也不意味着他们不能为公司的一大部分组织做出卓越贡献，而仅仅意味着他们不再适合你当下所在的，而且要继续向前的这个组织。

还是那句话，我总能在公司里发现的一个错误就是，人们不能坦诚地对待这些谈话。双方会拖上一两年，到最后大家都不满意，工作做不好，闹得不欢而散。

我会努力把话说在前头。要保持平和，不带情绪，“看，我们要做Y了。你可不可以放下心里可能想做X的想法，一起来做Y？如果你不想做，我们也不会指摘你。”

埃拉德：在我见过的每一家迅猛扩张的公司里，都会有一部分早期员工离开。对员工队伍来说，这应该被认为是一件自然的事，事实上也是一件好事。许多伙计就是不想在大公司里干，或者有某些非常具体的追求，如果公司不再服务于那个目标，那么他们到别处会更快乐。

帕特里克：是啊。这就好比说有一个不开除任何人的组织。他们有可能出奇地擅长招聘，以至于不开除人是他们的正确选择。但从统计角度看，这也是出奇得不太可能，而且他们肯定要在面试方面取得世界上任何人都不曾做到的突破。

同理，如果五年过去了，你的每一名早期员工都还在，那么你可能确实有一支适应性特别强的队伍，以至于这对你的组织来说是正确的做法。但还是那句话，统计上的可能性很低。能留下的、真正适应力强的人越多越好。但你真的应该问一问，是不是每个人都的确如此。

埃拉德：你是怎么看对员工强化或提醒公司文化价值观的？你会把也不意味着他们不能为公司的一大部分组织做出卓越贡献，而仅仅意味着他们不再适合你当下所在的，而且要继续向前的这个组织。

还是那句话，我总能在公司里发现的一个错误就是，人们不能坦诚地对待这些谈话。双方会拖上一两年，到最后大家都不满意，工作做不好，闹得不欢而散。

我会努力把话说在前头。要保持平和，不带情绪，“看，我们要做Y了。你可不可以放下心里可能想做X的想法，一起来做Y？如果你不想做，我们也不会指摘你。”

埃拉德：在我见过的每一家迅猛扩张的公司里，都会有一部分早期员工离开。对员工队伍来说，这应该被认为是一件自然的事，事实上也是一件好事。许多伙计就是不想在大公司里干，或者有某些非常具体的追求，如果公司不再服务于那个目标，那么他们到别处会更快乐。

帕特里克：是啊。这就好比说有一个不开除任何人的组织。他们有可能出奇地擅长招聘，以至于不开除人是他们的正确选择。但从统计角度看，这也是出奇得不太可能，而且他们肯定要在面试方面取得世界上任何人都不曾做到的突破。

同理，如果五年过去了，你的每一名早期员工都还在，那么你可能确实有一支适应性特别强的队伍，以至于这对你的组织来说是正确的做法。但还是那句话，统计上的可能性很低。能留下的、真正适应力强的人越多越好。但你真的应该问一问，是不是每个人都的确如此。

埃拉德：你是怎么看对员工强化或提醒公司文化价值观的？你会把它加入绩效回顾会议和全员周例会吗？

帕特里克：关于很多文化上的问题，我认为要牢记的宗旨是：迅速扩大的人类组织是不自然的。我们经历过的绝大部分人类组织，不管是中小学、家庭、大学、社区还是教会等等，都不是真正迅速扩大的组织。于是，你从中习得的线索、教训和习惯未必足以让你应对你正在建设的那种人类组织——可能每年都要扩大一倍乃至更多。

因此，你会经常听人说在绩效回顾会议或全体周例会上明确谈文化价值观一类的事。于是你就想，“哎呀，我见过的其他组织大都不这样做啊”，这看起来好像有点矫揉造作。但这里是有区别的，你面临的挑战要严峻得多，你要在组织成员迅速变动的同时维持凝聚力。

所以，我特别认同你刚才提到的那些事情。我认为，大多数公司着手将自身原则或价值观写下来、说出来的时间都太晚了。公司只有几个人的时候，我会试着做一次书面的临时性修订。接着要持续更新，因为随着公司的发展，你肯定会意识到或者明白过来有些事情做错了。

但我会从正确的价值观起步，而且我肯定会把它整合到产品开发、集体沟通、整体决策中。比方说，你要选择A轮投资人，我认为理想情况是你有一套经营原则，内部有一套文化，可以引导你选择合适的投资人。

埃拉德：你对文化沙皇一类的事物怎么看，或者任命一位文化负责人？

帕特里克：我认为这通常是一个坏主意，原因有两个，如果你指它加入绩效回顾会议和全员周例会吗？

帕特里克：关于很多文化上的问题，我认为要牢记的宗旨是：迅速扩大的人类组织是不自然的。我们经历过的绝大部分人类组织，不管是中小学、家庭、大学、社区还是教会等等，都不是真正迅速扩大的组织。于是，你从中习得的线索、教训和习惯未必足以让你应对你正在建设的那种人类组织——可能每年都要扩大一倍乃至更多。

因此，你会经常听人说在绩效回顾会议或全体周例会上明确谈文化价值观一类的事。于是你就想，“哎呀，我见过的其他组织大都不这样做啊”，这看起来好像有点矫揉造作。但这里是有区别的，你面临的挑战要严峻得多，你要在组织成员迅速变动的同时维持凝聚力。

所以，我特别认同你刚才提到的那些事情。我认为，大多数公司着手将自身原则或价值观写下来、说出来的时间都太晚了。公司只有几个人的时候，我会试着做一次书面的临时性修订。接着要持续更新，因为随着公司的发展，你肯定会意识到或者明白过来有些事情做错了。

但我会从正确的价值观起步，而且我肯定会把它整合到产品开发、集体沟通、整体决策中。比方说，你要选择A轮投资人，我认为理想情况是你有一套经营原则，内部有一套文化，可以引导你选择合适的投资人。

埃拉德：你对文化沙皇一类的事物怎么看，或者任命一位文化负责人？

帕特里克：我认为这通常是一个坏主意，原因有两个，如果你指的文化沙皇不是CEO本人的话。首先，你想委以文化沙皇重任的人，往往对公司目前的状况投入了很多个人感情。而公司是需要改变的。还是那句话，你有很小的概率捡到宝——那个人能够驾驭公司文化所要求的所有发展与进步。但他做不到的概率更大。实际上，他对公司现状的炽热执念会妨碍公司文化应有的进化。

第二个原因是，CEO的职责说到底没有那么多，但我认为创造企业文化是其中之一，而且不能假手于人。简单地说，我认为CEO有五大首要责任：高管层的监护人与终极裁决人；首席战略师；公司的主要门面，至少是在初期；几乎是理所当然的首席产品官，尽管这种情况在公司壮大后可以改变；然后就是负责文化这一块。文化是公司的根基，假手于人确实会有麻烦。

埃拉德：你认为增长有没有一个自然的天花板？因为让员工融入公司文化是费工的。换句话说，你什么时候会知道公司增长得过快了？是公司每年增长两倍，而不是一倍的时候吗？是新增员工达到一定数量的时候吗？你认为有没有一条自然定律，还是说每家公司都不一样？

帕特里克：我认为这主要是看管理团队的经验和凝聚力。所以，如果你起先就有30名经验丰富的管理者和领导者，而且他们对战略有清晰的共识，那么我认为你就能够实现令人惊讶的扩张速度。至于形成凝聚力，选出并聘用这些人，等等——我不知道哪一家现实中的公司起先就有30人。

但我会主要从领导带宽的角度考虑。你甚至可以在特定部门内这样做。如果你的销售或人力资源负责人确实优秀，他的部门现在可能的文化沙皇不是CEO本人的话。首先，你想委以文化沙皇重任的人，往往对公司目前的状况投入了很多个人感情。而公司是需要改变的。还是那句话，你有很小的概率捡到宝——那个人能够驾驭公司文化所要求的所有发展与进步。但他做不到的概率更大。实际上，他对公司现状的炽热执念会妨碍公司文化应有的进化。

第二个原因是，CEO的职责说到底没有那么多，但我认为创造企业文化是其中之一，而且不能假手于人。简单地说，我认为CEO有五大首要责任：高管层的监护人与终极裁决人；首席战略师；公司的主要门面，至少是在初期；几乎是理所当然的首席产品官，尽管这种情况在公司壮大后可以改变；然后就是负责文化这一块。文化是公司的根基，假手于人确实会有麻烦。

埃拉德：你认为增长有没有一个自然的天花板？因为让员工融入公司文化是费工的。换句话说，你什么时候会知道公司增长得过快了？是公司每年增长两倍，而不是一倍的时候吗？是新增员工达到一定数量的时候吗？你认为有没有一条自然定律，还是说每家公司都不一样？

帕特里克：我认为这主要是看管理团队的经验和凝聚力。所以，如果你起先就有30名经验丰富的管理者和领导者，而且他们对战略有清晰的共识，那么我认为你就能够实现令人惊讶的扩张速度。至于形成凝聚力，选出并聘用这些人，等等——我不知道哪一家现实中的公司起先就有30人。

但我会主要从领导带宽的角度考虑。你甚至可以在特定部门内这样做。如果你的销售或人力资源负责人确实优秀，他的部门现在可能只有两三个人，但你发现它运转良好，团结一致等等，那么我认为你可以把这个部门从两三个人迅速扩大到30个人，效果很可能会不错。但另一方面，如果你的人力资源部有5个人，成绩不错，但没有合适的人领导，那么哪怕只是增加到10个人，都会吃力。

你要的不是维护文化，而是共同掌握正确的文化发展航向。

——帕特里克·克里森

在现实中，组织每年扩张两倍以上，未必总会失败，但难度是特别大的。你需要有力地证明，你为什么就特殊，你为什么就不会遇到默认的结果，也就是真正的混乱。例子是存在的，但很罕见。从文化角度看，过去20年间在规模化方面做得最好的巨头企业就是脸书。脸书确实会注意将增长率控制在60%以下，而且是有意为之。这或许只是偶然关联或巧合，但我认为不是。

埃拉德：你对海外办事处或分布式团队背景下的文化有何看法？

帕特里克：Stripe现在有几十个海外办事处，规模有大有小。我认为关键是要有合适的现场带头人和初始晶种。不是一个带头人的问题，要有2个、3个、4个人，围绕他们形成办事处的文化。

埃拉德：你会把之前在Stripe总部工作过的人派出去吗，还是单纯从当地招合适的人？

帕特里克：我认为晶种或者要先在总部完整地干一段时间，或者针对你的观点，之前在总部干过，但想要到别处生活或工作。新办事处成立后很长一段时期内，所有员工都应该先到总部工作至少几周，只有两三个人，但你发现它运转良好，团结一致等等，那么我认为你可以把这个部门从两三个人迅速扩大到30个人，效果很可能会不错。但另一方面，如果你的人力资源部有5个人，成绩不错，但没有合适的人领导，那么哪怕只是增加到10个人，都会吃力。

你要的不是维护文化，而是共同掌握正确的文化发展航向。

——帕特里克·克里森

在现实中，组织每年扩张两倍以上，未必总会失败，但难度是特别大的。你需要有力地证明，你为什么就特殊，你为什么就不会遇到默认的结果，也就是真正的混乱。例子是存在的，但很罕见。从文化角度看，过去20年间在规模化方面做得最好的巨头企业就是脸书。脸书确实会注意将增长率控制在60%以下，而且是有意为之。这或许只是偶然关联或巧合，但我认为不是。

埃拉德：你对海外办事处或分布式团队背景下的文化有何看法？

帕特里克：Stripe现在有几十个海外办事处，规模有大有小。我认为关键是要有合适的现场带头人和初始晶种。不是一个带头人的问题，要有2个、3个、4个人，围绕他们形成办事处的文化。

埃拉德：你会把之前在Stripe总部工作过的人派出去吗，还是单纯从当地招合适的人？

帕特里克：我认为晶种或者要先在总部完整地干一段时间，或者针对你的观点，之前在总部干过，但想要到别处生活或工作。新办事处成立后很长一段时期内，所有员工都应该先到总部工作至少几周，或者几个月。

以我们的都柏林办事处为例，现在有70个人，几乎每个人一开始都在旧金山总部干了至少两周。

埃拉德：面试是在当地进行，还是要通过总部？

帕特里克：几乎每个人都在总部面试。到了某个点，这显然是要变的。但对员工来说，培养总部人脉和了解总部情况的长远价值是怎么说都不为过的。

还有一点要考虑——表面看起来是小事，但我认为其实是大事：沟通设备。要有完善的视频会议设备和联网的视频会议室。要使会议录制、会议播送、远程参与等等都非常便捷。

第二，重要会议的时间安排。从文化视角出发，将全体会议从人人都在喝啤酒的周五下午五点挪到周五上午、周四上午或其他对欧洲、亚洲员工比较友好的时段或许有点可惜。但如果你真的在意其他办事处，那么我认为这是必要之举。

第三，一旦公司达到了足够的规模——我觉得不会特别大，也许是100~200人吧——你就该考虑设置独立的内部沟通部门了。和前面讲的一样，我觉得许多人抵触的原因是这看起来有大企业作风。但是，如果你确实认为让大家了解公司现状和优先事项是重要的，那么单纯依靠偶然，继续让它成为最不受重视，只占1%的任务，似乎就有点奇怪了。委派一个人全权负责公司整体的沟通事务，务必要清晰全面——只要比应该着手的时候稍晚一点执行，大家通常就会为这个人的价值感到惊讶。或者几个月。

以我们的都柏林办事处为例，现在有70个人，几乎每个人一开始都在旧金山总部干了至少两周。

埃拉德：面试是在当地进行，还是要通过总部？

帕特里克：几乎每个人都在总部面试。到了某个点，这显然是要变的。但对员工来说，培养总部人脉和了解总部情况的长远价值是怎么说都不为过的。

还有一点要考虑——表面看起来是小事，但我认为其实是大事：沟通设备。要有完善的视频会议设备和联网的视频会议室。要使会议录制、会议播送、远程参与等等都非常便捷。

第二，重要会议的时间安排。从文化视角出发，将全体会议从人人都在喝啤酒的周五下午五点挪到周五上午、周四上午或其他对欧洲、亚洲员工比较友好的时段或许有点可惜。但如果你真的在意其他办事处，那么我认为这是必要之举。

第三，一旦公司达到了足够的规模——我觉得不会特别大，也许是100~200人吧——你就该考虑设置独立的内部沟通部门了。和前面讲的一样，我觉得许多人抵触的原因是这看起来有大企业作风。但是，如果你确实认为让大家了解公司现状和优先事项是重要的，那么单纯依靠偶然，继续让它成为最不受重视，只占1%的任务，似乎就有点奇怪了。委派一个人全权负责公司整体的沟通事务，务必要清晰全面——只要比应该着手的时候稍晚一点执行，大家通常就会为这个人的价值感到惊讶。