从商业理性到企业文化

企业文化和商业结果之间没有必然的逻辑关系，但商业结果又真真实实是企业在文化土壤上结出的果，这往往成了很多企业家的困扰：如何通过塑造企业文化，推动团队和业务飞速成长。中华文明注重君子立言，以思想进行文化治理。任正非说他不写书，只会就时势发布一些讲话或者邮件。在中国的企业中，熠熠生辉的思想比框架化的理论体系更加接近“知行合一”和“言行一致”的企业实践。

从“为客户创造价值”的商业逻辑到“以客户为中心”的企业文化

华为说，为客户服务是华为存在的唯一理由。企业活下去的根本原因是利润，利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，为客户提供所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；员工是要给工资的，股东是要给回报的，而给华为钱的，只有客户。华为不为客户服务，还能为谁服务？客户是华为生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，那么企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。企业的供应链是一条生态链，将客户、合作者的命运维系在一起。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力、提供满意的服务，客户才能与企业长从商业理性到企业文化

企业文化和商业结果之间没有必然的逻辑关系，但商业结果又真真实实是企业在文化土壤上结出的果，这往往成了很多企业家的困扰：如何通过塑造企业文化，推动团队和业务飞速成长。中华文明注重君子立言，以思想进行文化治理。任正非说他不写书，只会就时势发布一些讲话或者邮件。在中国的企业中，熠熠生辉的思想比框架化的理论体系更加接近“知行合一”和“言行一致”的企业实践。

从“为客户创造价值”的商业逻辑到“以客户为中心”的企业文化

华为说，为客户服务是华为存在的唯一理由。企业活下去的根本原因是利润，利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，为客户提供所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；员工是要给工资的，股东是要给回报的，而给华为钱的，只有客户。华为不为客户服务，还能为谁服务？客户是华为生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，那么企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。企业的供应链是一条生态链，将客户、合作者的命运维系在一起。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力、提供满意的服务，客户才能与企业长期共同成长与合作，企业才能活得更久，所以华为需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。华为对“为客户服务”的理解，是站在客户的角度看的：客户也不容易。客户面临强大的竞争，需要合作伙伴，需要依赖一整条供应链去赢得竞争。华为的想法很清晰，那就是从客户的真实利益中找到自己的利益，方法就是与客户一起“打仗”。这是华为在市场中竞争的理性思考。

华为认为，客户需求是华为发展的原动力。我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的；信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。因此过去一味地崇拜技术，导致很多公司破产，但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，华为明确将技术导向战略转变为客户需求导向战略。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求。技术只是一个工具，新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，否则是没有商业意义的。

真正认识客户需求，这里“真正”两个字最重要。很多企业沉醉在自己的先进性中，这里的“先进性”可能是产品，可能是眼界，这些企业以打败客户为乐，以为这样可以建立起自己的影响力，事实正好相反，客户讨厌“好为人师”的供应商。华为尝过其中的甜头。当年全球陷入IT泡沫时，通信设备商经常盲目引领各种新设备的更新换代。这在设备商的角度是能够获取更多利益的，但是华为在设备更新期共同成长与合作，企业才能活得更久，所以华为需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。华为对“为客户服务”的理解，是站在客户的角度看的：客户也不容易。客户面临强大的竞争，需要合作伙伴，需要依赖一整条供应链去赢得竞争。华为的想法很清晰，那就是从客户的真实利益中找到自己的利益，方法就是与客户一起“打仗”。这是华为在市场中竞争的理性思考。

华为认为，客户需求是华为发展的原动力。我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的；信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。因此过去一味地崇拜技术，导致很多公司破产，但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，华为明确将技术导向战略转变为客户需求导向战略。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求。技术只是一个工具，新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，否则是没有商业意义的。

真正认识客户需求，这里“真正”两个字最重要。很多企业沉醉在自己的先进性中，这里的“先进性”可能是产品，可能是眼界，这些企业以打败客户为乐，以为这样可以建立起自己的影响力，事实正好相反，客户讨厌“好为人师”的供应商。华为尝过其中的甜头。当年全球陷入IT泡沫时，通信设备商经常盲目引领各种新设备的更新换代。这在设备商的角度是能够获取更多利益的，但是华为在设备更新的策略上，很好地平衡了新旧设备之间的兼容和过渡，从而最大限度地保护客户的投资。比如，华为的移动软交换可以在2G和3G网络通用，华为的SigleRAN基站产品可以通过更换有限的几块射频板达到平滑扩容。这些策略看起来是设备商吃亏了，但是站在客户的角度，它们给客户带来新价值的同时保护了客户的投资，反而使华为的产品广泛地被客户接受，成为华为突破欧洲高端市场的利器，并最终帮助华为成为电信设备厂商的世界第一。

谁都无法预料IT泡沫破灭的到来，在这个充满不确定性的世界里，只有站在客户的角度，满足当下客户的需求才是真正的确定性。所以，真正准确认识客户当下的需求，是华为世界领先的法宝。在某个阶段，客户的需求可能是成本最优，到另一个阶段，客户的需求又可能是技术领先。了解客户当下的需求不难，难的是企业能否有“定力”，以这个确定性，引领战略，集中资源攻下山头。

另外，企业经常会以延长线思维，做“刻舟求剑”的事情，这就是被以前的成功蒙蔽了。以前的成功是因为满足了客户以前的需求，客户的需求变了，企业家如果拒绝承认这种变化，“掩耳盗铃”，难免一败。对于客户需求，每个人都有长篇大论，但只有真正认识到客户需求的人，才能将客户需求转化为商业上的成功。对于“真正认识客户需求”的理解，引导出了华为的创新观：反对盲目创新，追求领先半步而不是领先三步。在泡沫经济破灭后，华为从竞争对手那里，以较低的价格买到了很多有用的新技术。

以客户为中心并不是机会主义的选择，而是华为建构企业的基石，包括基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人的策略上，很好地平衡了新旧设备之间的兼容和过渡，从而最大限度地保护客户的投资。比如，华为的移动软交换可以在2G和3G网络通用，华为的SigleRAN基站产品可以通过更换有限的几块射频板达到平滑扩容。这些策略看起来是设备商吃亏了，但是站在客户的角度，它们给客户带来新价值的同时保护了客户的投资，反而使华为的产品广泛地被客户接受，成为华为突破欧洲高端市场的利器，并最终帮助华为成为电信设备厂商的世界第一。

谁都无法预料IT泡沫破灭的到来，在这个充满不确定性的世界里，只有站在客户的角度，满足当下客户的需求才是真正的确定性。所以，真正准确认识客户当下的需求，是华为世界领先的法宝。在某个阶段，客户的需求可能是成本最优，到另一个阶段，客户的需求又可能是技术领先。了解客户当下的需求不难，难的是企业能否有“定力”，以这个确定性，引领战略，集中资源攻下山头。

另外，企业经常会以延长线思维，做“刻舟求剑”的事情，这就是被以前的成功蒙蔽了。以前的成功是因为满足了客户以前的需求，客户的需求变了，企业家如果拒绝承认这种变化，“掩耳盗铃”，难免一败。对于客户需求，每个人都有长篇大论，但只有真正认识到客户需求的人，才能将客户需求转化为商业上的成功。对于“真正认识客户需求”的理解，引导出了华为的创新观：反对盲目创新，追求领先半步而不是领先三步。在泡沫经济破灭后，华为从竞争对手那里，以较低的价格买到了很多有用的新技术。

以客户为中心并不是机会主义的选择，而是华为建构企业的基石，包括基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。华为基于客户需求导向的组织建设包括管理层、市场营销团队和售后服务团队等。管理层中有专门的客户团队，确保管理团队走在客户需求驱动的路上。华为请IBM建立了客户需求驱动的市场战略规划方法论，以及市场战略管理流程和模式。

华为还执行“客户在哪里，客户服务就建在哪里”的策略，中国30多个省市和300多个地级市以及全球90多个国家和地区都有华为的服务机构。整天与客户在一起，就能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，这些都可以及时反馈到公司。华为基于客户需求导向进行产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止，加快或放缓。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。

在华为，任何产品一立项，就会成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量部门的人员组成的跨部门团队。华为内部称为“重量级”团队，这个团队对产品的整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就能满足客户需求。通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。产品一旦推向市场，全流程各环节就都做好了准备，能够做到上市即上量。这些都是华为在市场竞争中成功的基因，当我们开始谈论这些业务背后的人的时候，对企业的思考就到了文化的层面。力资源和干部管理。华为基于客户需求导向的组织建设包括管理层、市场营销团队和售后服务团队等。管理层中有专门的客户团队，确保管理团队走在客户需求驱动的路上。华为请IBM建立了客户需求驱动的市场战略规划方法论，以及市场战略管理流程和模式。

华为还执行“客户在哪里，客户服务就建在哪里”的策略，中国30多个省市和300多个地级市以及全球90多个国家和地区都有华为的服务机构。整天与客户在一起，就能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，这些都可以及时反馈到公司。华为基于客户需求导向进行产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止，加快或放缓。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。

在华为，任何产品一立项，就会成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量部门的人员组成的跨部门团队。华为内部称为“重量级”团队，这个团队对产品的整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就能满足客户需求。通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。产品一旦推向市场，全流程各环节就都做好了准备，能够做到上市即上量。这些都是华为在市场竞争中成功的基因，当我们开始谈论这些业务背后的人的时候，对企业的思考就到了文化的层面。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是从客户到产品，再到人的思考过程，在这个思考过程中，有商业理性，也有企业文化。

在华为，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型固化到招聘面试的模板中。满足客户需求，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀够大，能攻克的客户就够多、够大。这就是华为基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。

华为认为自己是一个功利性组织，一切围绕商业利益展开，而服务客户是换来商业利益的唯一途径。服务包括售后服务，以及从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级等，华为通过各种机制，不断强化这些意识，驱动组织用优良的服务去争取客户的信任。在华为大学的新员工培训中，任正非认为新员工必读的是《致加西亚的信》《致新员工书》《天道酬勤》《华为的核心价值观》这四篇文章，从而培养新员工的客户意识和奋斗精神。

华为的客户导向，没有仅仅停留在口号上，而是落在了组织的架构、科学的战略规划、人员管理的每一个环节。如果把华为比作一件衣服，那么客户就是这件衣服的衣领，只要把衣领拎住，整件衣服就顺了。整个华为的动态管理过程，就像不断在“拎衣领”，用客户需求去“拽一拽”公司流程。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是从客户到产品，再到人的思考过程，在这个思考过程中，有商业理性，也有企业文化。

在华为，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型固化到招聘面试的模板中。满足客户需求，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀够大，能攻克的客户就够多、够大。这就是华为基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。

华为认为自己是一个功利性组织，一切围绕商业利益展开，而服务客户是换来商业利益的唯一途径。服务包括售后服务，以及从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级等，华为通过各种机制，不断强化这些意识，驱动组织用优良的服务去争取客户的信任。在华为大学的新员工培训中，任正非认为新员工必读的是《致加西亚的信》《致新员工书》《天道酬勤》《华为的核心价值观》这四篇文章，从而培养新员工的客户意识和奋斗精神。

华为的客户导向，没有仅仅停留在口号上，而是落在了组织的架构、科学的战略规划、人员管理的每一个环节。如果把华为比作一件衣服，那么客户就是这件衣服的衣领，只要把衣领拎住，整件衣服就顺了。整个华为的动态管理过程，就像不断在“拎衣领”，用客户需求去“拽一拽”公司流程。