如我们敬佩的一位领导者所说：“我工作的核心是确保我与团队每一次的互动，无论是一对一还是大型团队交流，都能促使每个人更深入地思考我们在做什么，我们为什么这样做，以及我们如何才能做得更好。”这种持续对话可以加强：

●团队中更多的提问和更多的有效行动。

●对于杰出榜样的含义、外在表现和内涵的深入理解和认知。

●解构杰出榜样的机会，从而能提高榜样的标准，让低绩效者能够缩小自身与高绩效者之间的差距。

在我们看来，团队领导和团队成员之间的任何互动都是一次会议，不管这个互动是在整个团队中开展的还是一对一的。我们一再发现，那些最能有效减轻超负荷运转的领导者对每一次互动都很珍视，他们会把每次互动都当作培养团队明确共识的宝贵机会。随之而来的结果就是团队极其重视这样的会议，并会对此进行周密计划。

在经济角度来说，这也是合理的。开会是需要耗费金钱的。我们认识的一个团队领导计算得出，团队开一次会议的成本平均是1200英镑！他在墙上贴了一张便签提醒他这件事。他清楚，只有好好地规划会议，才能使在会议上的投资获得更高回报。

在最后一部分，我们将探索一些行之有效的策略，团队领导者可用这些策略来提高团队内部的交互质量，特别是在追求明确共识和减轻超负荷运转两个方面。

1. 会前传达

公司组织中的大多数会议都是无效的。会议中呈现的大量新信息会造成严重的信息处理负担。介绍的信息越多，就越没有时间进行有如我们敬佩的一位领导者所说：“我工作的核心是确保我与团队每一次的互动，无论是一对一还是大型团队交流，都能促使每个人更深入地思考我们在做什么，我们为什么这样做，以及我们如何才能做得更好。”这种持续对话可以加强：

●团队中更多的提问和更多的有效行动。

●对于杰出榜样的含义、外在表现和内涵的深入理解和认知。

●解构杰出榜样的机会，从而能提高榜样的标准，让低绩效者能够缩小自身与高绩效者之间的差距。

在我们看来，团队领导和团队成员之间的任何互动都是一次会议，不管这个互动是在整个团队中开展的还是一对一的。我们一再发现，那些最能有效减轻超负荷运转的领导者对每一次互动都很珍视，他们会把每次互动都当作培养团队明确共识的宝贵机会。随之而来的结果就是团队极其重视这样的会议，并会对此进行周密计划。

在经济角度来说，这也是合理的。开会是需要耗费金钱的。我们认识的一个团队领导计算得出，团队开一次会议的成本平均是1200英镑！他在墙上贴了一张便签提醒他这件事。他清楚，只有好好地规划会议，才能使在会议上的投资获得更高回报。

在最后一部分，我们将探索一些行之有效的策略，团队领导者可用这些策略来提高团队内部的交互质量，特别是在追求明确共识和减轻超负荷运转两个方面。

1. 会前传达

公司组织中的大多数会议都是无效的。会议中呈现的大量新信息会造成严重的信息处理负担。介绍的信息越多，就越没有时间进行有意义的讨论和提问，无法形成共识。减少这种信息过载的有效策略就是提前将信息分发给团队成员，这样他们就可以在开会之前进行预先阅读并提出自己的问题和想法。你不一定需要给与会者发送所有的信息。通常，展示会议的大概内容，简要概述会议要点并稍加解释，就足以让与会者在脑海里进行思考并斟酌出一些问题。

我们最近在与一个团队合作，他们对会议前预先传达信息进行了一个月的测试。他们发现了这种简便方法的巨大优势。在会议中，他们不再因为试图处理大量信息而感到头疼，而是有时间进行讨论，并对接下来的计划步骤做出合理的判断。在完全接受了这种新的工作方式之后，他们一致同意，今后任何报告或演示文稿都将至少在会议开始之前四十八小时分发，以便每个人都有机会提前阅读和思考会议内容。

2. 反向对会议进行计划

“从美好的结果开始反向计划”一直是我们向领导者和团队推崇的准则。从最后开始，通过展望理想的结果，然后向前倒推进行计划，这是真正能确保会议建立更明确的共识的有效办法。

首先请问自己一些值得关注的问题：在时间允许的情况下，这次会议最好的结果是什么？在建立明确共识和减轻超负荷运转方面，真正能让每个人开心接受的是什么？你希望在这次会议中讨论KASH的哪些具体方面，以建立更多的明确共识？

当你在计划会议的时候，请你有意识地为充分对话创造机会。这将支持你建立明确的共识，并使你能够及时得到反馈，了解每个人是否都已经对会议内容有了足够的理解。请问问你自己：在这次会议上，我想鼓励大家进行怎样的思考和讨论？下面的一些讨论框架可能适用意义的讨论和提问，无法形成共识。减少这种信息过载的有效策略就是提前将信息分发给团队成员，这样他们就可以在开会之前进行预先阅读并提出自己的问题和想法。你不一定需要给与会者发送所有的信息。通常，展示会议的大概内容，简要概述会议要点并稍加解释，就足以让与会者在脑海里进行思考并斟酌出一些问题。

我们最近在与一个团队合作，他们对会议前预先传达信息进行了一个月的测试。他们发现了这种简便方法的巨大优势。在会议中，他们不再因为试图处理大量信息而感到头疼，而是有时间进行讨论，并对接下来的计划步骤做出合理的判断。在完全接受了这种新的工作方式之后，他们一致同意，今后任何报告或演示文稿都将至少在会议开始之前四十八小时分发，以便每个人都有机会提前阅读和思考会议内容。

2. 反向对会议进行计划

“从美好的结果开始反向计划”一直是我们向领导者和团队推崇的准则。从最后开始，通过展望理想的结果，然后向前倒推进行计划，这是真正能确保会议建立更明确的共识的有效办法。

首先请问自己一些值得关注的问题：在时间允许的情况下，这次会议最好的结果是什么？在建立明确共识和减轻超负荷运转方面，真正能让每个人开心接受的是什么？你希望在这次会议中讨论KASH的哪些具体方面，以建立更多的明确共识？

当你在计划会议的时候，请你有意识地为充分对话创造机会。这将支持你建立明确的共识，并使你能够及时得到反馈，了解每个人是否都已经对会议内容有了足够的理解。请问问你自己：在这次会议上，我想鼓励大家进行怎样的思考和讨论？下面的一些讨论框架可能适用于多种场景：

●分析最近发生的一件事。例如，考虑一个导致客户投诉的质量问题，并利用这个机会对问题的原因进行充分反思。对不同原因作出评估，以避免类似事件再次发生。

●对杰出榜样进行解构。为什么这能成为我们团队处理工作的一个出色例子？是什么样的行为、策略或思考步骤产生了这个出色的结果？

●将新想法应用于现实情境中。我们的团队如何在日常工作中实施这项新策略？

●比较和对比。我们正在讨论的两个选项有什么相似之处和不同之处？

●对选择进行排序。摆在我们面前的这些选择有什么利弊？还有什么其他因素可以帮助我们更清晰地对这些选项进行排序呢？

●寻找信息预示的趋势。我们面前的信息隐含什么样的趋势？其根本原因可能是什么？

●分析错误。哪里出错了？是什么原因导致了出错？我们如何才能避免重复犯错呢？

●将新思想与现有实践相结合。这会如何改变我们的运作方式呢？这与我们已经在做的事情有什么联系或相似之处吗？

●做出评估／预测。如果我们采取该行动，可能的结果是什么？这些结果对我们的团队又有什么影响呢？

●从团队中收集关于他们最近实施的新处理流程的经验反馈。于多种场景：

●分析最近发生的一件事。例如，考虑一个导致客户投诉的质量问题，并利用这个机会对问题的原因进行充分反思。对不同原因作出评估，以避免类似事件再次发生。

●对杰出榜样进行解构。为什么这能成为我们团队处理工作的一个出色例子？是什么样的行为、策略或思考步骤产生了这个出色的结果？

●将新想法应用于现实情境中。我们的团队如何在日常工作中实施这项新策略？

●比较和对比。我们正在讨论的两个选项有什么相似之处和不同之处？

●对选择进行排序。摆在我们面前的这些选择有什么利弊？还有什么其他因素可以帮助我们更清晰地对这些选项进行排序呢？

●寻找信息预示的趋势。我们面前的信息隐含什么样的趋势？其根本原因可能是什么？

●分析错误。哪里出错了？是什么原因导致了出错？我们如何才能避免重复犯错呢？

●将新思想与现有实践相结合。这会如何改变我们的运作方式呢？这与我们已经在做的事情有什么联系或相似之处吗？

●做出评估／预测。如果我们采取该行动，可能的结果是什么？这些结果对我们的团队又有什么影响呢？

●从团队中收集关于他们最近实施的新处理流程的经验反馈。问题与反思

在最近参加的会议中，哪一种讨论框架可能有助于你获得有关会议中明确共识的更好反馈？

3. 不成计划，计划不成

我们最近采访的一位团队负责人对她主持的一次会议感到懊悔，因为在这次会议上，从后往前的计划步骤并没有得到遵守和执行。她将其描述成双重灾难。当她被问及“双重灾难”指什么时，她说：“第一个灾难是与会者完全不清楚我在会议上提出的倡议。第二个灾难是我还不知道他们对此不了解。”

问题与反思

团队会议在多大程度上提高团队的共识度，减少了超负荷运转的压力？

形成更深度的反思

有意识地为反思和有挑战性的对话安排时间的好处是，它为低绩效者从高绩效者的思维和有效行动中学习提供了结构化的机会。高绩效者很可能已经非常重视反思，并将其转变为了实际行动。这些策略在高绩效者的持续发展中充当了重要角色。留出时间进行反思也会放缓团队的速度，迫使团队成员停止“做”，开始“思考怎么做”。在问题与反思

在最近参加的会议中，哪一种讨论框架可能有助于你获得有关会议中明确共识的更好反馈？

3. 不成计划，计划不成

我们最近采访的一位团队负责人对她主持的一次会议感到懊悔，因为在这次会议上，从后往前的计划步骤并没有得到遵守和执行。她将其描述成双重灾难。当她被问及“双重灾难”指什么时，她说：“第一个灾难是与会者完全不清楚我在会议上提出的倡议。第二个灾难是我还不知道他们对此不了解。”

问题与反思

团队会议在多大程度上提高团队的共识度，减少了超负荷运转的压力？

形成更深度的反思

有意识地为反思和有挑战性的对话安排时间的好处是，它为低绩效者从高绩效者的思维和有效行动中学习提供了结构化的机会。高绩效者很可能已经非常重视反思，并将其转变为了实际行动。这些策略在高绩效者的持续发展中充当了重要角色。留出时间进行反思也会放缓团队的速度，迫使团队成员停止“做”，开始“思考怎么做”。在我们分析过的最高效的团队中，发展和深化明确的共识并不是其本身的终极目标，而是一种不间断的习惯。

梅尔是一个公共部门组织的小团队领导，在激发团队提问和行动方面，她有自己独到的见解。她称其为“咖啡和糕点时间”。一开始，她试图放慢团队的节奏，培养新的习惯。但刚起步，她就遇到了阻力，她听到了如“我们没有时间做这个”和“我们不需要更多毫无意义的团队建设”的反对声。然而，随着时间的推移，每周五下午穿过马路去咖啡店成为团队所期待的事情。这让他们有机会走出单调乏味的工作，反思自己和团队的发展。最初，梅尔用以下这些问题组织会议：

●本周我对自己有了哪些了解？

●我从别人那里学到了什么？

●在这一周中，有什么东西让你感到了好奇？

●影响你工作的干扰因素有哪些？

●你的大脑中想到了什么问题？

●作为一个团队，我们有哪些做得好的地方？为什么？我们是如何做到的？

●我们有哪些工作做得不好？

●我们可以做什么来改进？我们还可以做什么不同的事情？

慢慢地，梅尔的会议不再需要这类固定的问题框架，因为这些对话会很自然地发生。当这种慢思考蔓延到办公室并渗透到团队的日常工作中时，梅尔感到很高兴。特别是，团队中两名新来的低绩效成员表示，这些会谈确实有助于他们更好地理解自己的工作职责和与之相关的挑战。我们分析过的最高效的团队中，发展和深化明确的共识并不是其本身的终极目标，而是一种不间断的习惯。

梅尔是一个公共部门组织的小团队领导，在激发团队提问和行动方面，她有自己独到的见解。她称其为“咖啡和糕点时间”。一开始，她试图放慢团队的节奏，培养新的习惯。但刚起步，她就遇到了阻力，她听到了如“我们没有时间做这个”和“我们不需要更多毫无意义的团队建设”的反对声。然而，随着时间的推移，每周五下午穿过马路去咖啡店成为团队所期待的事情。这让他们有机会走出单调乏味的工作，反思自己和团队的发展。最初，梅尔用以下这些问题组织会议：

●本周我对自己有了哪些了解？

●我从别人那里学到了什么？

●在这一周中，有什么东西让你感到了好奇？

●影响你工作的干扰因素有哪些？

●你的大脑中想到了什么问题？

●作为一个团队，我们有哪些做得好的地方？为什么？我们是如何做到的？

●我们有哪些工作做得不好？

●我们可以做什么来改进？我们还可以做什么不同的事情？

慢慢地，梅尔的会议不再需要这类固定的问题框架，因为这些对话会很自然地发生。当这种慢思考蔓延到办公室并渗透到团队的日常工作中时，梅尔感到很高兴。特别是，团队中两名新来的低绩效成员表示，这些会谈确实有助于他们更好地理解自己的工作职责和与之相关的挑战。