聘请COO——亚伦·利维访谈录

亚伦·利维现任Box的CEO、联合创始人兼董事会主席。2005年，他与联合创始人兼CFO迪伦·史密斯共同创办了Box。他是Box产品与平台战略背后的愿景家。许多创始人都曾向他咨询过规模化过程中的各种问题。亚伦于2003年至2005年间就读于南加州大学，之后退学创办了Box。

我与亚伦·利维谈过COO问题：要不要（以及何时）将一名COO加入自己的高管团队。2010年，Box成立五年后，亚伦和迪伦聘请了丹·莱文担任COO，于是我迫不及待地来向他更深入地了解这一转变的过程。

利维特别支持将COO加入领导团队，所以我请他仔细谈谈聘请COO的好处，并分享一下这个决策在Box起到了怎样的效果。

埃拉德·吉尔：你是2010年Box聘请COO背后的推手。从你自己的角度来看，你为什么做出了这个决定？创始人需要反思自己对COO问题的看法吗？聘请COO——亚伦·利维访谈录

亚伦·利维现任Box的CEO、联合创始人兼董事会主席。2005年，他与联合创始人兼CFO迪伦·史密斯共同创办了Box。他是Box产品与平台战略背后的愿景家。许多创始人都曾向他咨询过规模化过程中的各种问题。亚伦于2003年至2005年间就读于南加州大学，之后退学创办了Box。

我与亚伦·利维谈过COO问题：要不要（以及何时）将一名COO加入自己的高管团队。2010年，Box成立五年后，亚伦和迪伦聘请了丹·莱文担任COO，于是我迫不及待地来向他更深入地了解这一转变的过程。

利维特别支持将COO加入领导团队，所以我请他仔细谈谈聘请COO的好处，并分享一下这个决策在Box起到了怎样的效果。

埃拉德·吉尔：你是2010年Box聘请COO背后的推手。从你自己的角度来看，你为什么做出了这个决定？创始人需要反思自己对COO问题的看法吗？亚伦·利维：许多时候，一场董事会级别的对话会这样开始：“我们的CEO合适吗？”你也会问自己这个问题，特别是早期创始人：“我会成为一名好CEO吗？我能够带领公司走向壮大吗？”但当你问这种问题时，你对CEO的界定就太严苛了，不必要的严苛。而实际上，CEO最重要的角色就是确保公司取得成功。因此，如果你有一整块工作不擅长做，那么你未必要亲自做好这些事，才能当好CEO。要想当好CEO，你必须确保的是公司能做好这些事。

我们当初要搞规模化的时候，Box有二三十名员工，那时就遇到了这个问题。我问自己：“我看起来像是那些带领公司发展壮大的CEO吗？”很多时候我都觉得自己不像，我关注的是另一套很不一样的东西，我真的不喜欢做他们喜欢做的那些事。但最后我明白了，我的职责其实只是确保所有问题都得到解决，而不是亲自全部解决。

我看到许多公司都犯了这个错误——显然，与20世纪90年代和21世纪初相比，现在犯这个错误的人要少得多了：把创始人踢掉，换上有经验的CEO。设想一下，假如这些公司真的让创始人专注于自己擅长的事，然后找一个对位的人帮助他们搭建业务，那会有多么好的结果呀。

埃拉德：所以，你认为COO是CEO的对位者。领导层应该如何具体界定COO的角色呢？

亚伦：我认为COO大概是内容最广泛的岗位，但归根结底，又是最因个人和公司的具体状况而异的岗位。与CMO（首席营销官）、产品主管等职责范围基本确知的岗位不同，COO的变动性很大。你找五家有COO的公司，每一家对COO的岗位描述或职责范围界定都亚伦·利维：许多时候，一场董事会级别的对话会这样开始：“我们的CEO合适吗？”你也会问自己这个问题，特别是早期创始人：“我会成为一名好CEO吗？我能够带领公司走向壮大吗？”但当你问这种问题时，你对CEO的界定就太严苛了，不必要的严苛。而实际上，CEO最重要的角色就是确保公司取得成功。因此，如果你有一整块工作不擅长做，那么你未必要亲自做好这些事，才能当好CEO。要想当好CEO，你必须确保的是公司能做好这些事。

我们当初要搞规模化的时候，Box有二三十名员工，那时就遇到了这个问题。我问自己：“我看起来像是那些带领公司发展壮大的CEO吗？”很多时候我都觉得自己不像，我关注的是另一套很不一样的东西，我真的不喜欢做他们喜欢做的那些事。但最后我明白了，我的职责其实只是确保所有问题都得到解决，而不是亲自全部解决。

我看到许多公司都犯了这个错误——显然，与20世纪90年代和21世纪初相比，现在犯这个错误的人要少得多了：把创始人踢掉，换上有经验的CEO。设想一下，假如这些公司真的让创始人专注于自己擅长的事，然后找一个对位的人帮助他们搭建业务，那会有多么好的结果呀。

埃拉德：所以，你认为COO是CEO的对位者。领导层应该如何具体界定COO的角色呢？

亚伦：我认为COO大概是内容最广泛的岗位，但归根结底，又是最因个人和公司的具体状况而异的岗位。与CMO（首席营销官）、产品主管等职责范围基本确知的岗位不同，COO的变动性很大。你找五家有COO的公司，每一家对COO的岗位描述或职责范围界定都会不一样。谢丽尔·桑德伯格在脸书的运营方式可能与Yelp的COO不同，与Box的COO又不同。于是，我一开始就会破除COO是特定岗位或者有特定职能的看法。

我最后招了一名COO，因为我想要一个在扩大公司和组织规模方面有深厚经验，而且有丰富的大型机构工作经验的人，他将成为我们发展公司过程中的对位者。公司是我和一名大学好友联合创办的，我们都没有真正的大公司工作经历。因此，通过引进一名管理过上千人乃至几千人的机构，曾为巨型企业管理过上亿美元营收的COO，我们引入了各种所需领域的经验。

具体到我们自己，我们聘请的COO之前是Ituit的大部门总经理，再往前还做过CEO。因此，他对负责一家机构的各大职能部门都有许多经验。他对人才发展、组织设计、组织规模化特别感兴趣，所以是一个非常以人为本的COO。

总体来说，我们创造了一个这样的架构：这个人真的是扩大公司规模和组建各个团队的负责人。于是，我的工作就是专注于战略和长远方向。我一直对产品和产品战略一类的事情高度重视。

埃拉德：很有道理。现在好像有许多人在讲，COO管销售，CEO管产品和开发。但反例太多了。这真的呼应了你说的话：每一家公司都是不同的。

亚伦：没错，我对聘请COO的理由和时机的最好描述是：如果你作为CEO在几个方面特别强，又想要补充或者补足其他方面——如果你需要填补空缺的话——那就考虑请COO吧。会不一样。谢丽尔·桑德伯格在脸书的运营方式可能与Yelp的COO不同，与Box的COO又不同。于是，我一开始就会破除COO是特定岗位或者有特定职能的看法。

我最后招了一名COO，因为我想要一个在扩大公司和组织规模方面有深厚经验，而且有丰富的大型机构工作经验的人，他将成为我们发展公司过程中的对位者。公司是我和一名大学好友联合创办的，我们都没有真正的大公司工作经历。因此，通过引进一名管理过上千人乃至几千人的机构，曾为巨型企业管理过上亿美元营收的COO，我们引入了各种所需领域的经验。

具体到我们自己，我们聘请的COO之前是Ituit的大部门总经理，再往前还做过CEO。因此，他对负责一家机构的各大职能部门都有许多经验。他对人才发展、组织设计、组织规模化特别感兴趣，所以是一个非常以人为本的COO。

总体来说，我们创造了一个这样的架构：这个人真的是扩大公司规模和组建各个团队的负责人。于是，我的工作就是专注于战略和长远方向。我一直对产品和产品战略一类的事情高度重视。

埃拉德：很有道理。现在好像有许多人在讲，COO管销售，CEO管产品和开发。但反例太多了。这真的呼应了你说的话：每一家公司都是不同的。

亚伦：没错，我对聘请COO的理由和时机的最好描述是：如果你作为CEO在几个方面特别强，又想要补充或者补足其他方面——如果你需要填补空缺的话——那就考虑请COO吧。不管怎么样，你的公司都需要有一套运转流畅的部门。如果你对管理这些部门缺少兴趣，或者没有相应的带宽，那你就需要某种对位的人来帮你。

如果你是一名销售向的创始人，那你可能就要找人强化产品侧。如果你是产品向的创始人，那你可能就要找人强化销售侧。如果你是一名销售、产品两手抓的创始人，你可能就要找人强化纯粹的运营基础设施。个中含义可谓多种多样。大多数情况下，理解COO的角色与理解并明确CEO的角色同等重要。

埃拉德：在你看来，大家应该多早就考虑聘请COO？Stripe聘请COO比利·阿尔瓦拉多的时候，我猜公司也就8~10个人吧。但是，我知道很多公司等到发展到100、200、300人时才有了COO。正确的时机是什么时候？

亚伦：我认为在增长出现拐点之前都不用招COO。基本想法是：不要把全公司的各种杂活塞给COO。相反，你要考虑几条关键标准：公司的扩张速度是否达到了你将主要的个人时间用于纯粹的运营活动的程度，比如招聘、设立目标架构、绩效回顾、协理组织事务和流程？你是否因此不能再去管产品战略、产品设计、对接客户等工作？不管用哪一种方法，你必须将这些问题全部解决，而且到了发展曲线的某个点，请一名搭档帮你负责运营事务会更有意义。

最后我明白了，我的职责其实只是确保所有问题都得到解决，而不是亲自全部解决。

——亚伦·利维不管怎么样，你的公司都需要有一套运转流畅的部门。如果你对管理这些部门缺少兴趣，或者没有相应的带宽，那你就需要某种对位的人来帮你。

如果你是一名销售向的创始人，那你可能就要找人强化产品侧。如果你是产品向的创始人，那你可能就要找人强化销售侧。如果你是一名销售、产品两手抓的创始人，你可能就要找人强化纯粹的运营基础设施。个中含义可谓多种多样。大多数情况下，理解COO的角色与理解并明确CEO的角色同等重要。

埃拉德：在你看来，大家应该多早就考虑聘请COO？Stripe聘请COO比利·阿尔瓦拉多的时候，我猜公司也就8~10个人吧。但是，我知道很多公司等到发展到100、200、300人时才有了COO。正确的时机是什么时候？

亚伦：我认为在增长出现拐点之前都不用招COO。基本想法是：不要把全公司的各种杂活塞给COO。相反，你要考虑几条关键标准：公司的扩张速度是否达到了你将主要的个人时间用于纯粹的运营活动的程度，比如招聘、设立目标架构、绩效回顾、协理组织事务和流程？你是否因此不能再去管产品战略、产品设计、对接客户等工作？不管用哪一种方法，你必须将这些问题全部解决，而且到了发展曲线的某个点，请一名搭档帮你负责运营事务会更有意义。

最后我明白了，我的职责其实只是确保所有问题都得到解决，而不是亲自全部解决。

——亚伦·利维在有些公司，那个点可能是你雇用第12名员工的时候。在有些公司，如果增长平稳而非蹿升的话，那个点可能是员工达到200人的时候。你未必很早就需要COO。因此，我认为这在很大程度上是看公司的变化速率。当变化速率达到某种逃逸速度时，你就应该增加一名COO了。

埃拉德：你对COO有什么背景要求？你提到说其他岗位的要求是很明确的，比如招产品副总裁的时候，你需要的就是某种非常特殊的经验。但对于COO，你会建议大家专门关注哪些方面呢？

亚伦：还是那句话，你必须先问问自己：哪些事情是你不擅长的？或者问问自己：你将时间用到了哪些你不想投入时间的地方？而且，你必须确保有足够大的地盘给COO管。如果你只是发现自己陷入了许多不想参加的法务或财务会谈中，那么你其实应该请一名法务总监/法律顾问，或者一名CFO/财务总监。

因此，第一件事就是确定你在哪些领域需要一名搭档帮助你实现扩张。接着——为了做这件事，你应该到山上去，点亮蜡烛，实实在在地叩问内心——诚实地回答几个关键问题。你真正擅长什么？你想要提高哪些方面？有哪些事就算你本人擅长做，也不会构成竞争优势？因为你不可能事事精通。

埃拉德：你列的单子是什么样的？你是如何开始搜寻人选的？

亚伦：我的单子就是一堆泛泛的东西，例如管理、组织拓展、增加公司流程。这些是我特别不擅长的。我们刚发展到四五十人，下定决心要扩大规模时，就意识到我们需要一种我和我的联合创始人所没在有些公司，那个点可能是你雇用第12名员工的时候。在有些公司，如果增长平稳而非蹿升的话，那个点可能是员工达到200人的时候。你未必很早就需要COO。因此，我认为这在很大程度上是看公司的变化速率。当变化速率达到某种逃逸速度时，你就应该增加一名COO了。

埃拉德：你对COO有什么背景要求？你提到说其他岗位的要求是很明确的，比如招产品副总裁的时候，你需要的就是某种非常特殊的经验。但对于COO，你会建议大家专门关注哪些方面呢？

亚伦：还是那句话，你必须先问问自己：哪些事情是你不擅长的？或者问问自己：你将时间用到了哪些你不想投入时间的地方？而且，你必须确保有足够大的地盘给COO管。如果你只是发现自己陷入了许多不想参加的法务或财务会谈中，那么你其实应该请一名法务总监/法律顾问，或者一名CFO/财务总监。

因此，第一件事就是确定你在哪些领域需要一名搭档帮助你实现扩张。接着——为了做这件事，你应该到山上去，点亮蜡烛，实实在在地叩问内心——诚实地回答几个关键问题。你真正擅长什么？你想要提高哪些方面？有哪些事就算你本人擅长做，也不会构成竞争优势？因为你不可能事事精通。

埃拉德：你列的单子是什么样的？你是如何开始搜寻人选的？

亚伦：我的单子就是一堆泛泛的东西，例如管理、组织拓展、增加公司流程。这些是我特别不擅长的。我们刚发展到四五十人，下定决心要扩大规模时，就意识到我们需要一种我和我的联合创始人所没