组织不会变得落伍，并从成长中获得更大的满意度。要确保你们的信息和决策系统与组织和客户的需求保持协调。要想取得更好的“成果”，你们可以共同制定出希望达到的成果。要建立一种机制，让每个人都参与进来。你们也可以建立一种“平衡的记分卡”，在这个卡里，成果应该反映所有利益相关者的需求，而不只是老板的。另外，你们还可以培育一种企业文化，在这种文化中，看重的是人们取得的成果，而不是行动。我相信，如果你能戴上一副信任眼镜，来观察四个核心对各种层次的组织所带来的影响，会有惊异的发现。如果你真正采取措施加强那四个核心，就会为组织的协调带来正面的影响，就会从中获得信任红利，其效果会是十分显著的。在把这四个核心应用于组织层面之后，再考虑一下如果把那十三种行为也应用于组织层面会带来什么样的变化。再看看下页的图表，这次是从组织的角度来看的。图表中的哪一方面最能体现你的组织的文化？组织不会变得落伍，并从成长中获得更大的满意度。要确保你们的信息和决策系统与组织和客户的需求保持协调。要想取得更好的“成果”，你们可以共同制定出希望达到的成果。要建立一种机制，让每个人都参与进来。你们也可以建立一种“平衡的记分卡”，在这个卡里，成果应该反映所有利益相关者的需求，而不只是老板的。另外，你们还可以培育一种企业文化，在这种文化中，看重的是人们取得的成果，而不是行动。我相信，如果你能戴上一副信任眼镜，来观察四个核心对各种层次的组织所带来的影响，会有惊异的发现。如果你真正采取措施加强那四个核心，就会为组织的协调带来正面的影响，就会从中获得信任红利，其效果会是十分显著的。在把这四个核心应用于组织层面之后，再考虑一下如果把那十三种行为也应用于组织层面会带来什么样的变化。再看看下页的图表，这次是从组织的角度来看的。图表中的哪一方面最能体现你的组织的文化？   如果你的组织的文化更像图表中右边的某些行为，问问你自己，这是为什么。组织的结构和制度中的什么因素在鼓励低信任度的行为，不管是正式的还是非正式的？ 人们的行为永远是被核心价值观支配的。——约翰·库特，哈佛大学商学院教授 几周前，我的一个朋友去一家大型零售商的客户服务部门退一个没有打开包装的音响，这是他收到的一个礼物。他是带着发票去的，而且很明显，这个音响的包装没有打开过。他排队等了几分钟，轮到他的时候，客户服务人员告诉他：“对不起，我们得等电器部门的人来了，检查过之后才能给你退款。”我的朋友感到很不高兴，他说他 如果你的组织的文化更像图表中右边的某些行为，问问你自己，这是为什么。组织的结构和制度中的什么因素在鼓励低信任度的行为，不管是正式的还是非正式的？ 人们的行为永远是被核心价值观支配的。——约翰·库特，哈佛大学商学院教授 几周前，我的一个朋友去一家大型零售商的客户服务部门退一个没有打开包装的音响，这是他收到的一个礼物。他是带着发票去的，而且很明显，这个音响的包装没有打开过。他排队等了几分钟，轮到他的时候，客户服务人员告诉他：“对不起，我们得等电器部门的人来了，检查过之后才能给你退款。”我的朋友感到很不高兴，他说他有急事，而且很显然这个包装盒根本没有打开过。客户服务人员完全同意，这个包装确实没有打开过，但她说公司的政策是必须经过电器部门的人检查，她得遵守公司的制度。他又等了十多分钟。电器部门的人来了，只是看了一眼这个箱子，说它没有被打开过，不需要检查了。我的朋友走出店门的时候决心再也不会来了，他还把这件事讲给了很多人听。我们可以看到，这家公司的制度是完全以自我为中心的，没有与为客户服务的原则相协调。也显示了这家公司不信任自己的员工，不相信他们可以通过自己正确的判断来为客户服务，这当然会影响到公司的核心价值观。如果你仔细研究一下你所在组织的所有结构和制度，包括信息交流体系、决策体系和薪酬制度等等，就会发现哪些方面与组织的宗旨不相协调，就会发现在哪些方面你们正在付着信任税，正在降低效率而提高成本，正在把信任红利扔掉。领导者的行为必须从根本上与信任的原则相协调。如果一个领导不能信任他的人，他就会建立一些反映这种不信任的结构和制度，如严格的等级制度、过多的管理层次、繁杂的审批程序等。而这些结构和制度又制造了不信任的行为，这些行为又证明了领导不能信任他的员工，从而形成一种恶性循环。 让一个人变得不可信赖的最好方法就是不信任他，并且让他知道你不信任他。——亨利·史汀生，美国前国务卿 戴维·派卡德用自己的经历说明了这种恶性循环。他曾经工作过有急事，而且很显然这个包装盒根本没有打开过。客户服务人员完全同意，这个包装确实没有打开过，但她说公司的政策是必须经过电器部门的人检查，她得遵守公司的制度。他又等了十多分钟。电器部门的人来了，只是看了一眼这个箱子，说它没有被打开过，不需要检查了。我的朋友走出店门的时候决心再也不会来了，他还把这件事讲给了很多人听。我们可以看到，这家公司的制度是完全以自我为中心的，没有与为客户服务的原则相协调。也显示了这家公司不信任自己的员工，不相信他们可以通过自己正确的判断来为客户服务，这当然会影响到公司的核心价值观。如果你仔细研究一下你所在组织的所有结构和制度，包括信息交流体系、决策体系和薪酬制度等等，就会发现哪些方面与组织的宗旨不相协调，就会发现在哪些方面你们正在付着信任税，正在降低效率而提高成本，正在把信任红利扔掉。领导者的行为必须从根本上与信任的原则相协调。如果一个领导不能信任他的人，他就会建立一些反映这种不信任的结构和制度，如严格的等级制度、过多的管理层次、繁杂的审批程序等。而这些结构和制度又制造了不信任的行为，这些行为又证明了领导不能信任他的员工，从而形成一种恶性循环。 让一个人变得不可信赖的最好方法就是不信任他，并且让他知道你不信任他。——亨利·史汀生，美国前国务卿 戴维·派卡德用自己的经历说明了这种恶性循环。他曾经工作过的那个公司严密地看守着仓库和工具箱。他说：我从开始工作的时候就认识到，公司对员工的不信任会带来很多问题。面对这种明显的不信任的表现（工具箱上锁），很多员工的反应是：既然你不信任我，那我就证明给你看你不该信任我，只要有机会，他们就把工具带走。与之形成鲜明对比的是像戴维·派卡德、布雷克·诺斯特姆和戴维·尼尔曼这些领导者的行为。他们相信员工是可以被信任的，他们建立的制度也反映了这种信念。比如开放的工具箱，只有一页纸的员工手册，还有在家中工作的订票员工等。这些结构和制度鼓励了员工的守信行为，这些守信行为又证明了领导本来就可以信任他们，从而形成一种良性循环。四个核心和十三种行为是你的工具。它们是在组织中建立协调性和信任度的关键。它们可以在三个方面有效地帮助你实现转变：让组织内部的所有人“看到”，信任是如何影响人际关系和成果的；用促进相互理解、对话和解决问题的方式“谈论”信任问题；用建立信任的方式来指导“行为”。它们可以帮助你建立起一个高信任度的组织，你的组织的那些“标志”和基本宗旨都会反映这种信任。 

从信任税到信任红利 如果你到现在为止还没有足够的动力来致力于提高组织内部的信任，我相信下面这些信息会对你的决定起到关键的作用。我曾经说过，如果你的组织没有高度的信任，那你们就会付一种信任税，这是完全浪费掉的税。尽管这种税没有显示在财务报表上，的那个公司严密地看守着仓库和工具箱。他说：我从开始工作的时候就认识到，公司对员工的不信任会带来很多问题。面对这种明显的不信任的表现（工具箱上锁），很多员工的反应是：既然你不信任我，那我就证明给你看你不该信任我，只要有机会，他们就把工具带走。与之形成鲜明对比的是像戴维·派卡德、布雷克·诺斯特姆和戴维·尼尔曼这些领导者的行为。他们相信员工是可以被信任的，他们建立的制度也反映了这种信念。比如开放的工具箱，只有一页纸的员工手册，还有在家中工作的订票员工等。这些结构和制度鼓励了员工的守信行为，这些守信行为又证明了领导本来就可以信任他们，从而形成一种良性循环。四个核心和十三种行为是你的工具。它们是在组织中建立协调性和信任度的关键。它们可以在三个方面有效地帮助你实现转变：让组织内部的所有人“看到”，信任是如何影响人际关系和成果的；用促进相互理解、对话和解决问题的方式“谈论”信任问题；用建立信任的方式来指导“行为”。它们可以帮助你建立起一个高信任度的组织，你的组织的那些“标志”和基本宗旨都会反映这种信任。 

从信任税到信任红利 如果你到现在为止还没有足够的动力来致力于提高组织内部的信任，我相信下面这些信息会对你的决定起到关键的作用。我曾经说过，如果你的组织没有高度的信任，那你们就会付一种信任税，这是完全浪费掉的税。尽管这种税没有显示在财务报表上，