运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

20世纪80年代以来，随着国际政治、经济环境的改变，国际化、全球化进程的快速推进，市场竞争体系的逐步完善，人力资源管理作为一个新兴的管理学领域，受到越来越多的公司的重视，对企业成长性的影响，远远超出了传统人事管理的范畴。现代人力资源管理与传统的人事管理存在显著的区别，一方面，传统人事管理是以“事”为核心的，“人”围绕“事”来设置和配置，这样就只强调单方面的静态控制和管理。而人力资源管理是以“人”为核心的，强调的是充分发挥人的主观能动性和创造性，因此它是一种动态的心理、意识的调节和开发，其管理的根本出发点在于“人”和“事”的系统优化，追求的是企业最佳的社会和经济效益。另一方面，传统的人事管理把人当成一种“成本”来管理，考虑的焦点是投入、使用和控制。现代人力资源管理把人当成企业的一种宝贵的“资源”来开发，注重的是通过对其进行保护、引导、开发等过程而最终实现的产出，在管理中强调人的主观能动性和创造性。

现代经济越来越向知识经济和高科技方向发展，相比硬件设备和资金而言，人的因素更加重要。因此企业要进行人力资源集聚，特别是建立集约型的人力资源集聚，这是企业能否进行持续创新和长远发展的内生源泉。怎样能够培养合理的、有层次的技术人才队伍，同时又能够留住那些掌握有公司核心技术的专业人才，是每一个想做大、做强的企业所要面对的首要问题。运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

20世纪80年代以来，随着国际政治、经济环境的改变，国际化、全球化进程的快速推进，市场竞争体系的逐步完善，人力资源管理作为一个新兴的管理学领域，受到越来越多的公司的重视，对企业成长性的影响，远远超出了传统人事管理的范畴。现代人力资源管理与传统的人事管理存在显著的区别，一方面，传统人事管理是以“事”为核心的，“人”围绕“事”来设置和配置，这样就只强调单方面的静态控制和管理。而人力资源管理是以“人”为核心的，强调的是充分发挥人的主观能动性和创造性，因此它是一种动态的心理、意识的调节和开发，其管理的根本出发点在于“人”和“事”的系统优化，追求的是企业最佳的社会和经济效益。另一方面，传统的人事管理把人当成一种“成本”来管理，考虑的焦点是投入、使用和控制。现代人力资源管理把人当成企业的一种宝贵的“资源”来开发，注重的是通过对其进行保护、引导、开发等过程而最终实现的产出，在管理中强调人的主观能动性和创造性。

现代经济越来越向知识经济和高科技方向发展，相比硬件设备和资金而言，人的因素更加重要。因此企业要进行人力资源集聚，特别是建立集约型的人力资源集聚，这是企业能否进行持续创新和长远发展的内生源泉。怎样能够培养合理的、有层次的技术人才队伍，同时又能够留住那些掌握有公司核心技术的专业人才，是每一个想做大、做强的企业所要面对的首要问题。Boxall首次提出了“人力资源优势”的概念，把人力资源优势划分为人力资本优势和人力整合过程优势两个方面，认为这两种优势的结合是企业持续竞争优势的源泉，对提升企业竞争优势起到重要作用，对企业的成长性具有重要的影响力。Itami将适应企业发展的人力资源管理系统视为企业的“无形资产”，可以提升企业组织管理的效率，并指出该“无形资产”具有不可复制、无法模仿的特性。Lodo和Wilso从人力资源影响企业能力的视角认为企业的人力资源管理系统是企业保持持续竞争优势的主要原因，并指出企业人力资源管理系统对企业能力提升的影响是独特的、因果关系模糊的，且具有协同性。Victor M. Beett发现企业激励机制的设计与企业成长相互关联。首先，企业的快速增长会激励员工承担超出职责范围内的工作，而这又可能促使员工的升职；因此，企业的成长速度对员工的升职影响重大。基于此，Victor的进一步研究结果表明，频繁的升职机会能够促进企业的快速成长。Paauwe和Richardso认为人力资源管理活动会直接影响企业的财务绩效，此外也有一些活动可以通过人力资源管理间接地对企业的财务绩效产生影响。

赵曙明发现高水平的人力资本管理对企业竞争优势的建立有十分显著的影响。因此，可以认为企业的人力资源管理能力与企业的成长性具有紧密的联系。卿涛（2003）认为企业的人力资源管理能力直接决定了企业发现市场和配置资源的能力，企业资源的效率和效能的发挥与企业的人力资源管理系统密不可分。范秀成等通过实证研究证实了企业对“高绩效”人力资源管理系统的运用程度和企业绩效呈现正相关关系。黄家齐（2002）将员工的技能和工作动机作为人力资源管理系统对企业绩效产生影响的中介，即企业人力资源管理体系通Boxall首次提出了“人力资源优势”的概念，把人力资源优势划分为人力资本优势和人力整合过程优势两个方面，认为这两种优势的结合是企业持续竞争优势的源泉，对提升企业竞争优势起到重要作用，对企业的成长性具有重要的影响力。Itami将适应企业发展的人力资源管理系统视为企业的“无形资产”，可以提升企业组织管理的效率，并指出该“无形资产”具有不可复制、无法模仿的特性。Lodo和Wilso从人力资源影响企业能力的视角认为企业的人力资源管理系统是企业保持持续竞争优势的主要原因，并指出企业人力资源管理系统对企业能力提升的影响是独特的、因果关系模糊的，且具有协同性。Victor M. Beett发现企业激励机制的设计与企业成长相互关联。首先，企业的快速增长会激励员工承担超出职责范围内的工作，而这又可能促使员工的升职；因此，企业的成长速度对员工的升职影响重大。基于此，Victor的进一步研究结果表明，频繁的升职机会能够促进企业的快速成长。Paauwe和Richardso认为人力资源管理活动会直接影响企业的财务绩效，此外也有一些活动可以通过人力资源管理间接地对企业的财务绩效产生影响。

赵曙明发现高水平的人力资本管理对企业竞争优势的建立有十分显著的影响。因此，可以认为企业的人力资源管理能力与企业的成长性具有紧密的联系。卿涛（2003）认为企业的人力资源管理能力直接决定了企业发现市场和配置资源的能力，企业资源的效率和效能的发挥与企业的人力资源管理系统密不可分。范秀成等通过实证研究证实了企业对“高绩效”人力资源管理系统的运用程度和企业绩效呈现正相关关系。黄家齐（2002）将员工的技能和工作动机作为人力资源管理系统对企业绩效产生影响的中介，即企业人力资源管理体系通过提升企业人力资源绩效达到提升企业整体绩效，对企业成长具有间接影响。

徐晔通过对我国IT公司进行实证研究，分析了人力资本与企业成长性之间的相关性，发现无论是在单维度还是多维度的企业成长模型下，人力资本的溢出对促进IT企业保持持续增长发挥着关键性的作用。董事长兼总经理、独立董事的比例和从事R＆D的人员数与IT企业价值的成长呈明显的正相关性。

扩展阅读

京东人事与组织效率铁律十四条

2004年京东进入电商领域时，电商市场已经成长起来一批优秀的企业：当当网拿到C轮融资、亚马逊已经进入中国市场、阿里巴巴的淘宝已经上市一年且获得了8200万美元的第三轮融资。新进入者京东以电子产品和图书为切入点，以物流为核心竞争力，为用户打造完美的使用体验，在激烈的电商竞争中站稳了脚跟。除了战略上的快准狠，京东的人力资源管理体系也为人称道，其他企业纷纷学习、模仿。

京东的CEO刘强东在多次的媒体采访中都强调团队的重要性，京东的人才团队务实能干。京东内部推行人事管理的八项规定，随后进一步拓展为京东人事与组织效率铁律十四条，从人才选拔、人才培养、人才考核、人才梯队建设等方面打造高效全面的人力资源体系。

（1）价值观第一原则。京东秉承着“价值观第一，能力第二”的用人原则，强调个人的价值观与企业的价值观相一致。京东有一套自己的业绩能力与价值观量化体系，会根据员工的能力与价值观将所过提升企业人力资源绩效达到提升企业整体绩效，对企业成长具有间接影响。

徐晔通过对我国IT公司进行实证研究，分析了人力资本与企业成长性之间的相关性，发现无论是在单维度还是多维度的企业成长模型下，人力资本的溢出对促进IT企业保持持续增长发挥着关键性的作用。董事长兼总经理、独立董事的比例和从事R＆D的人员数与IT企业价值的成长呈明显的正相关性。

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京东人事与组织效率铁律十四条

2004年京东进入电商领域时，电商市场已经成长起来一批优秀的企业：当当网拿到C轮融资、亚马逊已经进入中国市场、阿里巴巴的淘宝已经上市一年且获得了8200万美元的第三轮融资。新进入者京东以电子产品和图书为切入点，以物流为核心竞争力，为用户打造完美的使用体验，在激烈的电商竞争中站稳了脚跟。除了战略上的快准狠，京东的人力资源管理体系也为人称道，其他企业纷纷学习、模仿。

京东的CEO刘强东在多次的媒体采访中都强调团队的重要性，京东的人才团队务实能干。京东内部推行人事管理的八项规定，随后进一步拓展为京东人事与组织效率铁律十四条，从人才选拔、人才培养、人才考核、人才梯队建设等方面打造高效全面的人力资源体系。

（1）价值观第一原则。京东秉承着“价值观第一，能力第二”的用人原则，强调个人的价值观与企业的价值观相一致。京东有一套自己的业绩能力与价值观量化体系，会根据员工的能力与价值观将所有员工分为金子、钢、铁、废铁和铁锈五类。“金子”是指价值观好、工作能力也强的员工，这类员工十分稀少，可遇而不可求。大多数的员工可能属于“钢”一类，工作能力不错，价值观也不错。相比于“钢”的员工，能力稍差，但是价值观仍然不错的则是“铁”。价值观不好，工作能力也不行的员工是“废铁”。工作能力强但是价值观不好的员工则属于“铁锈”，这类员工是京东坚决要去除的。

（2）ABC原则。京东对于人才的管理实行两级管理机制，即ABC原则。也就是说管理者的管理范围不能仅局限于直属下级，而应下探到直属下级的下级。相应地，对于除了在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，管理者的决策也要向上两级。这一制度保证了京东内部的高效沟通，一方面，高层管理者可以更直接地了解下层员工的工作状况，另一方面，对于集团内一些一般的事项可以更迅速地做出决策。此外，对于集团内的人事管理也更加公正、透明。

（3）一拖二原则。对于类似京东的高速成长的大企业来说，不可避免地要从外部引进高端人才。然而新加入的管理者为了工作可以顺利开展，往往倾向于将原单位的下属引入到新的单位。然而这对于部门原有的员工来说，存在一定的不公平性。因此，京东的一拖二原则规定所有加入公司的管理者，原则上不鼓励过多引进原单位下属到其所管辖部门工作，如有必要，最多可引进两人，但是欢迎推荐人才到其他部门。这种一拖二的原则在一定程度上避免了公司内部出现拉帮结派等不和谐现象。

（4）Backup原则。在京东，所有总监及以上的管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。否则公有员工分为金子、钢、铁、废铁和铁锈五类。“金子”是指价值观好、工作能力也强的员工，这类员工十分稀少，可遇而不可求。大多数的员工可能属于“钢”一类，工作能力不错，价值观也不错。相比于“钢”的员工，能力稍差，但是价值观仍然不错的则是“铁”。价值观不好，工作能力也不行的员工是“废铁”。工作能力强但是价值观不好的员工则属于“铁锈”，这类员工是京东坚决要去除的。

（2）ABC原则。京东对于人才的管理实行两级管理机制，即ABC原则。也就是说管理者的管理范围不能仅局限于直属下级，而应下探到直属下级的下级。相应地，对于除了在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，管理者的决策也要向上两级。这一制度保证了京东内部的高效沟通，一方面，高层管理者可以更直接地了解下层员工的工作状况，另一方面，对于集团内一些一般的事项可以更迅速地做出决策。此外，对于集团内的人事管理也更加公正、透明。

（3）一拖二原则。对于类似京东的高速成长的大企业来说，不可避免地要从外部引进高端人才。然而新加入的管理者为了工作可以顺利开展，往往倾向于将原单位的下属引入到新的单位。然而这对于部门原有的员工来说，存在一定的不公平性。因此，京东的一拖二原则规定所有加入公司的管理者，原则上不鼓励过多引进原单位下属到其所管辖部门工作，如有必要，最多可引进两人，但是欢迎推荐人才到其他部门。这种一拖二的原则在一定程度上避免了公司内部出现拉帮结派等不和谐现象。

（4）Backup原则。在京东，所有总监及以上的管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。否则公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。人才梯队不完善的问题困扰了许多优秀的企业，优秀的创业团队带领企业快速成长，然而随着第一代核心员工相继离开，企业往往面临着后继无人的尴尬局面。京东的Backup原则防患于未然，有效解决了企业人才梯队方面的痛点。

（5）No No No原则。这一原则明确规定了员工在两种情况下不可以拒绝。第一，对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。第二，对于涉及以下两类要求，应认真对待，不允许随意Say No。即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两类要求Say No，必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，且相应的邮件应同时抄送给被要求人上级或部门负责人并且存档，便于事后回顾和追溯。公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。这一原则有助于促进不同部门之间的协作，更好地服务客户，实现公司愿景。

（6）七上八下原则。对于包括管培生在内的内部员工，京东主张大胆任用，达到任职资格的70%时即可提拔。同时对于内部人才的比重做出强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。这一原则在对内部人才培养体系提出较高要求的同时，也为员工提供了更多的成长空间，培养自己的核心管理队伍。

（7）九宫淘汰原则。为了量化人才的能力与潜力，京东以九宫司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。人才梯队不完善的问题困扰了许多优秀的企业，优秀的创业团队带领企业快速成长，然而随着第一代核心员工相继离开，企业往往面临着后继无人的尴尬局面。京东的Backup原则防患于未然，有效解决了企业人才梯队方面的痛点。

（5）No No No原则。这一原则明确规定了员工在两种情况下不可以拒绝。第一，对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。第二，对于涉及以下两类要求，应认真对待，不允许随意Say No。即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两类要求Say No，必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，且相应的邮件应同时抄送给被要求人上级或部门负责人并且存档，便于事后回顾和追溯。公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。这一原则有助于促进不同部门之间的协作，更好地服务客户，实现公司愿景。

（6）七上八下原则。对于包括管培生在内的内部员工，京东主张大胆任用，达到任职资格的70%时即可提拔。同时对于内部人才的比重做出强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。这一原则在对内部人才培养体系提出较高要求的同时，也为员工提供了更多的成长空间，培养自己的核心管理队伍。

（7）九宫淘汰原则。为了量化人才的能力与潜力，京东以九宫