多余的时间，处理一下堆积成山的问题，查看一下满是邮件的邮箱。会议效率也得到了提高，因为人们不需要一直跟进创新项目。人们做的工作优于基础任务，也就更享受工作了。

叫停了创新活动之后，没有多少创新继续进行下去了，至少不公开进行了。然而有趣的是，创新叫停期结束的时候，总裁宣布创新项目可以、也应该重新开始了，整个公司里的能量发生了大转变：人们自愿重新加入创新团队，经理说项目组现在看起来充满能量，创意的水准也有了显著提高。很明显，人们在创新叫停期间一直在持续记录新创意，也不急于分享。此中原因很简单，就跟其他人类活动一样，休息是一件非常好的事情。休息过后就会充满能量，也会让自己更加享受工作。不管是吃汉堡、喝酒还是创新，都这样。

所以，有的时候，一家公司最大胆的事情就是拒绝创新！但这个拒绝不是完全拒绝，也不是一直拒绝，而是为了让创新能够保持一些特殊和有意义的东西。不要持续地提出要求，施加压力，这样只会加剧疲劳症。这种拒绝也许是公司里最大胆的事情了吧。其实，没完没了地谈论创新常常就会扼杀创新所推崇的东西，而修整片刻、拒绝“寻常创新”，也许是一个管理者能做到的最具勇气的事了。

有的时候，一家公司最大胆的事情就是拒绝创新！

管理的勇气

有了允许的勇气和拒绝的勇气之后，我们也需要承认培育勇敢文化的责任不只是顶层管理者的。我们之前已经谈及了公司每个成员都应该至少为创新文化承担一点责任，如果实在没什么可承担的话，至多余的时间，处理一下堆积成山的问题，查看一下满是邮件的邮箱。会议效率也得到了提高，因为人们不需要一直跟进创新项目。人们做的工作优于基础任务，也就更享受工作了。

叫停了创新活动之后，没有多少创新继续进行下去了，至少不公开进行了。然而有趣的是，创新叫停期结束的时候，总裁宣布创新项目可以、也应该重新开始了，整个公司里的能量发生了大转变：人们自愿重新加入创新团队，经理说项目组现在看起来充满能量，创意的水准也有了显著提高。很明显，人们在创新叫停期间一直在持续记录新创意，也不急于分享。此中原因很简单，就跟其他人类活动一样，休息是一件非常好的事情。休息过后就会充满能量，也会让自己更加享受工作。不管是吃汉堡、喝酒还是创新，都这样。

所以，有的时候，一家公司最大胆的事情就是拒绝创新！但这个拒绝不是完全拒绝，也不是一直拒绝，而是为了让创新能够保持一些特殊和有意义的东西。不要持续地提出要求，施加压力，这样只会加剧疲劳症。这种拒绝也许是公司里最大胆的事情了吧。其实，没完没了地谈论创新常常就会扼杀创新所推崇的东西，而修整片刻、拒绝“寻常创新”，也许是一个管理者能做到的最具勇气的事了。

有的时候，一家公司最大胆的事情就是拒绝创新！

管理的勇气

有了允许的勇气和拒绝的勇气之后，我们也需要承认培育勇敢文化的责任不只是顶层管理者的。我们之前已经谈及了公司每个成员都应该至少为创新文化承担一点责任，如果实在没什么可承担的话，至少可以声援创新文化。那还有的人不能完全算局外人，也不能完全算内行人，他们该怎么办呢？我在这里指的是董事会和咨询委员会。这两部分人在公司更为广泛的管理结构中的地位很重要，可是在谈论创新、谈论支持创新企业文化的时候，他们常常都会被排除在外（或者无法让他们参与其中）。

格鲁斯伯格（Groysberg）、郑又嘉（Cheg）和贝尔（Bell）对全球5000位企业董事会成员进行了调查。从创新管理的角度来看，研究结果相当让人失望：只有30%的人觉得创新是重大事宜，不足21%的人把科技变化视为主要的战略挑战。其实，在给战略挑战排名的时候，创新都没怎么进过前五。这个结果就表明，董事会认为自家公司已经解决了此类问题，但与我们之前提到过94%的总裁对创新投资的回报感到不满意形成了鲜明对比。

我们若要建立真正有勇气的文化，我们得知道，创新在这种文化中不仅仅是一系列期望实现的祈求，还需要整个公司管理层都参与其中。管理创新的勇气不仅仅是公司主管部门职能的一部分，也意味着要深度落实接受风险和承担责任这两个概念。若是只把允许试验的勇气看作一种计策，看作操纵员工情绪的方法，那是很简单。同样的，拒绝的勇气也可以视为一种计策，视为一种在表面上反其道而行之的举动。可是勇气若要真的嵌入公司文化中，那就需要大胆的管理结构，这种管理结构不能只看关键业绩指标。

但是董事会成立的时候却弱化了这种大胆的管理结构。照常规来说，选董事会成员的时候，看的一般是经验，是由经验带来的已知实践，而不是大胆的创意。这样的选人方法在最糟糕的情况下能让董事少可以声援创新文化。那还有的人不能完全算局外人，也不能完全算内行人，他们该怎么办呢？我在这里指的是董事会和咨询委员会。这两部分人在公司更为广泛的管理结构中的地位很重要，可是在谈论创新、谈论支持创新企业文化的时候，他们常常都会被排除在外（或者无法让他们参与其中）。

格鲁斯伯格（Groysberg）、郑又嘉（Cheg）和贝尔（Bell）对全球5000位企业董事会成员进行了调查。从创新管理的角度来看，研究结果相当让人失望：只有30%的人觉得创新是重大事宜，不足21%的人把科技变化视为主要的战略挑战。其实，在给战略挑战排名的时候，创新都没怎么进过前五。这个结果就表明，董事会认为自家公司已经解决了此类问题，但与我们之前提到过94%的总裁对创新投资的回报感到不满意形成了鲜明对比。

我们若要建立真正有勇气的文化，我们得知道，创新在这种文化中不仅仅是一系列期望实现的祈求，还需要整个公司管理层都参与其中。管理创新的勇气不仅仅是公司主管部门职能的一部分，也意味着要深度落实接受风险和承担责任这两个概念。若是只把允许试验的勇气看作一种计策，看作操纵员工情绪的方法，那是很简单。同样的，拒绝的勇气也可以视为一种计策，视为一种在表面上反其道而行之的举动。可是勇气若要真的嵌入公司文化中，那就需要大胆的管理结构，这种管理结构不能只看关键业绩指标。

但是董事会成立的时候却弱化了这种大胆的管理结构。照常规来说，选董事会成员的时候，看的一般是经验，是由经验带来的已知实践，而不是大胆的创意。这样的选人方法在最糟糕的情况下能让董事会变成把利益置于目标之前、把金钱置于意义之上的机构，可董事会在成立之初却是想鼓励前瞻性思维、鼓励战略前景思考的。如果情况真是这样的话，董事会并没有和公司的深度创新文化产生联系，也没有参与到深度创新文化的建设当中去，那很明显会带来的危险就是公司员工对这种文化的关注会不可避免地受到影响。有勇气的文化需要支持，而恐惧和过分谨慎的公司管理结构会从根本上影响员工对创新实践意义的感知度。

我也希望我现在可以说：我合作过的大多数董事会都是勇敢大胆的。可我要是这么说的话，就是在骗你们了。我实际合作过的董事会的目标是发现错误，而不是发现机遇，他们采取过去的旧标准，而不考虑采用未来可能达到的新标准。这也不一定是董事会成员的错，因为他们是被选出来的，董事会设立的目的就是如此。有错的是设计公司管理结构的人，他没能保证管理结构给公司带来勇气与意义。

第五个R：弹性（resiliece）

只有我之前所列的三种形式的勇气当然是不够的，但这三种勇气是公司抵挡变革之风的基础。我们生活在动荡的时代，新型科技推行的速度之快让人感到无所适从，全球政治反复无常又一片混乱。消费者的消费行为发生变化，本是社会基石的机构土崩瓦解，而新机构却又似乎在一夜之间冒了出来。也难怪很多商界的权威人士都说公司需要变得机敏、灵活、万能、易变。之前与我交谈过的许多执行总裁都表达过想让自己的公司能够灵活地进行重组，不管遇到什么情况，都能快速适应、快速转变。会变成把利益置于目标之前、把金钱置于意义之上的机构，可董事会在成立之初却是想鼓励前瞻性思维、鼓励战略前景思考的。如果情况真是这样的话，董事会并没有和公司的深度创新文化产生联系，也没有参与到深度创新文化的建设当中去，那很明显会带来的危险就是公司员工对这种文化的关注会不可避免地受到影响。有勇气的文化需要支持，而恐惧和过分谨慎的公司管理结构会从根本上影响员工对创新实践意义的感知度。

我也希望我现在可以说：我合作过的大多数董事会都是勇敢大胆的。可我要是这么说的话，就是在骗你们了。我实际合作过的董事会的目标是发现错误，而不是发现机遇，他们采取过去的旧标准，而不考虑采用未来可能达到的新标准。这也不一定是董事会成员的错，因为他们是被选出来的，董事会设立的目的就是如此。有错的是设计公司管理结构的人，他没能保证管理结构给公司带来勇气与意义。

第五个R：弹性（resiliece）

只有我之前所列的三种形式的勇气当然是不够的，但这三种勇气是公司抵挡变革之风的基础。我们生活在动荡的时代，新型科技推行的速度之快让人感到无所适从，全球政治反复无常又一片混乱。消费者的消费行为发生变化，本是社会基石的机构土崩瓦解，而新机构却又似乎在一夜之间冒了出来。也难怪很多商界的权威人士都说公司需要变得机敏、灵活、万能、易变。之前与我交谈过的许多执行总裁都表达过想让自己的公司能够灵活地进行重组，不管遇到什么情况，都能快速适应、快速转变。然而，这只是难题的一部分。虽然灵活度和适应性的确是公司希望拥有的两个特质，可是单单只有这两个也是不够的。适应力极强的公司就跟雇佣兵似的，只要开价高、有弹药，上哪去打仗都行。这样的公司在短时间会很成功，就算到了中期，如果发展环境适宜的话成功也是可以延续下去的。可是正如你不能用雇佣兵来建设国家一样，单靠适应一切你也建立不了一家好公司。相反，公司的发展目标如果不只是赚快钱，就需要发展公司的弹性。

我这里用“弹性”这个词，指公司目标的核心，指让公司能够应对逆境与变化，甚至超越环境中一时流行的变化的特性。我之所以在这里讲要找到目标，要把目标转化为一系列有意义的行动，是因为太多关于创新的争论都只是想要迎合市场一时的流行趋势。

具有深度创新文化的公司是有弹性的，但这种弹性并不是来源于他们找到了什么创新魔力豆，而是因为他们知道为什么创新，知道创新和公司宗旨有什么联系，也知道要忽略肤浅的、迎合大众的、公司为优化公关而编造的东西。所以加强公司弹性并不是要变得更有“创新力”，重要的是要找到目标，重燃公司的抱负与勇气。本章列出的几条原则也正是其中的必要部分。关注意义，关注目标，你就可以让公司里的每一个人都能接受为什么要做现在做的事、现在做的事为什么很重要。让公司更有抱负，并施以适量压力，你就可以保证人们已经准备好多往前走1千米了，就算道路坎坷也无所谓。向公司上下都强调勇气，其中也包括强调拒绝的勇气，你其实是在打造毅力与决心。

以NASA为例，这家机构一直以来都为争取资金苦苦奋斗，也完成了人类的第一次登月任务。虽然著名的阿波罗13号任务是一项然而，这只是难题的一部分。虽然灵活度和适应性的确是公司希望拥有的两个特质，可是单单只有这两个也是不够的。适应力极强的公司就跟雇佣兵似的，只要开价高、有弹药，上哪去打仗都行。这样的公司在短时间会很成功，就算到了中期，如果发展环境适宜的话成功也是可以延续下去的。可是正如你不能用雇佣兵来建设国家一样，单靠适应一切你也建立不了一家好公司。相反，公司的发展目标如果不只是赚快钱，就需要发展公司的弹性。

我这里用“弹性”这个词，指公司目标的核心，指让公司能够应对逆境与变化，甚至超越环境中一时流行的变化的特性。我之所以在这里讲要找到目标，要把目标转化为一系列有意义的行动，是因为太多关于创新的争论都只是想要迎合市场一时的流行趋势。

具有深度创新文化的公司是有弹性的，但这种弹性并不是来源于他们找到了什么创新魔力豆，而是因为他们知道为什么创新，知道创新和公司宗旨有什么联系，也知道要忽略肤浅的、迎合大众的、公司为优化公关而编造的东西。所以加强公司弹性并不是要变得更有“创新力”，重要的是要找到目标，重燃公司的抱负与勇气。本章列出的几条原则也正是其中的必要部分。关注意义，关注目标，你就可以让公司里的每一个人都能接受为什么要做现在做的事、现在做的事为什么很重要。让公司更有抱负，并施以适量压力，你就可以保证人们已经准备好多往前走1千米了，就算道路坎坷也无所谓。向公司上下都强调勇气，其中也包括强调拒绝的勇气，你其实是在打造毅力与决心。

以NASA为例，这家机构一直以来都为争取资金苦苦奋斗，也完成了人类的第一次登月任务。虽然著名的阿波罗13号任务是一项近乎不可能完成的任务，但NASA仍然显示出了其解决难题的能力，这些难题包括但不限于用胶带、软管、袜子和蹦极绳改装二氧化碳洗涤器。这家机构目标明确，富有抱负。也正是因为这两个特质，NASA才保持着持续又准确的创新，其创新的延续时间远比现在许多创新企业成立的时间更久。NASA是弹性创新文化的缩影，弹性创新文化包括深远的目标，让公司得以思考自身未来几年甚至几十年之内的发展（这样就可以超越肤浅的创新概念了），也包括在必要时灵活应变的能力。NASA不只是为了创新而创新，还会做创新以外的事，因而成为几十年来深度创新的指路明灯，激励着一代又一代的人。

NASA把目标、抱负和勇气的概念与我们下一章的内容很好地联系了起来。NASA成立于1958年，但之前的历史可以追溯到1915年，至今仍是主要的创新机构，有各种各样的创新。比如说准分子激光原地角膜消除术（LASIK）、冻干食物、手机及其他相机里的数字图像传感器和当代的太阳能电池，都可以追溯到NASA的项目上。NASA有勇气、有抱负，向人们展示了有的创新是要花上几十年的时间，而有的创新需要更长远的世纪眼光，还展示了基于自身情况的灵活应变和非凡才能。我们在之后的内容里就会讲到创新的多样性，讲到创新的节奏与速度。近乎不可能完成的任务，但NASA仍然显示出了其解决难题的能力，这些难题包括但不限于用胶带、软管、袜子和蹦极绳改装二氧化碳洗涤器。这家机构目标明确，富有抱负。也正是因为这两个特质，NASA才保持着持续又准确的创新，其创新的延续时间远比现在许多创新企业成立的时间更久。NASA是弹性创新文化的缩影，弹性创新文化包括深远的目标，让公司得以思考自身未来几年甚至几十年之内的发展（这样就可以超越肤浅的创新概念了），也包括在必要时灵活应变的能力。NASA不只是为了创新而创新，还会做创新以外的事，因而成为几十年来深度创新的指路明灯，激励着一代又一代的人。

NASA把目标、抱负和勇气的概念与我们下一章的内容很好地联系了起来。NASA成立于1958年，但之前的历史可以追溯到1915年，至今仍是主要的创新机构，有各种各样的创新。比如说准分子激光原地角膜消除术（LASIK）、冻干食物、手机及其他相机里的数字图像传感器和当代的太阳能电池，都可以追溯到NASA的项目上。NASA有勇气、有抱负，向人们展示了有的创新是要花上几十年的时间，而有的创新需要更长远的世纪眼光，还展示了基于自身情况的灵活应变和非凡才能。我们在之后的内容里就会讲到创新的多样性，讲到创新的节奏与速度。