项。他说，要评估这项交易获得监管部门批准的可能性，他们首先需要找出基准概率，即那些与本次交易有可比性的其他交易最终获得批准的百分比。这项任务反过来要求他们定义一个与本次交易相关的参考类别，即一组被认为与本次交易具有足够可比性的交易。

施耐德接着解释了如何对目标公司产品研发部门的技术能力进行评估——这是莫里森列出的另一个重要评估。“仅仅以事实为基础来描述公司最近的成绩是‘好’或‘非常好’是不够的。我期待做出这样的判断：从最近的产品发布记录来看，这个产品研发部门在同类公司中处于前40%的位置。”他解释道，“总之，我们的目标是使评估尽可能有可比性，因为基于相对判断要比基于绝对判断好。”

施耐德还有一个要求，他说：“按照莫里森的指示，为降低评估之间相互影响的风险，评估应尽可能相互独立。”因此，他为不同的评估分配了不同的分析师，并要求他们独立工作。

一些分析师对此表示惊讶，反问道：“团队合作不是更好吗？如果你不想让我们交流，组建团队有什么意义？”

施耐德意识到，他需要解释为什么独立性是必须的。“你可能知道招聘中的光环效应，”他说，“当你对候选人的总体印象影响到你对他在某一特定维度上的技能评估时，就发生了光环效应。这是我们想避免的。”但一些分析师似乎认为光环效应不是一个很严重的问题，因此施耐德用了另一个比喻：“如果有4名犯罪目击者，你会让他们在作证前互相交谈吗？显然不会！你不想让证人之间彼此影响。”尽管分析师们没有觉得这种类比让他们茅塞顿开，但施耐德想，项。他说，要评估这项交易获得监管部门批准的可能性，他们首先需要找出基准概率，即那些与本次交易有可比性的其他交易最终获得批准的百分比。这项任务反过来要求他们定义一个与本次交易相关的参考类别，即一组被认为与本次交易具有足够可比性的交易。

施耐德接着解释了如何对目标公司产品研发部门的技术能力进行评估——这是莫里森列出的另一个重要评估。“仅仅以事实为基础来描述公司最近的成绩是‘好’或‘非常好’是不够的。我期待做出这样的判断：从最近的产品发布记录来看，这个产品研发部门在同类公司中处于前40%的位置。”他解释道，“总之，我们的目标是使评估尽可能有可比性，因为基于相对判断要比基于绝对判断好。”

施耐德还有一个要求，他说：“按照莫里森的指示，为降低评估之间相互影响的风险，评估应尽可能相互独立。”因此，他为不同的评估分配了不同的分析师，并要求他们独立工作。

一些分析师对此表示惊讶，反问道：“团队合作不是更好吗？如果你不想让我们交流，组建团队有什么意义？”

施耐德意识到，他需要解释为什么独立性是必须的。“你可能知道招聘中的光环效应，”他说，“当你对候选人的总体印象影响到你对他在某一特定维度上的技能评估时，就发生了光环效应。这是我们想避免的。”但一些分析师似乎认为光环效应不是一个很严重的问题，因此施耐德用了另一个比喻：“如果有4名犯罪目击者，你会让他们在作证前互相交谈吗？显然不会！你不想让证人之间彼此影响。”尽管分析师们没有觉得这种类比让他们茅塞顿开，但施耐德想，这起码传递了信息。

然而，施耐德没有足够的分析师来完成完全独立的评估。简是团队中经验丰富的成员，负责了两项评估。施耐德尽可能给她选择了完全不同的两项评估，他要求简在完成第一项评估并准备好报告之后再开始另一项。另一个问题是对管理团队品质的评估，施耐德担心，分析师们很难将对管理团队内在品质的评估与对公司近期业绩的判断区分开来（团队当然会对这些业绩进行详细研究）。为了解决这个问题，施耐德外聘了一位人力资源专家就管理团队的表现发表看法。他想，这样一来就能获得更独立的意见。

交易团队发现，施耐德还有一个指示和以往不同：交易报告的每一章应聚焦一项评估，根据莫里森的要求，还要以评分的形式给出自己的结论。不过，施耐德也补充道，分析师们应该在每一章中都包含有关评估的所有事实性信息。“不要隐瞒任何事情，”他要求他们，“章节的总体基调必须与给出的评分保持一致，但如果有些信息与评分不一致甚至互相矛盾，也不要隐瞒。你的工作不是推销你的建议，而是代表客观事实。如果事情很复杂，那就接受吧——事情通常就是复杂的。”

本着这样的精神，施耐德鼓励分析师不要隐瞒自己对每项评估的信心。“董事会知道你没有完善的信息。如果你告诉他们，你真的毫无把握，这会对他们有帮助。如果你遇到了真正让你踌躇的事情，比如有可能会破坏这项交易的因素，你当然应该立即报告。”

交易团队按照指示开展工作。幸好，没有发现重大的破坏交易的这起码传递了信息。

然而，施耐德没有足够的分析师来完成完全独立的评估。简是团队中经验丰富的成员，负责了两项评估。施耐德尽可能给她选择了完全不同的两项评估，他要求简在完成第一项评估并准备好报告之后再开始另一项。另一个问题是对管理团队品质的评估，施耐德担心，分析师们很难将对管理团队内在品质的评估与对公司近期业绩的判断区分开来（团队当然会对这些业绩进行详细研究）。为了解决这个问题，施耐德外聘了一位人力资源专家就管理团队的表现发表看法。他想，这样一来就能获得更独立的意见。

交易团队发现，施耐德还有一个指示和以往不同：交易报告的每一章应聚焦一项评估，根据莫里森的要求，还要以评分的形式给出自己的结论。不过，施耐德也补充道，分析师们应该在每一章中都包含有关评估的所有事实性信息。“不要隐瞒任何事情，”他要求他们，“章节的总体基调必须与给出的评分保持一致，但如果有些信息与评分不一致甚至互相矛盾，也不要隐瞒。你的工作不是推销你的建议，而是代表客观事实。如果事情很复杂，那就接受吧——事情通常就是复杂的。”

本着这样的精神，施耐德鼓励分析师不要隐瞒自己对每项评估的信心。“董事会知道你没有完善的信息。如果你告诉他们，你真的毫无把握，这会对他们有帮助。如果你遇到了真正让你踌躇的事情，比如有可能会破坏这项交易的因素，你当然应该立即报告。”

交易团队按照指示开展工作。幸好，没有发现重大的破坏交易的因素。交易团队为莫里森和董事会编写了一份报告，涵盖了清单所列的所有评估。

决策会议：评估-讨论-评估法

为决策会议做准备时，莫里森阅读了交易团队的报告，她立刻注意到了一些重要的事情：虽然大多数评估都支持这项交易，但它们并没有绘制出一幅简单、乐观、全面的蓝图。一些评估非常支持这项交易，另一些则不然。她知道，这些差异是保持评估相互独立后的必然结果。当过度一致性受到控制时，现实并不会像大多数董事会报告所呈现的那样具有一致性。“很好，”莫里森想，“不同评估之间的矛盾之处将引发问题和讨论，这正是我们需要在董事会上好好讨论的。当然，多样化的结果不会让决策变得更容易，但它会让决策变得更好。”

莫里森召开了一次董事会会议，目的是审查这份报告并做出收购决议。她向董事会成员解释了交易团队所用的分析方法，并要求董事会成员也遵循同样的原则。她说：“施耐德和他的团队一直努力使各项评估相互独立，我们现在也要独立地审查各项评估。这意味着我们将分别审查每一项评估，之后再讨论最终的决定。我们要把每一项评估视为一个独立的项目议程。”

董事会成员明白，遵循这种结构化的方法是有困难的。莫里森要求他们在讨论完所有评估之前不要对交易形成整体看法。但他们中许多人都是业内人士，对罗德科公司有自己的看法，不讨论这种整体看法感觉有点儿不自然。但他们知道莫里森想要什么，所以他们同意按因素。交易团队为莫里森和董事会编写了一份报告，涵盖了清单所列的所有评估。

决策会议：评估-讨论-评估法

为决策会议做准备时，莫里森阅读了交易团队的报告，她立刻注意到了一些重要的事情：虽然大多数评估都支持这项交易，但它们并没有绘制出一幅简单、乐观、全面的蓝图。一些评估非常支持这项交易，另一些则不然。她知道，这些差异是保持评估相互独立后的必然结果。当过度一致性受到控制时，现实并不会像大多数董事会报告所呈现的那样具有一致性。“很好，”莫里森想，“不同评估之间的矛盾之处将引发问题和讨论，这正是我们需要在董事会上好好讨论的。当然，多样化的结果不会让决策变得更容易，但它会让决策变得更好。”

莫里森召开了一次董事会会议，目的是审查这份报告并做出收购决议。她向董事会成员解释了交易团队所用的分析方法，并要求董事会成员也遵循同样的原则。她说：“施耐德和他的团队一直努力使各项评估相互独立，我们现在也要独立地审查各项评估。这意味着我们将分别审查每一项评估，之后再讨论最终的决定。我们要把每一项评估视为一个独立的项目议程。”

董事会成员明白，遵循这种结构化的方法是有困难的。莫里森要求他们在讨论完所有评估之前不要对交易形成整体看法。但他们中许多人都是业内人士，对罗德科公司有自己的看法，不讨论这种整体看法感觉有点儿不自然。但他们知道莫里森想要什么，所以他们同意按她的规则行事，暂时不讨论自己的总体观点。

令他们惊讶的是，董事会成员发现这种做法非常有价值。在会议期间，他们中的一些人甚至改变了对这项交易的原有看法（尽管没有人知道，因为他们没有公开自己的观点）。莫里森主持会议的方式在很大程度上起了作用：她采用了评估-讨论-评估法，这种方法综合了深思熟虑和各种独立意见的优点。

莫里森是这样做的：在每次评估中，施耐德代表交易团队简要总结关键事实（董事会成员事先已经详细阅读了这些材料），然后，莫里森要求董事会成员在手机投票程序上对每项评估给出自己的评分。该评分与交易团队提议的评分可能相同，也可能不同。评分的分布情况会立即在屏幕上显示出来，但不显示评分者是谁。“这不是投票，”莫里森解释说，“我们只是想了解大家对每个话题的看法。”在讨论之前获得每个董事会成员的独立意见，这样做减少了社交影响和信息级联的危险。

董事会成员很快就某些评估项中达成了共识，但在讨论另一些评估项的过程中出现了观点分歧。自然，莫里森引导大家花更多的时间讨论有分歧的项目。她要确保产生分歧的董事会成员们都发言，她鼓励他们用事实和论据表达自己的观点，但也要保持谦逊、接纳差异。有一次，当一位董事会成员在讨论中情绪激动、忘乎所以时，她提醒道：“我们都是理智的人，但我们还是会有分歧，这说明这本身就是一个连理智的人之间都会产生分歧的话题。”

当一项评估的讨论接近尾声时，莫里森要求董事会成员再次就评她的规则行事，暂时不讨论自己的总体观点。

令他们惊讶的是，董事会成员发现这种做法非常有价值。在会议期间，他们中的一些人甚至改变了对这项交易的原有看法（尽管没有人知道，因为他们没有公开自己的观点）。莫里森主持会议的方式在很大程度上起了作用：她采用了评估-讨论-评估法，这种方法综合了深思熟虑和各种独立意见的优点。

莫里森是这样做的：在每次评估中，施耐德代表交易团队简要总结关键事实（董事会成员事先已经详细阅读了这些材料），然后，莫里森要求董事会成员在手机投票程序上对每项评估给出自己的评分。该评分与交易团队提议的评分可能相同，也可能不同。评分的分布情况会立即在屏幕上显示出来，但不显示评分者是谁。“这不是投票，”莫里森解释说，“我们只是想了解大家对每个话题的看法。”在讨论之前获得每个董事会成员的独立意见，这样做减少了社交影响和信息级联的危险。

董事会成员很快就某些评估项中达成了共识，但在讨论另一些评估项的过程中出现了观点分歧。自然，莫里森引导大家花更多的时间讨论有分歧的项目。她要确保产生分歧的董事会成员们都发言，她鼓励他们用事实和论据表达自己的观点，但也要保持谦逊、接纳差异。有一次，当一位董事会成员在讨论中情绪激动、忘乎所以时，她提醒道：“我们都是理智的人，但我们还是会有分歧，这说明这本身就是一个连理智的人之间都会产生分歧的话题。”

当一项评估的讨论接近尾声时，莫里森要求董事会成员再次就评分进行投票。在大多数情况下，这一次投票结果比第一轮投票更一致。每一项评估都重复进行这样的流程——第一次评估、讨论、第二次评估。

最后，到了要对这项交易下结论的时候。为了便于讨论，施耐德在白板上写下了每项评估的列表，每项评估都有董事会给出的平均得分。面对这项交易的概况，董事会成员们应该如何决策？

一位董事会成员提出了一个简单的办法：直接使用平均分。也许他知道，正如我们在第9章所讨论的那样，机械性汇总比总体性的诊断性判断更优。但另一位成员立即反对，在他看来，对一些评估项赋予的权重应该远高于其他评估项。第三位成员则建议采用不同层次的评估。

莫里森打断了大家的讨论。“这不仅仅是简单地计算出各项评估分数的总分，”她说，“我们之前并没有靠直觉行事，但现在是时候运用它了。我们现在需要的是你们的判断。”

莫里森没有解释她的逻辑，她曾以惨痛的代价领悟到这个教训。她知道，尤其是在做重要决策时，人们会拒绝那些让他们束手束脚、禁锢他们判断的规则。她见识过当人们知道要用某个公式做决策时，他们是如何钻系统的漏洞的。他们会改变评分以得出期望的结论——这与整个工作的目的是相悖的。此外，尽管当下的情况并非如此，但她仍然担心，可能会出现一些在评估列表中未被包括但可能起到决定性作用的因素（如第10章讨论的断腿因素）。如果出现此类破坏交易或促进交易的意外因素，那么基于评估平均值的纯机械性的决分进行投票。在大多数情况下，这一次投票结果比第一轮投票更一致。每一项评估都重复进行这样的流程——第一次评估、讨论、第二次评估。

最后，到了要对这项交易下结论的时候。为了便于讨论，施耐德在白板上写下了每项评估的列表，每项评估都有董事会给出的平均得分。面对这项交易的概况，董事会成员们应该如何决策？

一位董事会成员提出了一个简单的办法：直接使用平均分。也许他知道，正如我们在第9章所讨论的那样，机械性汇总比总体性的诊断性判断更优。但另一位成员立即反对，在他看来，对一些评估项赋予的权重应该远高于其他评估项。第三位成员则建议采用不同层次的评估。

莫里森打断了大家的讨论。“这不仅仅是简单地计算出各项评估分数的总分，”她说，“我们之前并没有靠直觉行事，但现在是时候运用它了。我们现在需要的是你们的判断。”

莫里森没有解释她的逻辑，她曾以惨痛的代价领悟到这个教训。她知道，尤其是在做重要决策时，人们会拒绝那些让他们束手束脚、禁锢他们判断的规则。她见识过当人们知道要用某个公式做决策时，他们是如何钻系统的漏洞的。他们会改变评分以得出期望的结论——这与整个工作的目的是相悖的。此外，尽管当下的情况并非如此，但她仍然担心，可能会出现一些在评估列表中未被包括但可能起到决定性作用的因素（如第10章讨论的断腿因素）。如果出现此类破坏交易或促进交易的意外因素，那么基于评估平均值的纯机械性的决