平衡问题的空间。今天，我们需要心理安全感，才能在充满挑战及焦虑的新领域推动富有成效的对话。

显然，仅靠“相信我就好”这种话是行不通的。我们建议采取五

个步骤来建立一种可以提供心理安全感的文化。这一举措超越了工作

范畴，涵盖员工体验的更多层面。

第一步：设置场景。第一步是与团队沟通，帮助员工认识到身为

管理者的你也面临着相似难题。讨论的目的是共享同一类问题。平衡问题的空间。今天，我们需要心理安全感，才能在充满挑战及焦虑的新领域推动富有成效的对话。

显然，仅靠“相信我就好”这种话是行不通的。我们建议采取五

个步骤来建立一种可以提供心理安全感的文化。这一举措超越了工作

范畴，涵盖员工体验的更多层面。

第一步：设置场景。第一步是与团队沟通，帮助员工认识到身为

管理者的你也面临着相似难题。讨论的目的是共享同一类问题。我们建议将此视为团队解决问题、建立新的高效工作方式的必要

举措，弄清问题所在。员工必须了解，完成工作这件事对客户、任务

及他们自身的事业而言，与以往一样重要，但方法可能与过去不同

——他们需要发挥自己的作用。作为一个团队，你和你的员工必须

认识到，尽管面临许多障碍，每个人都必须清楚工作和团队的需求，

并保持坦诚，共同承担后续责任。

第二步：以身作则。说来容易，在心理安全方面，有太多的管理

者要求员工开诚布公——尤其是对于错误或其他可能令人尴尬的话

题——但自己却没有做到，甚至也没有为敢于分享的员工提供保

护。

证明自己态度认真的最好方法，是率先分享自己居家/混合办公

所面临的挑战和束缚，暴露自己的弱点。请记住，管理者必须首先承

担此类风险：由于没有明确规划而易受影响，坦陈自己尝试应对难题

的过程。如果自己不愿意与员工开诚布公，又怎能期待他们与你坦诚

相见？

第三步：积跬步以至千里。不要指望员工会马上说出自己最私人

和具有风险性的挑战。即使你已经在工作中建立了健康的心理安全文

化，建立信任仍然需要时间。请记住，这是一个新领域，指出错误代

码与分享家中的烦恼是不同的。

首先可以自己做少量分享，然后鼓励其他人分享，帮助员工树立

信心，让他们相信说实话不会受到惩罚。我们建议将此视为团队解决问题、建立新的高效工作方式的必要

举措，弄清问题所在。员工必须了解，完成工作这件事对客户、任务

及他们自身的事业而言，与以往一样重要，但方法可能与过去不同

——他们需要发挥自己的作用。作为一个团队，你和你的员工必须

认识到，尽管面临许多障碍，每个人都必须清楚工作和团队的需求，

并保持坦诚，共同承担后续责任。

第二步：以身作则。说来容易，在心理安全方面，有太多的管理

者要求员工开诚布公——尤其是对于错误或其他可能令人尴尬的话

题——但自己却没有做到，甚至也没有为敢于分享的员工提供保

护。

证明自己态度认真的最好方法，是率先分享自己居家/混合办公

所面临的挑战和束缚，暴露自己的弱点。请记住，管理者必须首先承

担此类风险：由于没有明确规划而易受影响，坦陈自己尝试应对难题

的过程。如果自己不愿意与员工开诚布公，又怎能期待他们与你坦诚

相见？

第三步：积跬步以至千里。不要指望员工会马上说出自己最私人

和具有风险性的挑战。即使你已经在工作中建立了健康的心理安全文

化，建立信任仍然需要时间。请记住，这是一个新领域，指出错误代

码与分享家中的烦恼是不同的。

首先可以自己做少量分享，然后鼓励其他人分享，帮助员工树立

信心，让他们相信说实话不会受到惩罚。第四步：分享正面示范。员工不会立即了解坦白难处和需求带来的益处。

分享“透明度正在提高，并且有助于团队制定既能满足个人需

求，又能满足集体目标的新计划”的信息，对心理安全进行宣传营销。

这样做的目的不是要公开你私下获得的信息，而是表明，信息共享可

以帮你制定出对团队和员工都更好的解决方案。这需要智慧和技巧，

避免合规压力，让员工有理由自愿分享个人信息。

第五步：保持警惕。众所周知，心理安全感的建立需要时间，但

崩塌只在一瞬间。如果员工不确定自己是否会被妥善地接纳，就会下

意识隐瞒，甚至不分享与工作相关的想法。如果冒险吐露心声却被否

定，下次就没人开口了。

作为团队负责人，你要注意现场员工看似无妨的“我们希望更多

地看到你”或“我们真的需要你”等发言，及时加以纠正，因为这种

言论可能会使居家办公的员工感到自己让同事失望了。这是一件非常

困难的事情，处理起来需要技巧。你不是要成为思想警察，也不必惩

罚那些确实想念居家办公的同事，或需要他们帮助的员工，而是要帮

助员工以更加积极、善解人意的方式来表达这些言论，例如“我们想

念你的深刻见解，但也知道你的难处。如果有我们能帮上忙的地方，

尽管说……”。敞开心扉，表现出包容和乐于助人的态度，居家办公

的员工就不会把要求他们出现在办公室看作是一种指责。同时，要坚

决谴责那些不当利用个人信息的人。第四步：分享正面示范。员工不会立即了解坦白难处和需求带来的益处。

分享“透明度正在提高，并且有助于团队制定既能满足个人需

求，又能满足集体目标的新计划”的信息，对心理安全进行宣传营销。

这样做的目的不是要公开你私下获得的信息，而是表明，信息共享可

以帮你制定出对团队和员工都更好的解决方案。这需要智慧和技巧，

避免合规压力，让员工有理由自愿分享个人信息。

第五步：保持警惕。众所周知，心理安全感的建立需要时间，但

崩塌只在一瞬间。如果员工不确定自己是否会被妥善地接纳，就会下

意识隐瞒，甚至不分享与工作相关的想法。如果冒险吐露心声却被否

定，下次就没人开口了。

作为团队负责人，你要注意现场员工看似无妨的“我们希望更多

地看到你”或“我们真的需要你”等发言，及时加以纠正，因为这种

言论可能会使居家办公的员工感到自己让同事失望了。这是一件非常

困难的事情，处理起来需要技巧。你不是要成为思想警察，也不必惩

罚那些确实想念居家办公的同事，或需要他们帮助的员工，而是要帮

助员工以更加积极、善解人意的方式来表达这些言论，例如“我们想

念你的深刻见解，但也知道你的难处。如果有我们能帮上忙的地方，

尽管说……”。敞开心扉，表现出包容和乐于助人的态度，居家办公

的员工就不会把要求他们出现在办公室看作是一种指责。同时，要坚

决谴责那些不当利用个人信息的人。管理者要将这类对话视为正在进行的工作，并加以讨论，这点很重要。与所有群体动态一样，这种新兴的过程会随着时间发展和变化。

这是第一步；未来仍是未知，必须摸着石头过河。你可能会走偏，需

要更正，但重要的是要勇于尝试，而不是回避这些话题。将此视为永

无止境的学习或解决问题的事业吧，越是这样想，而不是宣称胜利然

后翻篇，你和团队就越能成功地发展和维持真正的、全面的心理安全

感。

埃米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力和管理学诺华教席教授，著有《无所畏惧的组织：在工作场所为学习、创新和成长打造心理安全》（The Fearless Orgaizatio: Creatig Psychological Safety i the Workplace for Learig, Iovatio, ad Growth，Wiley出版社2019年出版）。马克·莫滕森是欧洲工商管理学院组织行为学副教授，研究并教授有关协作、组织设计以及新工作方式和领导力的专题内容，并提供相关咨询服务。管理者要将这类对话视为正在进行的工作，并加以讨论，这点很重要。与所有群体动态一样，这种新兴的过程会随着时间发展和变化。

这是第一步；未来仍是未知，必须摸着石头过河。你可能会走偏，需

要更正，但重要的是要勇于尝试，而不是回避这些话题。将此视为永

无止境的学习或解决问题的事业吧，越是这样想，而不是宣称胜利然

后翻篇，你和团队就越能成功地发展和维持真正的、全面的心理安全

感。

埃米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力和管理学诺华教席教授，著有《无所畏惧的组织：在工作场所为学习、创新和成长打造心理安全》（The Fearless Orgaizatio: Creatig Psychological Safety i the Workplace for Learig, Iovatio, ad Growth，Wiley出版社2019年出版）。马克·莫滕森是欧洲工商管理学院组织行为学副教授，研究并教授有关协作、组织设计以及新工作方式和领导力的专题内容，并提供相关咨询服务。前沿 Idea Watch

人才管理

你的团队在发现问题，还是解决问题？IS YOUR TEAM SOLVING PROBLEMS, OR JUST IDENTIFYING THEM?

丽贝卡·奈特（Rebecca Kight）|文柴茁| 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑

拥有一支能够迅速发现问题、指出潜在障碍的团队，不一定是件

坏事。《漂亮一仗》（The Good Fight）一书作者、专业演讲者莉安·戴

维（Liae Davey）表示，对新想法“经过思考的真诚拒绝”值得宣

扬。但是，如果你的团队过度专注于发现问题而不是解决问题，可能会影响生产力和士气。 她说：“人才被可能性、机会和行事方式所吸

引。如果你的团队一直在谈论原因，而不是解决方法，你就会失去宝

贵的人才。” 然而，《支援：如何获得他人的帮助》

（Reiforcemets: How to Get People to Help You）一书作者、社会心

理学家海蒂·格兰特（Heidi Grat）认为，最好的团队会在两者之间

取得平衡。管理者的工作就是“创造一个鼓励创造力和分析思维的环

境”，以便根据实际情况制定解决方案。前沿 Idea Watch

人才管理

你的团队在发现问题，还是解决问题？IS YOUR TEAM SOLVING PROBLEMS, OR JUST IDENTIFYING THEM?

丽贝卡·奈特（Rebecca Kight）|文柴茁| 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑

拥有一支能够迅速发现问题、指出潜在障碍的团队，不一定是件

坏事。《漂亮一仗》（The Good Fight）一书作者、专业演讲者莉安·戴

维（Liae Davey）表示，对新想法“经过思考的真诚拒绝”值得宣

扬。但是，如果你的团队过度专注于发现问题而不是解决问题，可能会影响生产力和士气。 她说：“人才被可能性、机会和行事方式所吸

引。如果你的团队一直在谈论原因，而不是解决方法，你就会失去宝

贵的人才。” 然而，《支援：如何获得他人的帮助》

（Reiforcemets: How to Get People to Help You）一书作者、社会心

理学家海蒂·格兰特（Heidi Grat）认为，最好的团队会在两者之间

取得平衡。管理者的工作就是“创造一个鼓励创造力和分析思维的环

境”，以便根据实际情况制定解决方案。