这次调动为这位财务部门领导打开了一扇大门，让他看到发展的新天地，他自己也很满意。新的工作也对他提出了新的要求。由于他缺乏从事政策事务的工作经验，他需要进一步扩展自己的视野，不再仅仅是对数据的定量分析，还需要更多定性分析的能力。领导团队为他制订了一个转型计划，包括给这个财务领导讲授相关的历史知识和背景，接受领导的教练和辅导。同时他也将一些公司需要的东西带到了新工作当中。DTE在未来的几年中将要把许多评级的工作交给密歇根公共服务委员会处理，他们需要一个有创造性并个性坚韧的人来做好这件事。

在这之前，DTE的领导层并不喜欢在公司内部进行人员调动，因为他们担心员工在新的岗位上不适应会给公司造成负面影响。但是通过这种头脑风暴，领导层明确了不同人才的天赋，扩展了他们的视野，看到了更多种可能性。领导层的总体理念已经发生了变化，从看一个人是否适合一种工作，到全面寻求人才和工作的协调。在一次会议中，一位副总裁正在谈论自己的一个直接下属，中间突然停了下来：“为什么我要替他辩护，这本来就没什么关系嘛。”他自嘲自己的错误，他的幽默也让会议气氛变得更坦诚、更轻松。

大多数公司都有这样的会议，但如果我们将焦点放在较少的一些人身上，挖得更深一些，瞄准他们的优点，着眼在具体的细节上，就会得到更好的效果。这次调动为这位财务部门领导打开了一扇大门，让他看到发展的新天地，他自己也很满意。新的工作也对他提出了新的要求。由于他缺乏从事政策事务的工作经验，他需要进一步扩展自己的视野，不再仅仅是对数据的定量分析，还需要更多定性分析的能力。领导团队为他制订了一个转型计划，包括给这个财务领导讲授相关的历史知识和背景，接受领导的教练和辅导。同时他也将一些公司需要的东西带到了新工作当中。DTE在未来的几年中将要把许多评级的工作交给密歇根公共服务委员会处理，他们需要一个有创造性并个性坚韧的人来做好这件事。

在这之前，DTE的领导层并不喜欢在公司内部进行人员调动，因为他们担心员工在新的岗位上不适应会给公司造成负面影响。但是通过这种头脑风暴，领导层明确了不同人才的天赋，扩展了他们的视野，看到了更多种可能性。领导层的总体理念已经发生了变化，从看一个人是否适合一种工作，到全面寻求人才和工作的协调。在一次会议中，一位副总裁正在谈论自己的一个直接下属，中间突然停了下来：“为什么我要替他辩护，这本来就没什么关系嘛。”他自嘲自己的错误，他的幽默也让会议气氛变得更坦诚、更轻松。

大多数公司都有这样的会议，但如果我们将焦点放在较少的一些人身上，挖得更深一些，瞄准他们的优点，着眼在具体的细节上，就会得到更好的效果。了解一个人的真实情况

要辨别一位领导者的真实能力，以及他适合做什么，深入研究是至关重要的。在一家年收入30亿美元的制造公司中，长期任职的首席执行官就要退休了，董事会很清楚要让公司向更高的层次迈进需要什么样的领导者，于是他们决心要寻找一位合适的继任人选。这家公司曾经历了地狱般的10年，杠杆并购导致沉重的负债，现金流非常紧张。现任的这位个性开放的首席执行官表现非常出色，他精简了公司业务，改善了全球采购，降低了营运资本，赢得了两位数百分比的利润率和高于业界平均水平的收入增长。继任者应该能够加速收入增长，拓宽业务基础，在像中国和印度这样的新兴市场有更大的作为。

一个猎头公司强烈推荐弗兰克为继任人选，他年龄适中，曾在欧洲工作，毕业于顶级商学院，具有非常好的表达能力。他曾在一家跨国公司中负责一个100亿美元的业务，并差点被任命为这家公司的首席执行官。猎头公司指出，虽然他想辞去现在业务部门总裁的职位，寻找担任首席执行官的机会，但一个只有他业务部门规模1/3的公司也许很难吸引他。

为了明确弗兰克和其他候选人的才能，董事会的“继任首席执行官选拔委员会”深入调查了这些候选人的真实业绩和他们的决策方了解一个人的真实情况

要辨别一位领导者的真实能力，以及他适合做什么，深入研究是至关重要的。在一家年收入30亿美元的制造公司中，长期任职的首席执行官就要退休了，董事会很清楚要让公司向更高的层次迈进需要什么样的领导者，于是他们决心要寻找一位合适的继任人选。这家公司曾经历了地狱般的10年，杠杆并购导致沉重的负债，现金流非常紧张。现任的这位个性开放的首席执行官表现非常出色，他精简了公司业务，改善了全球采购，降低了营运资本，赢得了两位数百分比的利润率和高于业界平均水平的收入增长。继任者应该能够加速收入增长，拓宽业务基础，在像中国和印度这样的新兴市场有更大的作为。

一个猎头公司强烈推荐弗兰克为继任人选，他年龄适中，曾在欧洲工作，毕业于顶级商学院，具有非常好的表达能力。他曾在一家跨国公司中负责一个100亿美元的业务，并差点被任命为这家公司的首席执行官。猎头公司指出，虽然他想辞去现在业务部门总裁的职位，寻找担任首席执行官的机会，但一个只有他业务部门规模1/3的公司也许很难吸引他。

为了明确弗兰克和其他候选人的才能，董事会的“继任首席执行官选拔委员会”深入调查了这些候选人的真实业绩和他们的决策方法。弗兰克在面试中的表现表明他确实能言善辩并且很可能在华尔街有所作为。他智商很高、魅力超凡、讨人喜爱。但他在以前的公司中到底做得怎样？猎头公司的报告对弗兰克极尽赞誉之词，却没有提到任何弗兰克在就职部门中获得的具体的财务成绩，而且这个部门的业务并没有公开。在一对一的面试中，董事们都对弗兰克提出了关于以前部门的业务问题，然后他们把这些结果拼到一起，结果发现在他整整7年的任期里，业务部门的利润率从来没有超过3%，投资回报率也从没有超过6%。他说曾经采取过革新手段精简生产流程并引进新产品，但在他的领导下，市场份额一直趋平甚至有所下滑。表面看起来他对新兴市场的外包业务了解很多，可他在关于市场定位、盈利以及规范经营等方面的能力上却存在很多问题。这样的可信度又怎样领导一个已经有两位数百分比利润率和25%以上资本回报率的公司呢？委员会很懊恼，放弃了弗兰克。

然后是另一位候选人马克，他将公司以前的投资回报率从14%提升到了22%，掌握六西格玛管理方法（six sigma），在改进利润、周转率和完成指标方面都有出色的量化业绩记录，这些都是候选人需要的品质，但董事会还不能完全相信他就是最佳人选。还有一些未知的和不确定的东西：没人能确定他能否在华尔街做好管理工作；还有一些保守的意见，质疑他能不能为公司带来增长。他们最终决定冒这个险，因为他的优点和这个工作所需的大多数标准都十分相符，大家决定对他继续观察。在接下来的4年里，马克的表现达到了大家的预期。处理华尔街事务和带动公司增长这些以前容易受到质疑的方面却成为马克表现最好的领域。他没有浮华的行动，但却非常可信，华尔街终归是看业绩说话的。他实现了稳定、不招摇的增长，股票价格翻了三法。弗兰克在面试中的表现表明他确实能言善辩并且很可能在华尔街有所作为。他智商很高、魅力超凡、讨人喜爱。但他在以前的公司中到底做得怎样？猎头公司的报告对弗兰克极尽赞誉之词，却没有提到任何弗兰克在就职部门中获得的具体的财务成绩，而且这个部门的业务并没有公开。在一对一的面试中，董事们都对弗兰克提出了关于以前部门的业务问题，然后他们把这些结果拼到一起，结果发现在他整整7年的任期里，业务部门的利润率从来没有超过3%，投资回报率也从没有超过6%。他说曾经采取过革新手段精简生产流程并引进新产品，但在他的领导下，市场份额一直趋平甚至有所下滑。表面看起来他对新兴市场的外包业务了解很多，可他在关于市场定位、盈利以及规范经营等方面的能力上却存在很多问题。这样的可信度又怎样领导一个已经有两位数百分比利润率和25%以上资本回报率的公司呢？委员会很懊恼，放弃了弗兰克。

然后是另一位候选人马克，他将公司以前的投资回报率从14%提升到了22%，掌握六西格玛管理方法（six sigma），在改进利润、周转率和完成指标方面都有出色的量化业绩记录，这些都是候选人需要的品质，但董事会还不能完全相信他就是最佳人选。还有一些未知的和不确定的东西：没人能确定他能否在华尔街做好管理工作；还有一些保守的意见，质疑他能不能为公司带来增长。他们最终决定冒这个险，因为他的优点和这个工作所需的大多数标准都十分相符，大家决定对他继续观察。在接下来的4年里，马克的表现达到了大家的预期。处理华尔街事务和带动公司增长这些以前容易受到质疑的方面却成为马克表现最好的领域。他没有浮华的行动，但却非常可信，华尔街终归是看业绩说话的。他实现了稳定、不招摇的增长，股票价格翻了三倍，这些都是由低科技含量的业务完成的。

在一个资产数十亿美元的大公司中，新任首席执行官得知一个叫李的人正野心勃勃，想要从第三把交椅——收入几十亿美元的第二大盈利业务高级副总裁的职位，谋求提升到第一或者第二把交椅——总裁或首席运营官的位置，他感到非常吃惊。这位新任的首席执行官听到关于李的大多数事情是正面的，但他想在做出重大人事决策之前进一步了解关于李的更多情况。这个公司还没有一个对人才进行评估的完善机制，所以首席执行官问了许多关于李的问题。收集到的资料显示李精力充沛、不知疲倦，能够鼓舞团队。他在生产制造方面的管理非常成功，特别是在成本控制上成绩突出。他决策果断、指挥力和控制力强。首席执行官本人也在员工扩大会议上观察到，李很乐意成为被关注的焦点。然而，李并没有培养下属的记录，他以自我为中心、野心勃勃、思考问题时只在乎目标，不怎么考虑所依靠的基础。当被赋予更大的责任时，他看起来并不能同时照顾到各个方面。他无法看到大的愿景，也无法预测到随后的结果。

有了关于李的观察和评论，首席执行官开始坐下来仔细地考虑他的这些特点。李的能力看起来领域很狭窄，他好像不懂得如何构建组织或培养下属领导者，不知道他之前是怎么被提拔上来的。进一步的询问让他得出了问题的答案：原来，他是通过对老板们施加压力才得到了数次晋升——就像他对新任首席执行官要求的那样，他让他们相信自己是不可或缺的。然而，新任首席执行官可不是吃素的。他对李进行了观察，根据事实，没有对他提升；相反，将他撤离了现在的岗位。倍，这些都是由低科技含量的业务完成的。

在一个资产数十亿美元的大公司中，新任首席执行官得知一个叫李的人正野心勃勃，想要从第三把交椅——收入几十亿美元的第二大盈利业务高级副总裁的职位，谋求提升到第一或者第二把交椅——总裁或首席运营官的位置，他感到非常吃惊。这位新任的首席执行官听到关于李的大多数事情是正面的，但他想在做出重大人事决策之前进一步了解关于李的更多情况。这个公司还没有一个对人才进行评估的完善机制，所以首席执行官问了许多关于李的问题。收集到的资料显示李精力充沛、不知疲倦，能够鼓舞团队。他在生产制造方面的管理非常成功，特别是在成本控制上成绩突出。他决策果断、指挥力和控制力强。首席执行官本人也在员工扩大会议上观察到，李很乐意成为被关注的焦点。然而，李并没有培养下属的记录，他以自我为中心、野心勃勃、思考问题时只在乎目标，不怎么考虑所依靠的基础。当被赋予更大的责任时，他看起来并不能同时照顾到各个方面。他无法看到大的愿景，也无法预测到随后的结果。

有了关于李的观察和评论，首席执行官开始坐下来仔细地考虑他的这些特点。李的能力看起来领域很狭窄，他好像不懂得如何构建组织或培养下属领导者，不知道他之前是怎么被提拔上来的。进一步的询问让他得出了问题的答案：原来，他是通过对老板们施加压力才得到了数次晋升——就像他对新任首席执行官要求的那样，他让他们相信自己是不可或缺的。然而，新任首席执行官可不是吃素的。他对李进行了观察，根据事实，没有对他提升；相反，将他撤离了现在的岗位。收集多方面的意见和看法对了解一个人非常重要，但我们必须要有自己的一套方法体系来保证信息的更新，就像中国香港一家非常成功的制造公司——德昌电机（Johso Electric）的首席执行官汪穗中（Patrick Wag）所做的那样。每次他和下属见面或通电话时，都会记录下对这个人从不同角度的观察——他们做得好不好、看起来需要什么帮助、行为是怎样变化的。然后，每天要花至少15分钟的时间来仔细思考这些观察，考虑其背后的原因。

通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特把30%~40%的时间用在了对下属的教练、培训和管理上。对于那些最高层的领导者，他会说：“我们所做的每一件事都是在进行一种业绩回顾，每个讨论都变成人才管理讨论。我每天都在思考这个团队的培养与管理。”拥有这种能力的领导者能够按时达成目标，因为他们抓住了重点。收集多方面的意见和看法对了解一个人非常重要，但我们必须要有自己的一套方法体系来保证信息的更新，就像中国香港一家非常成功的制造公司——德昌电机（Johso Electric）的首席执行官汪穗中（Patrick Wag）所做的那样。每次他和下属见面或通电话时，都会记录下对这个人从不同角度的观察——他们做得好不好、看起来需要什么帮助、行为是怎样变化的。然后，每天要花至少15分钟的时间来仔细思考这些观察，考虑其背后的原因。

通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特把30%~40%的时间用在了对下属的教练、培训和管理上。对于那些最高层的领导者，他会说：“我们所做的每一件事都是在进行一种业绩回顾，每个讨论都变成人才管理讨论。我每天都在思考这个团队的培养与管理。”拥有这种能力的领导者能够按时达成目标，因为他们抓住了重点。