要素是否与之匹配，细致审视业绩目标的合理性及可行性。一旦发现问题，他们就会想方设法改善业务经营，使财务目标顺利达成。

威斯布伦的改革收效显著：公司的盈利水平与现金流状况当年就开始好转。到2004年年初，KLM在全球航空货运行业已占据领先地位，而且市场份额还在稳步增长。即使是在宏观经济的低潮期，其投资收益率、盈利水平及现金流状况仍能保持稳健。财务状况的显著改善还为未来发展奠定了基础：公司得以购买更新、货运效率更高的新机型，继续扩大市场份额，实现更高的财务目标。此外，由于管理层定期集中分析、有效应用商业模式，各位经理人不会局限于各自的领域，而是能从整体业务出发，通盘考虑、把握全局。

KLM的商业模式

外部环境：先前的战略规划所构想的市场需求根本不存在。行业整体盈利水平相当诱人，专注核心业务，聚焦传统航空货运业务也能获得发展机会，因为KLM的竞争对手就从传统业务中盈利颇丰。

财务目标：销售额多年停滞不前，企业盈利微乎其微，现金流一直入不敷出，而且投资收益率也接近为零。

企业经营：缺乏实际运营经验、只会纸上谈兵的经理人身居高位，制定并落实未来战略，对日渐恶化的财务状况置若罔闻。规模宏大、耗时长久的战略规划不但不会促进增长，反而无谓地消耗了大量资源。

循环往复、动态调整：通过商业模式分析（见图5-2），威斯布伦要素是否与之匹配，细致审视业绩目标的合理性及可行性。一旦发现问题，他们就会想方设法改善业务经营，使财务目标顺利达成。

威斯布伦的改革收效显著：公司的盈利水平与现金流状况当年就开始好转。到2004年年初，KLM在全球航空货运行业已占据领先地位，而且市场份额还在稳步增长。即使是在宏观经济的低潮期，其投资收益率、盈利水平及现金流状况仍能保持稳健。财务状况的显著改善还为未来发展奠定了基础：公司得以购买更新、货运效率更高的新机型，继续扩大市场份额，实现更高的财务目标。此外，由于管理层定期集中分析、有效应用商业模式，各位经理人不会局限于各自的领域，而是能从整体业务出发，通盘考虑、把握全局。

KLM的商业模式

外部环境：先前的战略规划所构想的市场需求根本不存在。行业整体盈利水平相当诱人，专注核心业务，聚焦传统航空货运业务也能获得发展机会，因为KLM的竞争对手就从传统业务中盈利颇丰。

财务目标：销售额多年停滞不前，企业盈利微乎其微，现金流一直入不敷出，而且投资收益率也接近为零。

企业经营：缺乏实际运营经验、只会纸上谈兵的经理人身居高位，制定并落实未来战略，对日渐恶化的财务状况置若罔闻。规模宏大、耗时长久的战略规划不但不会促进增长，反而无谓地消耗了大量资源。

循环往复、动态调整：通过商业模式分析（见图5-2），威斯布伦发现了此前战略的两大致命伤：一是明显脱离市场现实，二是财务资源耗费巨大。他通过循环往复、动态调整，最终实现了商业模式各要素之间的相互匹配、协调一致。他是怎么做的呢？首先，他发现回归传统核心业务是正确的发展方向。然后，他组建了新的管理团队，负责制定人员调整、组织优化以及业务流程改造的具体方案，并在此基础上制定了切实可行的财务目标。之后，他还带领管理团队每6周定期评估商业模式，并对其进行必要的动态调整，确保各要素之间的相互匹配以及财务目标的顺利达成。

图5-2　KLM的商业模式发现了此前战略的两大致命伤：一是明显脱离市场现实，二是财务资源耗费巨大。他通过循环往复、动态调整，最终实现了商业模式各要素之间的相互匹配、协调一致。他是怎么做的呢？首先，他发现回归传统核心业务是正确的发展方向。然后，他组建了新的管理团队，负责制定人员调整、组织优化以及业务流程改造的具体方案，并在此基础上制定了切实可行的财务目标。之后，他还带领管理团队每6周定期评估商业模式，并对其进行必要的动态调整，确保各要素之间的相互匹配以及财务目标的顺利达成。

图5-2　KLM的商业模式优势瞬间丧失

当市场环境出现结构性变化时，建立稳健高效、与时俱进的商业模式比以往任何时候都要重要。从汽车、航空、电信到医药等各个行业，企业领导者们都在思索同样的问题：我们应当如何调整发展战略？下一波市场机会或风险是什么？我们是否应当大举推动行业整合？有些行业，尤其是汽车及航空业，已苦苦探索几十年了，结果却令人失望。

通过商业模式分析能够分析判断业绩起落的原因究竟是行业周期性变化（比如因某地区经济形势变化造成的短期供需失衡），还是对全行业盈利水平造成永久影响的行业进行结构性调整？

个人电脑行业就是因外部环境改变引发商业模式调整的典型案例，该行业在过去20年间发生了三次重大的行业商业模式变革，这很可能是人类经济发展史上的新纪录。

20世纪80年代随着各项技术成本大幅下降，使用个人电脑的技术门槛日渐消失，催生了对个人电脑的巨大市场需求。乔布斯就是最先聚焦于普通人电脑需求的行业先驱。在乔布斯的领导下，苹果电脑创造了独特的商业模式，并因此占据了行业主导地位。其商业模式就是，面向个人消费者及各种科研机构，推出性能卓越、使用便捷的个人电脑；高额的利润空间以及健康的资产周转带来了大量的现金；凭借雄厚财力，大量投资产品研发，推出更加充满想象力、令消费者兴奋不已的新产品。在此基础上，企业建立了强大的品牌号召力，进一步加强了竞争优势。为保持优势，苹果电脑的硬件及软件都是秘而不宣的。优势瞬间丧失

当市场环境出现结构性变化时，建立稳健高效、与时俱进的商业模式比以往任何时候都要重要。从汽车、航空、电信到医药等各个行业，企业领导者们都在思索同样的问题：我们应当如何调整发展战略？下一波市场机会或风险是什么？我们是否应当大举推动行业整合？有些行业，尤其是汽车及航空业，已苦苦探索几十年了，结果却令人失望。

通过商业模式分析能够分析判断业绩起落的原因究竟是行业周期性变化（比如因某地区经济形势变化造成的短期供需失衡），还是对全行业盈利水平造成永久影响的行业进行结构性调整？

个人电脑行业就是因外部环境改变引发商业模式调整的典型案例，该行业在过去20年间发生了三次重大的行业商业模式变革，这很可能是人类经济发展史上的新纪录。

20世纪80年代随着各项技术成本大幅下降，使用个人电脑的技术门槛日渐消失，催生了对个人电脑的巨大市场需求。乔布斯就是最先聚焦于普通人电脑需求的行业先驱。在乔布斯的领导下，苹果电脑创造了独特的商业模式，并因此占据了行业主导地位。其商业模式就是，面向个人消费者及各种科研机构，推出性能卓越、使用便捷的个人电脑；高额的利润空间以及健康的资产周转带来了大量的现金；凭借雄厚财力，大量投资产品研发，推出更加充满想象力、令消费者兴奋不已的新产品。在此基础上，企业建立了强大的品牌号召力，进一步加强了竞争优势。为保持优势，苹果电脑的硬件及软件都是秘而不宣的。苹果电脑的战略核心就是产品研发，因此公司员工主要是极具创造力的技术高手。他们都对乔布斯的个人魅力及创新能力崇拜得五体投地，属于其狂热信徒。当时公司灵活调整的管理体系也非常适合初创企业的经营特点。由于财务目标、业务战略及企业运营完美匹配，苹果电脑的商业模式成为其显著的竞争优势。对于那些追求激动人心、简单易用产品的技术发烧友来说，苹果电脑是他们最理想的也是唯一的选择。由于强大的品牌号召力，苹果电脑公司取得了迅猛增长，也带来了丰厚的股东回报。

但是行业游戏规则突然改变了。IBM以全新的商业模式杀入了个人电脑市场：所有硬件模块全部外包；操作系统采用微软Widows系统，能自如运行其他厂家的各种应用软件。这些供应商都不是排他性的，比如微软的操作系统及英特尔的芯片都能从市场上自由购买。

这样一来，个人电脑进入了一个全新的开放性时代。任何人，包括那些在车库或大学宿舍的年轻人，都能自由购买、自行组装，而且以远远低于苹果甚至IBM的价格出售个人电脑。此外，任何有应用软件创意的人都可以加入软件开发的大军中来。个人电脑行业迎来了爆炸性增长：各种产品极大丰富，产品成本持续降低，降幅之大，前所未见。苹果电脑一下子从行业翘楚沦落为小众产品。

第三次行业巨变始于1984年一位大学生在寝室中尝试的全新商业模式。戴尔另辟蹊径，开创了个人电脑的直销模式，即直接面对用户，让他们根据个人喜好，自由选择各种配件的具体规格，然后，再以比其他整机生产商更低的价格出售，并获得较好的盈利水平。随着业务不断地蓬勃发展，戴尔形成了基于快速、薄利的独特商业模式。苹果电脑的战略核心就是产品研发，因此公司员工主要是极具创造力的技术高手。他们都对乔布斯的个人魅力及创新能力崇拜得五体投地，属于其狂热信徒。当时公司灵活调整的管理体系也非常适合初创企业的经营特点。由于财务目标、业务战略及企业运营完美匹配，苹果电脑的商业模式成为其显著的竞争优势。对于那些追求激动人心、简单易用产品的技术发烧友来说，苹果电脑是他们最理想的也是唯一的选择。由于强大的品牌号召力，苹果电脑公司取得了迅猛增长，也带来了丰厚的股东回报。

但是行业游戏规则突然改变了。IBM以全新的商业模式杀入了个人电脑市场：所有硬件模块全部外包；操作系统采用微软Widows系统，能自如运行其他厂家的各种应用软件。这些供应商都不是排他性的，比如微软的操作系统及英特尔的芯片都能从市场上自由购买。

这样一来，个人电脑进入了一个全新的开放性时代。任何人，包括那些在车库或大学宿舍的年轻人，都能自由购买、自行组装，而且以远远低于苹果甚至IBM的价格出售个人电脑。此外，任何有应用软件创意的人都可以加入软件开发的大军中来。个人电脑行业迎来了爆炸性增长：各种产品极大丰富，产品成本持续降低，降幅之大，前所未见。苹果电脑一下子从行业翘楚沦落为小众产品。

第三次行业巨变始于1984年一位大学生在寝室中尝试的全新商业模式。戴尔另辟蹊径，开创了个人电脑的直销模式，即直接面对用户，让他们根据个人喜好，自由选择各种配件的具体规格，然后，再以比其他整机生产商更低的价格出售，并获得较好的盈利水平。随着业务不断地蓬勃发展，戴尔形成了基于快速、薄利的独特商业模式。按需生产能大幅降低库存，先付款、后交货的方式能大幅改善现金流。到了20世纪90年代中期，戴尔电脑对其他厂家造成了巨大的冲击，其市场份额也节节高升。

戴尔的商业模式一举淘汰了很多竞争对手，其毛利水平、资产周转及单位投资销售额，都在业内首屈一指。销售库存比竟高达100，远远高于行业平均水平，令人叹为观止。公司的经营业绩自然令人欣喜，现金流状况也稳居行业头名。2004年年初，戴尔每季度净现金流入已经超过10亿美元，而且还在持续完善业务经营、人员配置以及组织流程，使其竞争优势不断加强，与竞争对手的差距不断扩大。

戴尔电脑的一切所作所为，都是由商业模式决定的，同时也服务于商业模式，其经营重点就是供应链管理。其基于强大生产制造管理系统供应链的速度及效率是无与伦比的；巨大完备的客户信息储备，也大幅提高了营销工作的有效性。此后，戴尔又拓展到新的业务领域，包括服务器、打印机、存储设备及消费电子产品，如电视及数码相机。公司管理注重经营业绩，通过公开透明的量化指标，每个员工都能实时查看自己及同事的业绩水平，找出差距，不断提高。

戴尔公司用的都是精兵强将，比如迈克尔·戴尔的接班人凯文·罗林斯。戴尔公司选人用人也遵循商业模式的要求，注重战略执行、目标达成的能力。遇到此类人才，公司绝不会轻易放过。竞争对手通常很难从戴尔挖人，而且无一能够模仿其商业模式。

好的商业模式能通盘考虑外部环境、发展战略、企业经营、选人用人及管理流程，使各个要素彼此匹配、协调一致，从而形成坚不可按需生产能大幅降低库存，先付款、后交货的方式能大幅改善现金流。到了20世纪90年代中期，戴尔电脑对其他厂家造成了巨大的冲击，其市场份额也节节高升。

戴尔的商业模式一举淘汰了很多竞争对手，其毛利水平、资产周转及单位投资销售额，都在业内首屈一指。销售库存比竟高达100，远远高于行业平均水平，令人叹为观止。公司的经营业绩自然令人欣喜，现金流状况也稳居行业头名。2004年年初，戴尔每季度净现金流入已经超过10亿美元，而且还在持续完善业务经营、人员配置以及组织流程，使其竞争优势不断加强，与竞争对手的差距不断扩大。

戴尔电脑的一切所作所为，都是由商业模式决定的，同时也服务于商业模式，其经营重点就是供应链管理。其基于强大生产制造管理系统供应链的速度及效率是无与伦比的；巨大完备的客户信息储备，也大幅提高了营销工作的有效性。此后，戴尔又拓展到新的业务领域，包括服务器、打印机、存储设备及消费电子产品，如电视及数码相机。公司管理注重经营业绩，通过公开透明的量化指标，每个员工都能实时查看自己及同事的业绩水平，找出差距，不断提高。

戴尔公司用的都是精兵强将，比如迈克尔·戴尔的接班人凯文·罗林斯。戴尔公司选人用人也遵循商业模式的要求，注重战略执行、目标达成的能力。遇到此类人才，公司绝不会轻易放过。竞争对手通常很难从戴尔挖人，而且无一能够模仿其商业模式。

好的商业模式能通盘考虑外部环境、发展战略、企业经营、选人用人及管理流程，使各个要素彼此匹配、协调一致，从而形成坚不可