刻开始，人和动物就遵循了这一基本规律。

比如，马戏团的驯兽师是如何训练大象跳舞的呢？对大象而言，跳舞本身是高难度动作。但是，马戏团的驯兽师抓住了大象趋利避害的特点。只要大象按照驯兽师的指令做出指定动作，驯兽师就会马上赞美大象，并给大象奖励好吃的食物；反之，如果大象没有按照驯兽师的指令做，那么驯兽师就会把大象关进小黑屋。虽然大象没有如同人一般的高智商，但是，它立马反应过来了，这不是它想要的。渐渐地，大象就开始按照驯兽师的指令一步一步做。所以，大象被改变，它跳舞就是因为驯兽师对它有非常清晰的指令，并且奖罚分明。

这给我们什么启示呢？如果我们想让一个组织朝着一个方向前进，并做到令行禁止，那么有两个动作非常关键，那就是奖和罚。在一个组织里面，奖罚要分明。我们要通过奖罚告诉组织里的所有人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的。也就是说，奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么、不想要什么。如果企业想要高绩效，就要奖励高绩效员工；如果企业不想要低绩效，就要割掉低绩效的尾巴，让低绩效员工出局。

企业奖什么、罚什么，会反过来塑造员工的思维方式和行为方式。一个好的奖罚制度是生产力，能够激发所有人向上的动力；而糟糕的奖罚制度，则会让人性中的病毒更快速地发作和蔓延，最后令整个组织崩盘。

物有本末，事有先后。我们再深入一步思考：到底奖和罚哪个更重要呢？如果能找到关键按钮，我们就一定能事半功倍。心理学的研刻开始，人和动物就遵循了这一基本规律。

比如，马戏团的驯兽师是如何训练大象跳舞的呢？对大象而言，跳舞本身是高难度动作。但是，马戏团的驯兽师抓住了大象趋利避害的特点。只要大象按照驯兽师的指令做出指定动作，驯兽师就会马上赞美大象，并给大象奖励好吃的食物；反之，如果大象没有按照驯兽师的指令做，那么驯兽师就会把大象关进小黑屋。虽然大象没有如同人一般的高智商，但是，它立马反应过来了，这不是它想要的。渐渐地，大象就开始按照驯兽师的指令一步一步做。所以，大象被改变，它跳舞就是因为驯兽师对它有非常清晰的指令，并且奖罚分明。

这给我们什么启示呢？如果我们想让一个组织朝着一个方向前进，并做到令行禁止，那么有两个动作非常关键，那就是奖和罚。在一个组织里面，奖罚要分明。我们要通过奖罚告诉组织里的所有人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的。也就是说，奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么、不想要什么。如果企业想要高绩效，就要奖励高绩效员工；如果企业不想要低绩效，就要割掉低绩效的尾巴，让低绩效员工出局。

企业奖什么、罚什么，会反过来塑造员工的思维方式和行为方式。一个好的奖罚制度是生产力，能够激发所有人向上的动力；而糟糕的奖罚制度，则会让人性中的病毒更快速地发作和蔓延，最后令整个组织崩盘。

物有本末，事有先后。我们再深入一步思考：到底奖和罚哪个更重要呢？如果能找到关键按钮，我们就一定能事半功倍。心理学的研究表明，人类逃避痛苦的动力要比追求幸福大4倍。这意味着什么？罚比奖要重要4倍，罚才是其中的牛鼻子。如果一家企业没有处罚低绩效，最后就会酿成大问题。

根据我们多年来的观察，许多中小企业根本还没有意识到这个问题。大部分企业表面上是有绩效机制的，其实那只是伪绩效机制，因为员工的绩效贡献与价值分配并没有真正匹配起来。

比如，今天很多企业虽然有绩效机制，但是绩效设计得非常诡异，每个岗位对应一大堆考核指标。其实这恰恰说明：企业家和管理者没有想清楚这个岗位到底能创造什么价值。企业在考核指标的设计上一定要专注聚焦，因为指标太多会害了员工，他们不知道到底该做什么。这就意味着：在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析这个岗位到底能创造什么价值，基于其创造的价值来匹配收益。

这个工作甚至要前置到招聘之前。如果你在招聘一个人之前，不能把绩效机制设计出来，想不清楚这个人到底要为企业创造什么价值，以及该如何评估和分配利益，那么你不应该招聘这个人，因为你招过来的人可能根本就不对。只有当你想清楚这个人能创造什么价值时，企业才会投入资源让你去招聘。

当然，还有一部分企业也设计了奖励机制，但只是小奖。为什么只是小奖？并不是企业家吝啬，而是长期的大锅饭导致企业根本没有实力来支撑“大奖”。

同样地，在罚这件事上，中小企业更是无所作为。大多数中小企业既不敢罚，也没有条件去罚。因为罚的前提是企业的人才密度要大，究表明，人类逃避痛苦的动力要比追求幸福大4倍。这意味着什么？罚比奖要重要4倍，罚才是其中的牛鼻子。如果一家企业没有处罚低绩效，最后就会酿成大问题。

根据我们多年来的观察，许多中小企业根本还没有意识到这个问题。大部分企业表面上是有绩效机制的，其实那只是伪绩效机制，因为员工的绩效贡献与价值分配并没有真正匹配起来。

比如，今天很多企业虽然有绩效机制，但是绩效设计得非常诡异，每个岗位对应一大堆考核指标。其实这恰恰说明：企业家和管理者没有想清楚这个岗位到底能创造什么价值。企业在考核指标的设计上一定要专注聚焦，因为指标太多会害了员工，他们不知道到底该做什么。这就意味着：在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析这个岗位到底能创造什么价值，基于其创造的价值来匹配收益。

这个工作甚至要前置到招聘之前。如果你在招聘一个人之前，不能把绩效机制设计出来，想不清楚这个人到底要为企业创造什么价值，以及该如何评估和分配利益，那么你不应该招聘这个人，因为你招过来的人可能根本就不对。只有当你想清楚这个人能创造什么价值时，企业才会投入资源让你去招聘。

当然，还有一部分企业也设计了奖励机制，但只是小奖。为什么只是小奖？并不是企业家吝啬，而是长期的大锅饭导致企业根本没有实力来支撑“大奖”。

同样地，在罚这件事上，中小企业更是无所作为。大多数中小企业既不敢罚，也没有条件去罚。因为罚的前提是企业的人才密度要大，招人的入口要大，人才复制的能力要跟得上。只有人才补给跟得上，企业才敢于去罚，否则，整个组织的人才池很快就要见底了。因此，罚这个动作执行不下去，究其根源，还是在于企业家对人的重视度不够，没有把精力花在招人、选人上，也没有建立人才体系。所以，一旦人才战略没有做好，就会影响到绩效管理体系。再加上组织和人本身受制于熵增定律，如果我们不加以管理和控制，组织就会从有序到无序。当企业的内耗持续增加时，整个企业的效率直线下滑，我们就更加无能为力了。

因此，经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。归根结底，一个组织的战斗力，往往就是由奖罚的力度决定的。一个组织的凝聚力，也是由奖罚而产生的，奖得越高，罚得越重，组织的凝聚力就越强。企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。最后，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。

绩效是奋斗出来的，机制是放大器

大锅饭和绩效考核的区别在哪里呢？我们通过一个例子直观地对比一下：在这两种不同的机制下，员工的绩效会产生哪些变化？

假设你们公司是一家吃大锅饭的公司，每月给每个员工发工资5 000元。所谓大锅饭，就意味着员工的工资和绩效没有挂钩。无论做多还是做少，所有人都拿5 000元的月薪。但是，个体能力是存在差异的，假设现在这家公司有两名员工，员工A能力很强，他一个月做招人的入口要大，人才复制的能力要跟得上。只有人才补给跟得上，企业才敢于去罚，否则，整个组织的人才池很快就要见底了。因此，罚这个动作执行不下去，究其根源，还是在于企业家对人的重视度不够，没有把精力花在招人、选人上，也没有建立人才体系。所以，一旦人才战略没有做好，就会影响到绩效管理体系。再加上组织和人本身受制于熵增定律，如果我们不加以管理和控制，组织就会从有序到无序。当企业的内耗持续增加时，整个企业的效率直线下滑，我们就更加无能为力了。

因此，经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。归根结底，一个组织的战斗力，往往就是由奖罚的力度决定的。一个组织的凝聚力，也是由奖罚而产生的，奖得越高，罚得越重，组织的凝聚力就越强。企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。最后，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。

绩效是奋斗出来的，机制是放大器

大锅饭和绩效考核的区别在哪里呢？我们通过一个例子直观地对比一下：在这两种不同的机制下，员工的绩效会产生哪些变化？

假设你们公司是一家吃大锅饭的公司，每月给每个员工发工资5 000元。所谓大锅饭，就意味着员工的工资和绩效没有挂钩。无论做多还是做少，所有人都拿5 000元的月薪。但是，个体能力是存在差异的，假设现在这家公司有两名员工，员工A能力很强，他一个月做了10件事，员工B只做了1件事，结果到了月底，他们俩都拿了5 000元的工资。

请问，员工A满意吗？显然不会满意，因为B只做了1件事，却和他拿了一样的工资。

再问，员工B满意吗？非常不满意。很多人以为员工B会很满意，其实恰恰相反，B会非常不满意。因为这5 000元是每个月必拿的，人人都有。发工资时，大部分人的内心是什么感受？“就这么一点儿钱！”所以，即便B只做了1件事，他也会嫌工资低。更麻烦的是，B的领导会找他谈话，告诉他A做了10件事。听到这个消息，B不会服气，他内心可能会想：“虽然A做了10件事，但是这10件事一定做得非常粗糙，哪像我做得这么精细呢？”

这就引出一个关键词：标准。当一个组织吃大锅饭时，你就没有办法告诉所有员工什么是对的、什么是错的。公司不能奖罚分明，通常会带来双重打击：既挫伤了好员工的工作积极性，也打击了差员工。因为一旦没有清晰的奖罚标准，差员工会自以为是、自视甚高。所以，一家好公司必须让所有新员工入职以后，马上看到做什么会得到奖励，做什么会受到惩罚，这种奖罚措施就相当于企业的红绿灯系统。

回到上面的案例，在A和B的领导发现两人的差异之后，领导很可能会把时间和精力花在B身上，因为他觉得A已经足够好了，不需要他操心了。结果，在领导的帮助下，第二个月B完成了1.5件事。这时，B会非常自满，因为他已经进步了50%。

再来看A。当他发现自己做10件事，却和做1件事的B都拿5 000了10件事，员工B只做了1件事，结果到了月底，他们俩都拿了5 000元的工资。

请问，员工A满意吗？显然不会满意，因为B只做了1件事，却和他拿了一样的工资。

再问，员工B满意吗？非常不满意。很多人以为员工B会很满意，其实恰恰相反，B会非常不满意。因为这5 000元是每个月必拿的，人人都有。发工资时，大部分人的内心是什么感受？“就这么一点儿钱！”所以，即便B只做了1件事，他也会嫌工资低。更麻烦的是，B的领导会找他谈话，告诉他A做了10件事。听到这个消息，B不会服气，他内心可能会想：“虽然A做了10件事，但是这10件事一定做得非常粗糙，哪像我做得这么精细呢？”

这就引出一个关键词：标准。当一个组织吃大锅饭时，你就没有办法告诉所有员工什么是对的、什么是错的。公司不能奖罚分明，通常会带来双重打击：既挫伤了好员工的工作积极性，也打击了差员工。因为一旦没有清晰的奖罚标准，差员工会自以为是、自视甚高。所以，一家好公司必须让所有新员工入职以后，马上看到做什么会得到奖励，做什么会受到惩罚，这种奖罚措施就相当于企业的红绿灯系统。

回到上面的案例，在A和B的领导发现两人的差异之后，领导很可能会把时间和精力花在B身上，因为他觉得A已经足够好了，不需要他操心了。结果，在领导的帮助下，第二个月B完成了1.5件事。这时，B会非常自满，因为他已经进步了50%。

再来看A。当他发现自己做10件事，却和做1件事的B都拿5 000元的工资时，他产生心理不平衡，再加上领导将全部精力都放在B身上，对他缺乏监督。到了第二个月，A仅仅完成了5件事，效率下降了50%。

最后，这个公司的总绩效就从第一个月的11件事变成了第二个月的6.5件事，人均绩效反而下降了40%。长此以往，员工A的工作绩效还会继续下降，直到向最低标准靠拢，这时他才会心理平衡。但可怕的是，公司的人均效能越来越低，并且陷入了恶性循环。

如果公司还在源源不断地接订单，那么按照目前的工作效率，订单不可能如期交付。无奈之下，焦头烂额的老板只能选择继续增加人手。然而，所有新员工在大锅饭的机制下，最终都会向B靠拢。结果新招进来的员工不仅无法解决效率不足的问题，反而还会拖累公司，让公司的人工成本、管理成本和运营成本等增加，进一步吃掉公司的利润。

那么，如何才能摆脱这种窘境呢？我们不能让创造价值的人吃亏。现在公司要导入绩效管理，成为一家绩效导向型的公司，让每个员工的收入与工作价值贡献挂钩。所以，公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。

具体如何操作呢？首先，公司要向员工传递绩效主张——你为什么要工作？以销售人员为例，今天很多公司的销售人员眼里只有一样东西——收入，这是不对的。公司一定是要给员工的工作注入意义。人必须超越自我，不能只用自己的眼光去审视，而要从对方的立场去思考，做这件事会给用户带来什么好处吗？如果不能给用户带来元的工资时，他产生心理不平衡，再加上领导将全部精力都放在B身上，对他缺乏监督。到了第二个月，A仅仅完成了5件事，效率下降了50%。

最后，这个公司的总绩效就从第一个月的11件事变成了第二个月的6.5件事，人均绩效反而下降了40%。长此以往，员工A的工作绩效还会继续下降，直到向最低标准靠拢，这时他才会心理平衡。但可怕的是，公司的人均效能越来越低，并且陷入了恶性循环。

如果公司还在源源不断地接订单，那么按照目前的工作效率，订单不可能如期交付。无奈之下，焦头烂额的老板只能选择继续增加人手。然而，所有新员工在大锅饭的机制下，最终都会向B靠拢。结果新招进来的员工不仅无法解决效率不足的问题，反而还会拖累公司，让公司的人工成本、管理成本和运营成本等增加，进一步吃掉公司的利润。

那么，如何才能摆脱这种窘境呢？我们不能让创造价值的人吃亏。现在公司要导入绩效管理，成为一家绩效导向型的公司，让每个员工的收入与工作价值贡献挂钩。所以，公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。

具体如何操作呢？首先，公司要向员工传递绩效主张——你为什么要工作？以销售人员为例，今天很多公司的销售人员眼里只有一样东西——收入，这是不对的。公司一定是要给员工的工作注入意义。人必须超越自我，不能只用自己的眼光去审视，而要从对方的立场去思考，做这件事会给用户带来什么好处吗？如果不能给用户带来