秘籍的编写工作，前后一共历时四个月。在开始编写销售秘籍之前，集团从总部以及各区域门店挑选了近50人加入编写小组。为了让样本层次更加丰富，集团从总部、店长以及店员中各选择了一批代表。

编写团队搭建完成以后，我们将所有人分成三组。第一天由组长带领，每组负责一个模块的编写。第二天早上，我们组织所有组员进行头脑风暴，逐条讨论和打磨各小组编写的内容初稿。在激烈的讨论中，其他小组纷纷提出了许多好的修改意见和建议，然后由各小组自行优化。

接下来，我们又用同样的方式打磨了三次，每月集中编写一次，最后编写完成的销售秘籍效果非常好，被长风美业的于董事长誉为“真正的《九阴真经》”。秘籍的编写工作，前后一共历时四个月。在开始编写销售秘籍之前，集团从总部以及各区域门店挑选了近50人加入编写小组。为了让样本层次更加丰富，集团从总部、店长以及店员中各选择了一批代表。

编写团队搭建完成以后，我们将所有人分成三组。第一天由组长带领，每组负责一个模块的编写。第二天早上，我们组织所有组员进行头脑风暴，逐条讨论和打磨各小组编写的内容初稿。在激烈的讨论中，其他小组纷纷提出了许多好的修改意见和建议，然后由各小组自行优化。

接下来，我们又用同样的方式打磨了三次，每月集中编写一次，最后编写完成的销售秘籍效果非常好，被长风美业的于董事长誉为“真正的《九阴真经》”。Q3：如何进行编后培训

即便企业组织了一支精英的编写团队，大家又耗费数月对每一个模块进行精雕细琢，但截至目前，这本秘籍还只能达到60分的效果。要想销售秘籍真正达到90分的效果，剩下的30分就要靠销售秘籍的培训。

为什么要做销售秘籍的培训呢？一方面，培训本身是一个内化和输出的过程，它能够更加强化大家对销售秘籍的理解；另一方面，培训也是一次战前实验，培训的效果可以检验员工对于这套秘籍的接受程度以及在后续实战中的有效程度。

那么，由谁来负责培训销售秘籍呢？企业并不需要从外部寻找培训讲师。原则上，每一个编写成员都是各自编写领域的培训导师。因此，在销售秘籍编写完成以后，我会要求每一位编写成员认领一门课。每一位课程导师都要用自己的语言，将销售秘籍的某一模块转化为授课PPT（演示文稿）或培训教材。

训前准备工作完成以后，企业就可以组织员工进行集训，通过学员反馈来判断这本销售秘籍是否具有杀伤力。与此同时，编写团队还Q3：如何进行编后培训

即便企业组织了一支精英的编写团队，大家又耗费数月对每一个模块进行精雕细琢，但截至目前，这本秘籍还只能达到60分的效果。要想销售秘籍真正达到90分的效果，剩下的30分就要靠销售秘籍的培训。

为什么要做销售秘籍的培训呢？一方面，培训本身是一个内化和输出的过程，它能够更加强化大家对销售秘籍的理解；另一方面，培训也是一次战前实验，培训的效果可以检验员工对于这套秘籍的接受程度以及在后续实战中的有效程度。

那么，由谁来负责培训销售秘籍呢？企业并不需要从外部寻找培训讲师。原则上，每一个编写成员都是各自编写领域的培训导师。因此，在销售秘籍编写完成以后，我会要求每一位编写成员认领一门课。每一位课程导师都要用自己的语言，将销售秘籍的某一模块转化为授课PPT（演示文稿）或培训教材。

训前准备工作完成以后，企业就可以组织员工进行集训，通过学员反馈来判断这本销售秘籍是否具有杀伤力。与此同时，编写团队还要根据学员反馈来进行二次研发。经过二次研发的完善，这本秘籍基本上可以达到90分的效果。

有人可能会有疑问：为什么是90分而不是100分呢？因为到了这一步，销售秘籍并没有100%完成，接下来，企业还要对销售秘籍进行管理。要根据学员反馈来进行二次研发。经过二次研发的完善，这本秘籍基本上可以达到90分的效果。

有人可能会有疑问：为什么是90分而不是100分呢？因为到了这一步，销售秘籍并没有100%完成，接下来，企业还要对销售秘籍进行管理。Q4：如何进行编后管理

销售秘籍中沉淀了企业销售工作的“基础算法”，为了让“基础算法”持续发挥效用，企业还要对销售秘籍进行有效管理，其中包括申领管理和修订管理。

如此千辛万苦打造出来的秘籍，是不是直接发放给销售人员呢？在一般情况下，我不建议大家这么做。尤其是人员流动比较大的企业，更不能将其直接下发给员工。否则，员工一旦离职，极有可能会泄露公司的核心机密。但是，每个销售管理者有权限申领一本销售秘籍，并将其作为团队的培训教材。当然，前提是公司要与管理者签订保密协议。管理者一旦离职，必须第一时间将销售秘籍交还给公司。

除了申领管理，更重要的是持续对销售秘籍进行修订。一般来说，我们建议1 ~ 2年再组织编写团队修订一次销售秘籍。因为销售秘籍只是一个阶段性的产物，在企业发展的某一个阶段，企业的销售团队会面临诸多问题，而销售秘籍是对这一阶段销售问题的回应和解决方案。

然而，企业在发展，市场在变化，销售秘籍也要随之打补丁Q4：如何进行编后管理

销售秘籍中沉淀了企业销售工作的“基础算法”，为了让“基础算法”持续发挥效用，企业还要对销售秘籍进行有效管理，其中包括申领管理和修订管理。

如此千辛万苦打造出来的秘籍，是不是直接发放给销售人员呢？在一般情况下，我不建议大家这么做。尤其是人员流动比较大的企业，更不能将其直接下发给员工。否则，员工一旦离职，极有可能会泄露公司的核心机密。但是，每个销售管理者有权限申领一本销售秘籍，并将其作为团队的培训教材。当然，前提是公司要与管理者签订保密协议。管理者一旦离职，必须第一时间将销售秘籍交还给公司。

除了申领管理，更重要的是持续对销售秘籍进行修订。一般来说，我们建议1 ~ 2年再组织编写团队修订一次销售秘籍。因为销售秘籍只是一个阶段性的产物，在企业发展的某一个阶段，企业的销售团队会面临诸多问题，而销售秘籍是对这一阶段销售问题的回应和解决方案。

然而，企业在发展，市场在变化，销售秘籍也要随之打补丁——及时地淘汰过时的知识，并将新的知识更新进去。比如，企业可以把近一两年冒出来的优秀销售策略、销售话术等新知识及时补充进去，防止销售秘籍与瞬息万变的现实脱节。最终，通过打补丁的方式，企业可以将销售秘籍的设计和执行结合起来，形成一个可循环、可更新的体系。

关于这一点，我们可以参考无印良品的做法。无印良品被称为“90%靠机制运转的企业”，而这个机制最主要体现在MUJI GRAM（无印良品工作手册）和《业务规范书》这两本工作指南里面。这两本业务指南针对开店、商品管理以及各个部门的工作，都做了具体的指导。以MUJI GRAM为例，这本工作指南详细到令人发指的程度，比如在界定何为“整齐”时，该指南详细到“正面朝上（有吊牌的一面向上），商品的方向（杯子一类的把手朝向要一致）、缝隙、间隔等要呈一条直线”。

如此标准化是否意味着这本工作指南固化了呢？并非如此。MUJI GRAM虽然包含了所有的工作事宜，并针对每一项工作事宜用何物、何为、何时、何人的方法做出了明确的规定，但同时也达成了一个共识——现场是最重要的。无论对于管理者，还是一线的店员、执行者，现场都是最重要的。在遵守这些规定的过程中，再去不断地搜罗更好的方法，持续地获取信息和加强沟通，如此一来，MUJI GRAM形成了一种自我生长的工作机制。该工作机制可以概括如下。

■ 制定指南，形成好的工作开端。——及时地淘汰过时的知识，并将新的知识更新进去。比如，企业可以把近一两年冒出来的优秀销售策略、销售话术等新知识及时补充进去，防止销售秘籍与瞬息万变的现实脱节。最终，通过打补丁的方式，企业可以将销售秘籍的设计和执行结合起来，形成一个可循环、可更新的体系。

关于这一点，我们可以参考无印良品的做法。无印良品被称为“90%靠机制运转的企业”，而这个机制最主要体现在MUJI GRAM（无印良品工作手册）和《业务规范书》这两本工作指南里面。这两本业务指南针对开店、商品管理以及各个部门的工作，都做了具体的指导。以MUJI GRAM为例，这本工作指南详细到令人发指的程度，比如在界定何为“整齐”时，该指南详细到“正面朝上（有吊牌的一面向上），商品的方向（杯子一类的把手朝向要一致）、缝隙、间隔等要呈一条直线”。

如此标准化是否意味着这本工作指南固化了呢？并非如此。MUJI GRAM虽然包含了所有的工作事宜，并针对每一项工作事宜用何物、何为、何时、何人的方法做出了明确的规定，但同时也达成了一个共识——现场是最重要的。无论对于管理者，还是一线的店员、执行者，现场都是最重要的。在遵守这些规定的过程中，再去不断地搜罗更好的方法，持续地获取信息和加强沟通，如此一来，MUJI GRAM形成了一种自我生长的工作机制。该工作机制可以概括如下。

■ 制定指南，形成好的工作开端。