力。我们希望本书可以展现应用于未来的普遍性原理，不过有人认为现代社会风云激荡，研究企业的成功经验、总结原因的方法难以奏效，以往的成功案例不适用于今后。这种观点也许有一定的道理，当今世界正在发生前所未有的变化，互联网、手机等交流通信工具快速普及，生产制造一线、服务网点等遍布全球，世界金融市场联动性增强。

虽然现在变化的速度加快，世界的复杂性提高，但以前也是如此，例如两次世界大战、载人宇宙飞船的技术研发等都引起了世界的巨变。或许我们无法期待日本重现20世纪70年代的高速增长，但是金砖国家和亚洲各国发展势头迅猛。一些企业曾在类似的时代应对变化，不断成长，我们认为全面回顾这些企业的历程对现在的经营管理也富有启示作用。

本书的结构

本书第一部分从定量分析和定性分析两个角度选定持续成长型企业，以阐明其组织建设和人才培养的关键。不同于以往的大多数研究，本书不是单纯地把关键因素罗列出来，而是通过高管层、中层、普通员工、组织文化等可以作为管理对象的单元，将包括业绩在内的相互关系可视化，建立一个动态模型。

实现持续成长的企业有一个共同特征，那就是它们会坚持不懈地进行自我变革，而推动自我变革的是重视社会使命的经营理念和目光长远的战略决策。另外，尊重个体、同时培养共同体意识也是不可或缺的。企业要想实现自我变革，还要将以下3种组织行动能力结合起来：①执行与变革力；②知识创造力；③愿景共享力。第二部分首先解释为什么这些要素看上去很简单，却难以付诸实践，然后探寻在没有“特效药”、无法出奇制胜的情况下，实践的关键点是什么。我们列出并分析了大多数企业容易坠入的陷阱和面临的障碍，并在此基础上提出了克服困难的实践智慧，即组织和人力资源管理的理想状态。第二部分首先解释为什么这些要素看上去很简单，却难以付诸实践，然后探寻在没有“特效药”、无法出奇制胜的情况下，实践的关键点是什么。我们列出并分析了大多数企业容易坠入的陷阱和面临的障碍，并在此基础上提出了克服困难的实践智慧，即组织和人力资源管理的理想状态。  第一部分 

持续成长型企业的特征

第一部分结合定量分析与定性分析，说明“持续成长型企业与其他企业有何不同”。第一章介绍了持续成长型企业采取的管理模式。第二章具体阐释了使企业持续成长成为现实的三种组织能力，分析了它们的结构关系，挖掘出每一种组织能力与高管层、中层、普通员工、组织文化等经营资源之间的关联性。第三章详细论述了作为持续成长型企业基础的三组价值标准。关于上述工作，前人的研究成果不在少数，但是本书深入经营管理一线，探寻持续成长型企业的组织能力和价值标准的真正意义与本质。  第一部分 

持续成长型企业的特征

第一部分结合定量分析与定性分析，说明“持续成长型企业与其他企业有何不同”。第一章介绍了持续成长型企业采取的管理模式。第二章具体阐释了使企业持续成长成为现实的三种组织能力，分析了它们的结构关系，挖掘出每一种组织能力与高管层、中层、普通员工、组织文化等经营资源之间的关联性。第三章详细论述了作为持续成长型企业基础的三组价值标准。关于上述工作，前人的研究成果不在少数，但是本书深入经营管理一线，探寻持续成长型企业的组织能力和价值标准的真正意义与本质。第一章

持续成长型企业的管理模式

三种组织能力与三组价值标准

本章简要介绍本书的研究结论所揭示的持续成长型企业中管理模式的结构和概况。我们的研究表明，持续成长型企业拥有以下三种组织能力和三组价值标准（见图1-1）。

图1-1 持续成长型企业的管理模式第一章

持续成长型企业的管理模式

三种组织能力与三组价值标准

本章简要介绍本书的研究结论所揭示的持续成长型企业中管理模式的结构和概况。我们的研究表明，持续成长型企业拥有以下三种组织能力和三组价值标准（见图1-1）。

图1-1 持续成长型企业的管理模式