6.3　企业中高层在内控中的角色

由于内控“从上至下”的特征，企业高层在内控体系中的作用非常突出。从正面讲，高层方法正确、全力推动，是内控工作取得成效的重要保障。从反面讲，如果高层自己内控意识淡薄，那么内控工作开展必然举步维艰。更有甚者，如果高层无视内控甚至将自己凌驾于内控之上，则会导致内控彻底无效。因此，“管理层凌驾”被视为内控内在局限性之一（另一个内控内在局限性为“串通舞弊”），这一点在华润集团宋林案、云铜邹韶禄案、中国移动鲁向东案、中石油王永春李华林案等重大案件中已得到突出体现。6.3　企业中高层在内控中的角色

由于内控“从上至下”的特征，企业高层在内控体系中的作用非常突出。从正面讲，高层方法正确、全力推动，是内控工作取得成效的重要保障。从反面讲，如果高层自己内控意识淡薄，那么内控工作开展必然举步维艰。更有甚者，如果高层无视内控甚至将自己凌驾于内控之上，则会导致内控彻底无效。因此，“管理层凌驾”被视为内控内在局限性之一（另一个内控内在局限性为“串通舞弊”），这一点在华润集团宋林案、云铜邹韶禄案、中国移动鲁向东案、中石油王永春李华林案等重大案件中已得到突出体现。6.3.1　一把手应该亲力亲为的八件事笔者与不少企业内控工作归口管理部门的同人交流过，他们有一个普遍的观点，即企业建立有效的内控体系并发挥效果必须得到一把手的支持，成为所谓“一把手工程”。然而，我国很多企业一把手工作繁忙，加之我国部分企业的制度文化、风险管理文化缺失，一把手往往将内控视为执行层面的事务，交给具体部门去解决，使得内控体系高度先天不足，制约其管理价值的发挥。

在内控方面，一把手究竟需要做什么呢？笔者认为，“谱调子，定战略，找支撑，用法子”四个层面八件事情，必须由一把手亲力亲为，切不可当甩手掌柜。这八件事情如不到位，企业内控体系要么缺乏整体支撑，要么缺失关键要素，最终造成内控体系“如墙上芦苇，头重脚轻根底浅”，对企业产生严重负面影响。

第1件事：认同内控理念

在企业正式推动内控建设前，一把手首先必须在管理理念上进行必要的调整，理解并接受一系列企业内控的核心观点。

内控核心观点可以概括为企业应基于风险评价结果，通过规范组织架构、职责体系、流程设置等手段对风险进行控制，以实现企业战略目标。与之相对应，我国企业一把手需要调整的典型管理观念如下。

一是主要基于“信任”进行管理。在缺乏制衡、监督的管理环境下，一把手的管理过程主要建立在信任的基础上，这种信任既包括对特定人员能力的信任，也包括对特定人员诚信度的信任，但管理效果6.3.1　一把手应该亲力亲为的八件事笔者与不少企业内控工作归口管理部门的同人交流过，他们有一个普遍的观点，即企业建立有效的内控体系并发挥效果必须得到一把手的支持，成为所谓“一把手工程”。然而，我国很多企业一把手工作繁忙，加之我国部分企业的制度文化、风险管理文化缺失，一把手往往将内控视为执行层面的事务，交给具体部门去解决，使得内控体系高度先天不足，制约其管理价值的发挥。

在内控方面，一把手究竟需要做什么呢？笔者认为，“谱调子，定战略，找支撑，用法子”四个层面八件事情，必须由一把手亲力亲为，切不可当甩手掌柜。这八件事情如不到位，企业内控体系要么缺乏整体支撑，要么缺失关键要素，最终造成内控体系“如墙上芦苇，头重脚轻根底浅”，对企业产生严重负面影响。

第1件事：认同内控理念

在企业正式推动内控建设前，一把手首先必须在管理理念上进行必要的调整，理解并接受一系列企业内控的核心观点。

内控核心观点可以概括为企业应基于风险评价结果，通过规范组织架构、职责体系、流程设置等手段对风险进行控制，以实现企业战略目标。与之相对应，我国企业一把手需要调整的典型管理观念如下。

一是主要基于“信任”进行管理。在缺乏制衡、监督的管理环境下，一把手的管理过程主要建立在信任的基础上，这种信任既包括对特定人员能力的信任，也包括对特定人员诚信度的信任，但管理效果往往比较尴尬。比如在一家企业，一工人未严格遵循安全操作规程，致其高空坠落重伤，董事长却将原因归结为工人“人不够机灵，身体不够强壮”等个人能力因素。而很多企业中普遍存在的不相容职责未分离的现象（如会计兼任出纳，仓管兼任记账，审核审批兼任执行等），则可以理解为一把手对人诚信度的信任。比如某企业一工程总监未严格遵循采购规程，通过手段指定某家供应商实施企业装修工程后离职，后审计发现采用该供应商比市场同级别供应商多花费两百余万元，报告至董事长后，董事长说：“当初我不该那么信任他啊！”

二是主要基于“事事请示”进行管理。事实上，这体现了一种“用人管人，用人管事”的观点。客观上讲，“法制”和“人治”各有利弊，前者可能导致僵化，缺乏变通；后者则受制于管理人员的能力和视野。在企业的管理实践中，两者间应有一个平衡。一般而言，对于常规的、成熟的业务事项，采取规范化制度管理的方式，会显著提升效率并有效控制风险。

内控是一项长期的工作，一把手若仅对内控理念“表面接受”，往往也只能带来短期化、形式化的效果；长期内，企业因内控缺陷形成的“疼痛顽疾”则会出现反复。

第2件事：设定企业内控整体基调

任何企业内控的运行，都必须建立在一定的内控环境基础之上。而内控环境的建设，要求一把手必须为企业内控设定清晰的管理基调，并且用有效的方式在企业中进行宣传贯彻。一般而言，内控关键基调包括职业道德、诚信、合规、职业化等内容。往往比较尴尬。比如在一家企业，一工人未严格遵循安全操作规程，致其高空坠落重伤，董事长却将原因归结为工人“人不够机灵，身体不够强壮”等个人能力因素。而很多企业中普遍存在的不相容职责未分离的现象（如会计兼任出纳，仓管兼任记账，审核审批兼任执行等），则可以理解为一把手对人诚信度的信任。比如某企业一工程总监未严格遵循采购规程，通过手段指定某家供应商实施企业装修工程后离职，后审计发现采用该供应商比市场同级别供应商多花费两百余万元，报告至董事长后，董事长说：“当初我不该那么信任他啊！”

二是主要基于“事事请示”进行管理。事实上，这体现了一种“用人管人，用人管事”的观点。客观上讲，“法制”和“人治”各有利弊，前者可能导致僵化，缺乏变通；后者则受制于管理人员的能力和视野。在企业的管理实践中，两者间应有一个平衡。一般而言，对于常规的、成熟的业务事项，采取规范化制度管理的方式，会显著提升效率并有效控制风险。

内控是一项长期的工作，一把手若仅对内控理念“表面接受”，往往也只能带来短期化、形式化的效果；长期内，企业因内控缺陷形成的“疼痛顽疾”则会出现反复。

第2件事：设定企业内控整体基调

任何企业内控的运行，都必须建立在一定的内控环境基础之上。而内控环境的建设，要求一把手必须为企业内控设定清晰的管理基调，并且用有效的方式在企业中进行宣传贯彻。一般而言，内控关键基调包括职业道德、诚信、合规、职业化等内容。一把手可以通过演讲、正式邮件、视频讲话、接受媒体采访等多种渠道宣传贯彻方式阐述基调。比如，京东创始人刘强东曾在内部培训会上放出惩治舞弊的“狠话”；又如在华为引入IBM咨询服务的过程中，任正非强调“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进”。

基调本身并不形成具体的内控措施，但基调奠定了企业制定各类政策、流程的原则基础，更会潜移默化地影响员工的日常行为，能够促进内控中的重要载体“制度”突破形式，落脚实质。这既是一把手的软实力，也是企业的核心竞争力之一。具体可以从以下几点着手。

（1）盯紧制度设计的根本目的。在整个制度执行的过程中，制度设计人以及执行人都应关注制度的制定目的，而非制度设定的程序形式。

（2）突出“企业长期价值>眼前蝇头小利”：内控体系以实现企业长期价值为出发点，眼前的利益必须让位。

（3）突出“企业整体价值>局部既得利益”：内控体系关注的是企业整体利益最大化，部门、业务线条、重要岗位的局部利益必须让位。

（4）尊重规则：先去执行，再谈改进。尊重规则是每一个专业人员必须具备的素质，面对可能存在瑕疵的制度，应该做到：先严格遵守，再积极评价是否需要改进。一把手可以通过演讲、正式邮件、视频讲话、接受媒体采访等多种渠道宣传贯彻方式阐述基调。比如，京东创始人刘强东曾在内部培训会上放出惩治舞弊的“狠话”；又如在华为引入IBM咨询服务的过程中，任正非强调“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进”。

基调本身并不形成具体的内控措施，但基调奠定了企业制定各类政策、流程的原则基础，更会潜移默化地影响员工的日常行为，能够促进内控中的重要载体“制度”突破形式，落脚实质。这既是一把手的软实力，也是企业的核心竞争力之一。具体可以从以下几点着手。

（1）盯紧制度设计的根本目的。在整个制度执行的过程中，制度设计人以及执行人都应关注制度的制定目的，而非制度设定的程序形式。

（2）突出“企业长期价值>眼前蝇头小利”：内控体系以实现企业长期价值为出发点，眼前的利益必须让位。

（3）突出“企业整体价值>局部既得利益”：内控体系关注的是企业整体利益最大化，部门、业务线条、重要岗位的局部利益必须让位。

（4）尊重规则：先去执行，再谈改进。尊重规则是每一个专业人员必须具备的素质，面对可能存在瑕疵的制度，应该做到：先严格遵守，再积极评价是否需要改进。（5）企业所有成员：既是制度遵守者，也是制度设计者。内控体系的建立过程本身就应该是企业所有成员智慧的汇集，从这个意义上说，企业成员必须理解自己不仅是制度的遵守者，同时更是制度的设计者。因此，遵守制度就是尊重自己的成果。

（6）建立完善的制度与流程评价更新机制。为了让制度动态化地配合经济环境的变化，制度与流程的更新应成为企业的常态工作。

（7）奖励守规矩的“游戏参与者”。对严格遵守制度的企业成员，企业应该积极给予精神与物质上的奖励。

第3件事：确认内控体系所需的战略输出

企业战略的制定是“自上而下”的过程，关键是明确战略目标（what to do，即企业希望做到什么）和实施策略（how to do，即企业准备以怎样的方式或路径来实现这些目标），具体通常表现为战略规划、中长期规划以及年度工作计划等战略输出。战略输出只有经过了企业一把手的主导和确认，才能确保其有效性和可执行性，方可以作为解决以下两类内控核心问题的前提。

（1）需要建立哪些关键制度流程？企业的战略若涵盖大规模的市场拓展，则企业就需要建立与市场拓展工作相关的组织架构及配套制度流程。

（2）需要管理哪些重大风险？即有哪些重大威胁因素会影响战略目标实现或有碍于具体实施策略的执行？比如企业的战略中涵盖境外市场拓展，则企业就需要重点关注海外市场风险、国外法律风险、（5）企业所有成员：既是制度遵守者，也是制度设计者。内控体系的建立过程本身就应该是企业所有成员智慧的汇集，从这个意义上说，企业成员必须理解自己不仅是制度的遵守者，同时更是制度的设计者。因此，遵守制度就是尊重自己的成果。

（6）建立完善的制度与流程评价更新机制。为了让制度动态化地配合经济环境的变化，制度与流程的更新应成为企业的常态工作。

（7）奖励守规矩的“游戏参与者”。对严格遵守制度的企业成员，企业应该积极给予精神与物质上的奖励。

第3件事：确认内控体系所需的战略输出

企业战略的制定是“自上而下”的过程，关键是明确战略目标（what to do，即企业希望做到什么）和实施策略（how to do，即企业准备以怎样的方式或路径来实现这些目标），具体通常表现为战略规划、中长期规划以及年度工作计划等战略输出。战略输出只有经过了企业一把手的主导和确认，才能确保其有效性和可执行性，方可以作为解决以下两类内控核心问题的前提。

（1）需要建立哪些关键制度流程？企业的战略若涵盖大规模的市场拓展，则企业就需要建立与市场拓展工作相关的组织架构及配套制度流程。

（2）需要管理哪些重大风险？即有哪些重大威胁因素会影响战略目标实现或有碍于具体实施策略的执行？比如企业的战略中涵盖境外市场拓展，则企业就需要重点关注海外市场风险、国外法律风险、