一番讨论下来，周总也很认同大家的看法，最终采取了先完成项目再进行宣传的工作方法。

从案例来看，当周总和李洋一时间难以决出优胜答案时，正是李总和其他员工的积极参与才让局势变得更加明朗，及时优化了争论。这就是偶尔让更多人提供意见的好处。

当然，让更多人参与讨论，并不意味着随便请其他员工表达想法。其中有很多技巧，具体如图4-4所示。

图4-4 让更多人参与讨论的技巧

（1）不要告诉参与方明确的观点，只阐述问题一番讨论下来，周总也很认同大家的看法，最终采取了先完成项目再进行宣传的工作方法。

从案例来看，当周总和李洋一时间难以决出优胜答案时，正是李总和其他员工的积极参与才让局势变得更加明朗，及时优化了争论。这就是偶尔让更多人提供意见的好处。

当然，让更多人参与讨论，并不意味着随便请其他员工表达想法。其中有很多技巧，具体如图4-4所示。

图4-4 让更多人参与讨论的技巧

（1）不要告诉参与方明确的观点，只阐述问题在邀请其他人参与讨论时，为了避免出现主观倾向性，例如，员工出于维护管理者的面子而故意支持管理者的观点，管理者在征询其他人的意见时只阐述问题即可，不要亮明自己和面谈对象各自的观点。例如，“大家觉得是先宣传好，还是先开展项目比较好？”“你们觉得A计划比较好，还是B计划比较好？”“目前是这样的，我们……大家的想法和建议呢？”“现在有……如果让你选，你会选择哪个？为什么？”这样才能让参与者全程无障碍地表达自己的真实想法。

（2）邀请不同身份的人表达意见

不可否认的是，人们经常会从自己的角度看问题。管理者很容易从公司的收益、成本和回报率等角度出发；而员工会自然地站在自己的立场，从项目的难度、进度、完成度等角度考虑。如果只是偏听部分人员的意见，某种程度上会让意见失真。

管理者在寻找更多人参与讨论时，不要一味地只是寻找与自己同级别的管理者或只是让更多的员工参与讨论，而是要兼顾不同身份的人。同时，参与讨论的人数也大有讲究。如果参与的人数太少，不能对问题进行充分讨论；参与的人数太多，可能会让局势越来越复杂，也会耽误时间。一般来说，参与的人数以3~4人为宜，这样既能得到更多的想法，又能快速解决问题。

（3）要求参与方直接表明立场

多人参与讨论时，让各自直接表明立场是一件很有必要的事情。在邀请其他人参与讨论时，为了避免出现主观倾向性，例如，员工出于维护管理者的面子而故意支持管理者的观点，管理者在征询其他人的意见时只阐述问题即可，不要亮明自己和面谈对象各自的观点。例如，“大家觉得是先宣传好，还是先开展项目比较好？”“你们觉得A计划比较好，还是B计划比较好？”“目前是这样的，我们……大家的想法和建议呢？”“现在有……如果让你选，你会选择哪个？为什么？”这样才能让参与者全程无障碍地表达自己的真实想法。

（2）邀请不同身份的人表达意见

不可否认的是，人们经常会从自己的角度看问题。管理者很容易从公司的收益、成本和回报率等角度出发；而员工会自然地站在自己的立场，从项目的难度、进度、完成度等角度考虑。如果只是偏听部分人员的意见，某种程度上会让意见失真。

管理者在寻找更多人参与讨论时，不要一味地只是寻找与自己同级别的管理者或只是让更多的员工参与讨论，而是要兼顾不同身份的人。同时，参与讨论的人数也大有讲究。如果参与的人数太少，不能对问题进行充分讨论；参与的人数太多，可能会让局势越来越复杂，也会耽误时间。一般来说，参与的人数以3~4人为宜，这样既能得到更多的想法，又能快速解决问题。

（3）要求参与方直接表明立场

多人参与讨论时，让各自直接表明立场是一件很有必要的事情。管理者可以要求对方直接表明立场：“你的意见具体是什么？”“你最终支持哪个观点呢？”“如果只能支持一种观点，你愿意支持哪种观点？”这样既能了解对方支持的观点，又能节省时间，提高讨论的效率。

以上是基于1对1面谈的双方因为各持己见且无法说服对方的情况下展开的。除此之外，当管理者在与员工进行1对1面谈时，双方因某些问题而出现思维障碍或难以突破当前困境时，同样可以让更多人参与讨论，以激发更多的思路。

收到行动计划后立即决断

不少管理者在收到员工的行动计划后，不能充分履行自己的职责，无法立即决断员工计划的可行性，使面谈效果大打折扣。

根据1对1面谈的意见，邹莹制定了一份行动计划交给周总。此时，周总正在忙着一份很重要的文件。于是，他对邹莹说：“你先放在这里吧，我忙完这个再看。你先根据你的计划开展工作，我随后再给你反馈。”

按照周总的指示，邹莹根据计划开展了行动。

第三天，周总整理资料时才想起邹莹的行动计划，于是迅速翻看一下，发现了一个大漏洞。

周总立即找到邹莹：“这个行动计划是有问题的，你现在做到哪管理者可以要求对方直接表明立场：“你的意见具体是什么？”“你最终支持哪个观点呢？”“如果只能支持一种观点，你愿意支持哪种观点？”这样既能了解对方支持的观点，又能节省时间，提高讨论的效率。

以上是基于1对1面谈的双方因为各持己见且无法说服对方的情况下展开的。除此之外，当管理者在与员工进行1对1面谈时，双方因某些问题而出现思维障碍或难以突破当前困境时，同样可以让更多人参与讨论，以激发更多的思路。

收到行动计划后立即决断

不少管理者在收到员工的行动计划后，不能充分履行自己的职责，无法立即决断员工计划的可行性，使面谈效果大打折扣。

根据1对1面谈的意见，邹莹制定了一份行动计划交给周总。此时，周总正在忙着一份很重要的文件。于是，他对邹莹说：“你先放在这里吧，我忙完这个再看。你先根据你的计划开展工作，我随后再给你反馈。”

按照周总的指示，邹莹根据计划开展了行动。

第三天，周总整理资料时才想起邹莹的行动计划，于是迅速翻看一下，发现了一个大漏洞。

周总立即找到邹莹：“这个行动计划是有问题的，你现在做到哪里了？”

邹莹回答：“已经进行四分之一了。”

周总叹气：“又要从头开始！你这个行动计划的方向从一开始就是错误的！”

“啊！”邹莹心里一阵郁闷和埋怨，“怎么不早说啊！”

为什么会出现这样的情况？原因就在于周总在收到邹莹的行动计划时没有立即决断——是否决、保留商讨还是通过。这是周总作为管理者的职责所在。如果管理者不能很好地履行这份职责，就会给员工的行动造成障碍，影响彼此的信任关系。

华为公司有一个著名的“干部四力”理论，即决断力、理解力、执行力和人际连接力。排名第一位的就是决断力。这说明华为公司十分看重管理者和领导层的决断力。越是高层的领导，越要有比较强的决断力。决断力是综合性能力，是快速判断事物现状和发展趋势并从中做出选择的决策能力。在1对1面谈中，行动计划是面谈的结果，也是员工接下来的行动指南。只有管理者和员工综合判定行动计划是否可行，员工才能有明确的行动方向，才能做正确的事。否则，一旦员工延迟行动或行动有误，就等于之前的1对1面谈是无效的，甚至还会影响后续的管理工作。因此，收到行动计划就立即决断，是管理者在1对1面谈中必须做好的关键动作。

（1）明确指出行动计划是否通过，并提出完善的意见里了？”

邹莹回答：“已经进行四分之一了。”

周总叹气：“又要从头开始！你这个行动计划的方向从一开始就是错误的！”

“啊！”邹莹心里一阵郁闷和埋怨，“怎么不早说啊！”

为什么会出现这样的情况？原因就在于周总在收到邹莹的行动计划时没有立即决断——是否决、保留商讨还是通过。这是周总作为管理者的职责所在。如果管理者不能很好地履行这份职责，就会给员工的行动造成障碍，影响彼此的信任关系。

华为公司有一个著名的“干部四力”理论，即决断力、理解力、执行力和人际连接力。排名第一位的就是决断力。这说明华为公司十分看重管理者和领导层的决断力。越是高层的领导，越要有比较强的决断力。决断力是综合性能力，是快速判断事物现状和发展趋势并从中做出选择的决策能力。在1对1面谈中，行动计划是面谈的结果，也是员工接下来的行动指南。只有管理者和员工综合判定行动计划是否可行，员工才能有明确的行动方向，才能做正确的事。否则，一旦员工延迟行动或行动有误，就等于之前的1对1面谈是无效的，甚至还会影响后续的管理工作。因此，收到行动计划就立即决断，是管理者在1对1面谈中必须做好的关键动作。

（1）明确指出行动计划是否通过，并提出完善的意见管理者收到行动计划后要立即查看并做出判断，即决定这份计划书是否可行。

如果是立即否决，管理者需向员工说明此计划书存在的问题，让员工及时调整。管理者要指出行动计划被否决的原因，以及如何改善。只有明确以上问题，员工才能信服并做出改善计划的行动。

不少管理者在收到员工给出的行动计划时，因为计划不够完善且漏洞多，一时心急会忽略自己的反馈态度和方式，使员工产生抵触情绪，不愿意做出改善行动。因此，即使员工的行动计划存在很大问题，管理者也要体谅员工制作行动计划的不易，用温和的语气与其交流，不要让对方觉得自己受到了压力或打击。否则，员工会丧失信心，并且对再制作行动计划产生畏惧、畏难心理。

如果行动计划只需要修改部分问题即可执行，那么说明员工的行动计划大体上是合格的。这时管理者要做到两点：一是对员工的行动计划表示肯定，如“这份行动计划书做得较好，尤其在××部分考虑得很周密”；二是指出该行动计划哪里还需要完善、改进或调整，以便员工及时修改完善。需要注意的是，此时管理者给出的意见不能泛泛而谈或模棱两可，而是要明确具体且表述简洁精准，这样才能帮助员工厘清现状，明确改进的方向。

如果行动计划非常完善，管理者可以直接通过。但需要注意的是，管理者首先要对员工的行动计划表示高度的肯定，如“你的这份行动计划做得太漂亮了，各个细节都考虑得比较周到”“你的这份行动计划说完美都不为过”等。然而，行动计划的主要作用是指导行动，管管理者收到行动计划后要立即查看并做出判断，即决定这份计划书是否可行。

如果是立即否决，管理者需向员工说明此计划书存在的问题，让员工及时调整。管理者要指出行动计划被否决的原因，以及如何改善。只有明确以上问题，员工才能信服并做出改善计划的行动。

不少管理者在收到员工给出的行动计划时，因为计划不够完善且漏洞多，一时心急会忽略自己的反馈态度和方式，使员工产生抵触情绪，不愿意做出改善行动。因此，即使员工的行动计划存在很大问题，管理者也要体谅员工制作行动计划的不易，用温和的语气与其交流，不要让对方觉得自己受到了压力或打击。否则，员工会丧失信心，并且对再制作行动计划产生畏惧、畏难心理。

如果行动计划只需要修改部分问题即可执行，那么说明员工的行动计划大体上是合格的。这时管理者要做到两点：一是对员工的行动计划表示肯定，如“这份行动计划书做得较好，尤其在××部分考虑得很周密”；二是指出该行动计划哪里还需要完善、改进或调整，以便员工及时修改完善。需要注意的是，此时管理者给出的意见不能泛泛而谈或模棱两可，而是要明确具体且表述简洁精准，这样才能帮助员工厘清现状，明确改进的方向。

如果行动计划非常完善，管理者可以直接通过。但需要注意的是，管理者首先要对员工的行动计划表示高度的肯定，如“你的这份行动计划做得太漂亮了，各个细节都考虑得比较周到”“你的这份行动计划说完美都不为过”等。然而，行动计划的主要作用是指导行动，管