为什么要分析并解决问题

当我还是新经理的时候，第一次听说有一门《问题分析与解决》的课程，当时我想这个还需要学习吗？后来才明白，问题分析与解决是一个系统化的工作，每个人都需要学习掌握。

在日常工作中，会出现很多的现象，如：团队绩效不达标，核心团队的离职，大客户的突然流失等。这些现象都是不应该出现的，但是它们就是出现了。就像西方学者所说的“黑天鹅事件”，这些“黑天鹅”的出现打破了湖面的宁静，让环境变得混乱。

黑天鹅事件（“black swa”icidets），是指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。一般来说，“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少认为它是可解释和可预测的。

除了这些突然出现的“黑天鹅事件”，组织中还会存在较多的“灰犀牛事件”，大家对这些不合理的现象已经视而不见、习以为常了，但是这些现象却阻碍着效率，浪费着资源，破坏着氛围，它们会导致的后果如下：客户满意度水平较低，工作效率低下，同事经常消极抱怨等。

灰犀牛事件（“gray rhio”icidets），是指过于常见以致人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。它与“黑天鹅”为什么要分析并解决问题

当我还是新经理的时候，第一次听说有一门《问题分析与解决》的课程，当时我想这个还需要学习吗？后来才明白，问题分析与解决是一个系统化的工作，每个人都需要学习掌握。

在日常工作中，会出现很多的现象，如：团队绩效不达标，核心团队的离职，大客户的突然流失等。这些现象都是不应该出现的，但是它们就是出现了。就像西方学者所说的“黑天鹅事件”，这些“黑天鹅”的出现打破了湖面的宁静，让环境变得混乱。

黑天鹅事件（“black swa”icidets），是指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。一般来说，“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少认为它是可解释和可预测的。

除了这些突然出现的“黑天鹅事件”，组织中还会存在较多的“灰犀牛事件”，大家对这些不合理的现象已经视而不见、习以为常了，但是这些现象却阻碍着效率，浪费着资源，破坏着氛围，它们会导致的后果如下：客户满意度水平较低，工作效率低下，同事经常消极抱怨等。

灰犀牛事件（“gray rhio”icidets），是指过于常见以致人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。它与“黑天鹅”相互补足的概念，“黑天鹅事件”是极其罕见的、出乎人们意料的风险。

为什么要进行问题分析？

如果放任不管、麻木不仁，我们所在的组织将会出现巨大的损失，甚至陷入危机。防微杜渐，就能避免“温水煮青蛙”的结局和“千里之堤，溃于蚁穴”。

“温水煮青蛙”来源于19世纪末美国康奈尔大学科学家做过的一个“水煮青蛙实验”。科学家将青蛙投入40摄氏度的水（不是沸水）中时，青蛙因受不了突如其来的高温刺激立即奋力从水中跳出，得以成功逃生。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后缓慢加热（每分钟上升0.2摄氏度），结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。当青蛙发现无法忍受高温时，已经心有余而力不足了，不知不觉就被煮死在热水中。相互补足的概念，“黑天鹅事件”是极其罕见的、出乎人们意料的风险。

为什么要进行问题分析？

如果放任不管、麻木不仁，我们所在的组织将会出现巨大的损失，甚至陷入危机。防微杜渐，就能避免“温水煮青蛙”的结局和“千里之堤，溃于蚁穴”。

“温水煮青蛙”来源于19世纪末美国康奈尔大学科学家做过的一个“水煮青蛙实验”。科学家将青蛙投入40摄氏度的水（不是沸水）中时，青蛙因受不了突如其来的高温刺激立即奋力从水中跳出，得以成功逃生。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后缓慢加热（每分钟上升0.2摄氏度），结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。当青蛙发现无法忍受高温时，已经心有余而力不足了，不知不觉就被煮死在热水中。整合资源改善绩效的工作是经理人必备的基础能力。不具备这种能力的经理人，必然会导致资源极大浪费，绩效不理想，员工士气低落。善于发现问题、分析问题、整合资源解决问题的经理人，也必然是有领导力的经理人。另外，问题分析与解决的过程就是最好的学习的过程，通过绩效问题的分析解决，经理人和团队都会有较大提升。

学会自主发现问题、分析问题，并解决问题，是经理人走向成熟的重要标志。整合资源改善绩效的工作是经理人必备的基础能力。不具备这种能力的经理人，必然会导致资源极大浪费，绩效不理想，员工士气低落。善于发现问题、分析问题、整合资源解决问题的经理人，也必然是有领导力的经理人。另外，问题分析与解决的过程就是最好的学习的过程，通过绩效问题的分析解决，经理人和团队都会有较大提升。

学会自主发现问题、分析问题，并解决问题，是经理人走向成熟的重要标志。如何发现和界定绩效的问题

首先，我们需要对这里所说的“绩效问题”进行明确的定义。

绩效问题，是指组织中存在的，会导致不良后果的现象。问题的构成必须至少具备两个要素，一是存在差距，二是会产生危害。只有这两个因素同时存在，才有可能构成一个真正的问题。现象，不等于问题。问题，等于有危害的差距，等于“目标”减去“结果”。

问题=有危害的差距=目标–现状

绩效的问题，不是疑问（questio），而是不良状况（problem）。因此，问题对应的不是答案（aswer）而是解决方案（solutio）。

原因，不是问题，而是造成差距出现的因素。我们做问题的分析，其实就是在寻找问题产生的原因，进而找到问题的解决方案。

以下这些表述，哪些是问题呢？

（1）你从哪里来？

（2）你为什么迟到？

（3）上级的领导力怎样？

（4）下属员工的工作积极性怎样？如何发现和界定绩效的问题

首先，我们需要对这里所说的“绩效问题”进行明确的定义。

绩效问题，是指组织中存在的，会导致不良后果的现象。问题的构成必须至少具备两个要素，一是存在差距，二是会产生危害。只有这两个因素同时存在，才有可能构成一个真正的问题。现象，不等于问题。问题，等于有危害的差距，等于“目标”减去“结果”。

问题=有危害的差距=目标–现状

绩效的问题，不是疑问（questio），而是不良状况（problem）。因此，问题对应的不是答案（aswer）而是解决方案（solutio）。

原因，不是问题，而是造成差距出现的因素。我们做问题的分析，其实就是在寻找问题产生的原因，进而找到问题的解决方案。

以下这些表述，哪些是问题呢？

（1）你从哪里来？

（2）你为什么迟到？

（3）上级的领导力怎样？

（4）下属员工的工作积极性怎样？（5）上个季度销售额下降了20%。

（6）部门近一个月离职了1名员工。

（7）领导整个早上板着面孔，一句话不说。

（8）物流配送满意度95%。

（9）供应商连续2个月延迟交货。

（10）生产成本超过预算30%。

（11）我已经连续3个晚上没有睡好了。

按照“存在差距”“产生危害”且“不是疑问”等标准来看，第1、2、3、4都是一种“疑问”，第5、6、7、8现象因缺少参考标准而无法确定是否存在“差距”，因此前1～8都不是“问题”。

第9、10、11应该属于真正的“问题”。

第9个现象，应该正常交货，实际上延迟交货了，存在“差距”；同时，延迟交货必然会对采购方造成资金的压力、库存的浪费和生产销售的制约等不良“后果”。

第10个现象，预算是有明确标准的，但是实际上预算被超过了，这就是存在“差距”；同时，预算被超就会导致资金压力、该产品定价的不合理、其他费用预算的节减等不良“后果”。

第11个现象，是关于个人健康的问题，晚间的睡眠对一个人的（5）上个季度销售额下降了20%。

（6）部门近一个月离职了1名员工。

（7）领导整个早上板着面孔，一句话不说。

（8）物流配送满意度95%。

（9）供应商连续2个月延迟交货。

（10）生产成本超过预算30%。

（11）我已经连续3个晚上没有睡好了。

按照“存在差距”“产生危害”且“不是疑问”等标准来看，第1、2、3、4都是一种“疑问”，第5、6、7、8现象因缺少参考标准而无法确定是否存在“差距”，因此前1～8都不是“问题”。

第9、10、11应该属于真正的“问题”。

第9个现象，应该正常交货，实际上延迟交货了，存在“差距”；同时，延迟交货必然会对采购方造成资金的压力、库存的浪费和生产销售的制约等不良“后果”。

第10个现象，预算是有明确标准的，但是实际上预算被超过了，这就是存在“差距”；同时，预算被超就会导致资金压力、该产品定价的不合理、其他费用预算的节减等不良“后果”。

第11个现象，是关于个人健康的问题，晚间的睡眠对一个人的