•自我形象；

•价值观；

•欲望；

•态度；

•需求；

•信念；

•经历；

•解释。

但在某些情况下，导致困难行为的因素来自外部。有时候我们自

己的行为刺激了他人或导致了不良行为的继续，这可能是因为个性冲

突，也可能是我们的领导风格或我们交流的方式，确定这些行为的唯

一办法就是超越这些行为并和那个人一对一地交流。在找出足够多关

于他人的信息以解决你和他之间的难题与成为业余心理学家之间，必

须细心地保持平衡。

让我们用这些提示来对付特定情境中难以相处的人，为界定一个

对付问题人的过程做好准备。这里有一个七个步骤的过程作为指导，•自我形象；

•价值观；

•欲望；

•态度；

•需求；

•信念；

•经历；

•解释。

但在某些情况下，导致困难行为的因素来自外部。有时候我们自

己的行为刺激了他人或导致了不良行为的继续，这可能是因为个性冲

突，也可能是我们的领导风格或我们交流的方式，确定这些行为的唯

一办法就是超越这些行为并和那个人一对一地交流。在找出足够多关

于他人的信息以解决你和他之间的难题与成为业余心理学家之间，必

须细心地保持平衡。

让我们用这些提示来对付特定情境中难以相处的人，为界定一个

对付问题人的过程做好准备。这里有一个七个步骤的过程作为指导，遇到问题人时，用这个过程来控制你的情绪，管理他人的情绪，开始

解决问题。

1.理解问题人正在说什么。抓住这个人的观点，不带任何反应地

观察和倾听，然后反思你的真实感受。

问自己：为什么这种行为对我来说很难接受？是否有另一个视

角？我的反应揭示了我什么样的情绪？

2.避免情绪过于激动。如果你被激怒了，就说：“我们别为这事

争吵了，伤了感情不好。我们能把这事放一放，直到我们能冷静地找

出问题的解决办法吗？”

3.请求澄清和获得更多信息。让对方表达。

用诸如“多告诉我一些。”“你的意思是什么呢？”和“你还能告

诉我什么呢？”等语句。

4.承认对方所说的。复述你所听到的内容，描述你听到的信息和

对方的感受。

“我听到你说了……看来你感觉很……”

5.请其对问题的解决提出建议。遇到问题人时，用这个过程来控制你的情绪，管理他人的情绪，开始

解决问题。

1.理解问题人正在说什么。抓住这个人的观点，不带任何反应地

观察和倾听，然后反思你的真实感受。

问自己：为什么这种行为对我来说很难接受？是否有另一个视

角？我的反应揭示了我什么样的情绪？

2.避免情绪过于激动。如果你被激怒了，就说：“我们别为这事

争吵了，伤了感情不好。我们能把这事放一放，直到我们能冷静地找

出问题的解决办法吗？”

3.请求澄清和获得更多信息。让对方表达。

用诸如“多告诉我一些。”“你的意思是什么呢？”和“你还能告

诉我什么呢？”等语句。

4.承认对方所说的。复述你所听到的内容，描述你听到的信息和

对方的感受。

“我听到你说了……看来你感觉很……”

5.请其对问题的解决提出建议。“你认为要解决这个问题我们应该做些什么？”

6.同意他人的观点。

“对于你提出的……我表示赞同。”

7.补充你的观点。只有当你充分理解他人对问题提出的解决方案

的看法时才能这么做（尽量不以表示对立性的“但是”开头，加上你

的观点的目的是为了补充信息）。

“下面我补充几点。我觉得……”

与问题人打交道的通用指南包括以下技巧：

•确定做出不配合行径的真正原因。不配合的举动往往只是受到

一个悬而未决的问题困扰的症状。

•共同解决问题。别只是试图纠正行为。

•想象行为出现改变带来的积极结果。记住，你的目标是促进积

极行为。

•坚定并始终如一，记住你的长期目标。对方是问题人时，别冲

动。“你认为要解决这个问题我们应该做些什么？”

6.同意他人的观点。

“对于你提出的……我表示赞同。”

7.补充你的观点。只有当你充分理解他人对问题提出的解决方案

的看法时才能这么做（尽量不以表示对立性的“但是”开头，加上你

的观点的目的是为了补充信息）。

“下面我补充几点。我觉得……”

与问题人打交道的通用指南包括以下技巧：

•确定做出不配合行径的真正原因。不配合的举动往往只是受到

一个悬而未决的问题困扰的症状。

•共同解决问题。别只是试图纠正行为。

•想象行为出现改变带来的积极结果。记住，你的目标是促进积

极行为。

•坚定并始终如一，记住你的长期目标。对方是问题人时，别冲

动。作为领导者来激励你的员工时，最后要注意的就是考虑你的影响

力网络，知道要去影响谁和清楚怎么去发挥影响力一样重要。在进行

变革以便从你的下属那获得更高的参与度和更多的承诺时，谁是你最

好的盟友？你的关系网中，谁可以帮助你实现你的阶段目标？影响力

网络能够帮助你勾画你的关系网络并识别那些能够帮助你启动和实施

变革的人。

这个关系图是个有用的工具，帮助你识别你可以施加影响的人，

以及那些你知道可以影响他人的人，你激励他人的努力会在这些人中

间产生涟漪效应。

这样的结果全是因你而起。

第二部分行动指南

培养高级管理技能，就像攀爬梯子或者甚至爬一座山。关键是，

你对挑战包括你的下属间的紧张交流的看法，都必须比你成为管理者

之前的观点要更为开放。

□制定一个战略框架。这会指导你在困难问题发生时出现的众多

的选项中做出选择，还会帮助你全面地看待总体目标、任务、角色、

关系和过程的组成部分。作为领导者来激励你的员工时，最后要注意的就是考虑你的影响

力网络，知道要去影响谁和清楚怎么去发挥影响力一样重要。在进行

变革以便从你的下属那获得更高的参与度和更多的承诺时，谁是你最

好的盟友？你的关系网中，谁可以帮助你实现你的阶段目标？影响力

网络能够帮助你勾画你的关系网络并识别那些能够帮助你启动和实施

变革的人。

这个关系图是个有用的工具，帮助你识别你可以施加影响的人，

以及那些你知道可以影响他人的人，你激励他人的努力会在这些人中

间产生涟漪效应。

这样的结果全是因你而起。

第二部分行动指南

培养高级管理技能，就像攀爬梯子或者甚至爬一座山。关键是，

你对挑战包括你的下属间的紧张交流的看法，都必须比你成为管理者

之前的观点要更为开放。

□制定一个战略框架。这会指导你在困难问题发生时出现的众多

的选项中做出选择，还会帮助你全面地看待总体目标、任务、角色、

关系和过程的组成部分。□练习使用态势分析法。态势分析法将让你的团队专注于你们有

优势的领域和需要工作的领域，并注意哪些因素和情况在当前或将来

给你们带来机遇或问题。

□确保你的团队理解。你需要就为满足利益相关者的预期所需要

做的事情进行一个诚实的排序。同样的，引导他们坦率地承认“这事

情我们做得太多了，但是那件事情上做得不够”，这样做不是为了惩

罚，而是要进行修改。

□进行自我评价。加强你的领导能力需要你清楚自己本来的领导

风格。迈尔斯–布里格斯人格类型量表（MBTI）等标准化的工具可以

帮助你洞悉你的偏好，然后利用这些所知的信息。自我评价涉及高级

管理层和下属对你的看法以及他们这么看待你的原因，也会给你提供

一个基准来衡量你的领导特点。有一点需要注意：别让测试结果控制

你。这些工具能帮助你观察，但绝不是你发展的唯一指示。

□清晰地交流事实、表达激励。把正在发生的事情告诉你的下属，

同时帮助他们理解为什么他们必须觉得自己要给出最好的表现。

□保持警惕，关注下属间的年代差异。他们的价值观，对工作场

所优先事项的看法和行为都有明显的不同。但是，你要培养足够的共□练习使用态势分析法。态势分析法将让你的团队专注于你们有

优势的领域和需要工作的领域，并注意哪些因素和情况在当前或将来

给你们带来机遇或问题。

□确保你的团队理解。你需要就为满足利益相关者的预期所需要

做的事情进行一个诚实的排序。同样的，引导他们坦率地承认“这事

情我们做得太多了，但是那件事情上做得不够”，这样做不是为了惩

罚，而是要进行修改。

□进行自我评价。加强你的领导能力需要你清楚自己本来的领导

风格。迈尔斯–布里格斯人格类型量表（MBTI）等标准化的工具可以

帮助你洞悉你的偏好，然后利用这些所知的信息。自我评价涉及高级

管理层和下属对你的看法以及他们这么看待你的原因，也会给你提供

一个基准来衡量你的领导特点。有一点需要注意：别让测试结果控制

你。这些工具能帮助你观察，但绝不是你发展的唯一指示。

□清晰地交流事实、表达激励。把正在发生的事情告诉你的下属，

同时帮助他们理解为什么他们必须觉得自己要给出最好的表现。

□保持警惕，关注下属间的年代差异。他们的价值观，对工作场

所优先事项的看法和行为都有明显的不同。但是，你要培养足够的共