的工作都干完了，他所需做的就是签个字盖个章。”或者也有人会说：“他一点都不操心，根本就不想沾上这事。”但是如果操作得好的话，人尽其才原则可以锻炼大家的能力，节省管理者的时间。它还能赋予员工更大的责任感，提高他们的反应能力，也就是面对不同的局面时采取明智反应的能力。的工作都干完了，他所需做的就是签个字盖个章。”或者也有人会说：“他一点都不操心，根本就不想沾上这事。”但是如果操作得好的话，人尽其才原则可以锻炼大家的能力，节省管理者的时间。它还能赋予员工更大的责任感，提高他们的反应能力，也就是面对不同的局面时采取明智反应的能力。第二十四章　左脑管理，右脑领导 在组织团体内部，人们通常都要扮演三种角色当中的一种：生产者、管理者、领导者。每一种角色对组织的成功都是至关重要的。譬如说，如果没有生产者，再绝妙的点子或再高明的决议都无法得到执行。没有管理者，大家就会产生角色冲突和角色不明，无法各行其是，因为每个人都想成为一个生产者，能够独立地工作，几乎不受既有体制或程序的约束。如果没有领导者，组织就没有远见和方向，大家就会认识不到自己的使命。尽管每一种角色对组织都很重要，但是领导者的角色是最为重要的。没有战略上的领导，人们虽然可能尽职尽责地攀登“成功之梯”，但是会在爬到最高处时发现，梯子本身架在一面不该架的墙壁上。思考一下这些历史上的教训：● 汽车工业　几年前，尽管一些富有真知灼见的预言家进行了告诫，可是美国的汽车制造商仍然要坚持生产耗油量巨大的汽车。他们的短见造成了汽车业众所周知的巨大损失，直到现在他们还在奋力摆脱它的影响。● 钢铁工业　大钢铁制造商观念陈腐，他们的矿厂运营模式早已过时，可仍然不愿意改弦更张，而试图以此与外国公司和国内的小型公司竞争，而外国公司技术先进，国内的小型公司能够生产高质量的钢铁，造价却低廉得多。● 半导体业　19世纪70年代中期，美国公司几乎占据了整个世界半导体市场。在后来的几年里，由于经济衰退，他们削减了后备生产。等到了1979年，美国供应商发现他们面对16K内存的市场需求完全不第二十四章　左脑管理，右脑领导 在组织团体内部，人们通常都要扮演三种角色当中的一种：生产者、管理者、领导者。每一种角色对组织的成功都是至关重要的。譬如说，如果没有生产者，再绝妙的点子或再高明的决议都无法得到执行。没有管理者，大家就会产生角色冲突和角色不明，无法各行其是，因为每个人都想成为一个生产者，能够独立地工作，几乎不受既有体制或程序的约束。如果没有领导者，组织就没有远见和方向，大家就会认识不到自己的使命。尽管每一种角色对组织都很重要，但是领导者的角色是最为重要的。没有战略上的领导，人们虽然可能尽职尽责地攀登“成功之梯”，但是会在爬到最高处时发现，梯子本身架在一面不该架的墙壁上。思考一下这些历史上的教训：● 汽车工业　几年前，尽管一些富有真知灼见的预言家进行了告诫，可是美国的汽车制造商仍然要坚持生产耗油量巨大的汽车。他们的短见造成了汽车业众所周知的巨大损失，直到现在他们还在奋力摆脱它的影响。● 钢铁工业　大钢铁制造商观念陈腐，他们的矿厂运营模式早已过时，可仍然不愿意改弦更张，而试图以此与外国公司和国内的小型公司竞争，而外国公司技术先进，国内的小型公司能够生产高质量的钢铁，造价却低廉得多。● 半导体业　19世纪70年代中期，美国公司几乎占据了整个世界半导体市场。在后来的几年里，由于经济衰退，他们削减了后备生产。等到了1979年，美国供应商发现他们面对16K内存的市场需求完全不知所措。这时，日本已经杀入市场，并且在当年底占领了几乎一半的市场份额。● 银行业　美国很多大银行都发现，第三世界国家的欠款使他们的收支严重失衡。传统的看法把给发展中国家发放大额贷款看作金融业务的金钥匙。可是银行管理者们没能发现，这些国家大都出现了社会动荡不已，失业率居高不下，通货膨胀迅速的状况，这使得回收贷款几乎变得不可能。● 交通业　在铁路运输业内，管理者没能认识到，他们的根本任务应该是提供运输服务。相反，他们把自己看作担当铁路建筑的人。结果，正当他们花费大量精力修建更好的铁路之时，大部分生意都被管道，航空和公路运输抢走了。● 会计业　一直以来，会计业管理者几乎只对金融和物质资源进行调查统计，却忽视了所有资源中最为重要的一种：人。直到道路的终点，才发现最初选错了方向，这种情形在人们劳动工作的每一个领域，都可以发现数不胜数的实例。彼得·德鲁克教导说，很多组织在刚开始建立的几年之内都没有看清自己的使命和基本作用，关注的都是方法、效率或者如何正确地行事，而不关心效能或者如何行正确之事。人们似乎都喜欢把过去的成功总结成行事规则指导以后的行动，甚至在这些规则已经不再适用以后，还要花费精力来维护和执行这些规则。实际上，传统的程序和实践早已作古！

管理和领导的关系这就是领导为什么对于保证持续成功起着关键作用的原因。领导就是指引方向，确保梯子架在该架的墙上，而管理是保证速度。但是，知所措。这时，日本已经杀入市场，并且在当年底占领了几乎一半的市场份额。● 银行业　美国很多大银行都发现，第三世界国家的欠款使他们的收支严重失衡。传统的看法把给发展中国家发放大额贷款看作金融业务的金钥匙。可是银行管理者们没能发现，这些国家大都出现了社会动荡不已，失业率居高不下，通货膨胀迅速的状况，这使得回收贷款几乎变得不可能。● 交通业　在铁路运输业内，管理者没能认识到，他们的根本任务应该是提供运输服务。相反，他们把自己看作担当铁路建筑的人。结果，正当他们花费大量精力修建更好的铁路之时，大部分生意都被管道，航空和公路运输抢走了。● 会计业　一直以来，会计业管理者几乎只对金融和物质资源进行调查统计，却忽视了所有资源中最为重要的一种：人。直到道路的终点，才发现最初选错了方向，这种情形在人们劳动工作的每一个领域，都可以发现数不胜数的实例。彼得·德鲁克教导说，很多组织在刚开始建立的几年之内都没有看清自己的使命和基本作用，关注的都是方法、效率或者如何正确地行事，而不关心效能或者如何行正确之事。人们似乎都喜欢把过去的成功总结成行事规则指导以后的行动，甚至在这些规则已经不再适用以后，还要花费精力来维护和执行这些规则。实际上，传统的程序和实践早已作古！

管理和领导的关系这就是领导为什么对于保证持续成功起着关键作用的原因。领导就是指引方向，确保梯子架在该架的墙上，而管理是保证速度。但是，若在选错方向时还要加速，那就是愚蠢的行为了。领导的关键是要有眼光，保证认清使命，还要着手效能和成果的问题。管理的工作就是建立结构和体制，以达成这样的成果。它关注的是效率、成本—利润分析、后勤保障、方法、程序和政策。领导瞩目的是纲目大事，管理关注的是具体要点。领导力量的源泉是价值观和正确的原则。管理对资源进行组织安排，以此为选定的目标服务，制订出具体要点。当然，管理和领导并不是互相排斥的。实际上，有人可能会说，领导是管理的最高层次。领导本身可以分为两个部分：一部分着手的是长远打算和方向，以及价值和目标；另一部分着手的是激励大家朝着一致的长远打算和目标共同努力。一些领导者有远见，但是却缺乏团队建设才能，还有些领导者会激励员工，建设团队，可是却目光短浅。作为团队建设者，领导者会力图减少运转不良造成的冲突，同时还会承认，在一个组织成员互相取长补短的团队中，其力量在于大家的不同之处。这样，他就不必试图克隆别人，或者把大家都变成自己那个样子。只要人们有着同样的目标，他们扮演的角色是否相同就不重要了。当团队成员以互敬互重的原则来看待对方时，不同点就派上了用场，就会被看作强项，而不是弱点。领导者基本的任务是促进互敬互重，建立一个互相取长补短的团队，确保在这个团队当中，每个人的优点都能够得到发挥，每个人的缺点都不会产生影响。管理者的根本任务是利用各种机制，使生产者的工作和任务增殖。生产者就是要卷起袖子，采取一切必要的手段来解决问题，取得成果。以这三种角色为标尺来研究人们的工作在多大程度上符合他们的若在选错方向时还要加速，那就是愚蠢的行为了。领导的关键是要有眼光，保证认清使命，还要着手效能和成果的问题。管理的工作就是建立结构和体制，以达成这样的成果。它关注的是效率、成本—利润分析、后勤保障、方法、程序和政策。领导瞩目的是纲目大事，管理关注的是具体要点。领导力量的源泉是价值观和正确的原则。管理对资源进行组织安排，以此为选定的目标服务，制订出具体要点。当然，管理和领导并不是互相排斥的。实际上，有人可能会说，领导是管理的最高层次。领导本身可以分为两个部分：一部分着手的是长远打算和方向，以及价值和目标；另一部分着手的是激励大家朝着一致的长远打算和目标共同努力。一些领导者有远见，但是却缺乏团队建设才能，还有些领导者会激励员工，建设团队，可是却目光短浅。作为团队建设者，领导者会力图减少运转不良造成的冲突，同时还会承认，在一个组织成员互相取长补短的团队中，其力量在于大家的不同之处。这样，他就不必试图克隆别人，或者把大家都变成自己那个样子。只要人们有着同样的目标，他们扮演的角色是否相同就不重要了。当团队成员以互敬互重的原则来看待对方时，不同点就派上了用场，就会被看作强项，而不是弱点。领导者基本的任务是促进互敬互重，建立一个互相取长补短的团队，确保在这个团队当中，每个人的优点都能够得到发挥，每个人的缺点都不会产生影响。管理者的根本任务是利用各种机制，使生产者的工作和任务增殖。生产者就是要卷起袖子，采取一切必要的手段来解决问题，取得成果。以这三种角色为标尺来研究人们的工作在多大程度上符合他们的个人风格或喜好，是一件极其有趣和有益的事。例如，一些人从事的工作可能需要极少的生产，但是却需要大量的管理和少量的领导，然而，他们的个人风格或喜好却更适合做一个生产者，而不是管理者或领导者。毋庸赘言，工作要求和个人喜好之间的不相称，是挫折的根源，会招致别人的批评。如果某人对自己的工作岗位当中这三种角色孰轻孰重，与上司和同侪看法不同的话，他的问题就严重了。

左脑和右脑对于大脑的理论研究有助于我们理解为什么一些人对于生产很在行，但是对于管理却一窍不通，或者管理才能很出色，但是领导才能却很低下。有关的研究基本上显示了大脑分为左右两个半球，各自专门负责不同的机能，加工不同种类的信息，处理不同种类的问题。尽管两个半球都与逻辑和创造过程密不可分，但是有以下不同：左半球偏重于逻辑，右半球偏重于情感；左半球处理的是语言，右半球处理的是图像；左半球管理部分和个别，右半球管理整体以及各个部分之间的关系；左半球以分析为主，也就是化整体为部分，右半球以综合为主，也就是从部分中归纳出整体；左半球主管连续思维，右半球主管同步和整体思维；左半球与时间息息相关，思考的是时间和目标，以及某人距离目标的位置，右半球则不太关注时间，可能完全没有时间概念；左半球控制的是身体的右半边，右半球控制的是身体的左半边。利用这些术语，我们也许会说，我们生活在大脑左半球支配的世界里，语言、测评和逻辑备受推崇，而创造能力、直觉和艺术天分却经常处于次要地位，甚至被打入冷宫。对于男性来说，这一点表现得个人风格或喜好，是一件极其有趣和有益的事。例如，一些人从事的工作可能需要极少的生产，但是却需要大量的管理和少量的领导，然而，他们的个人风格或喜好却更适合做一个生产者，而不是管理者或领导者。毋庸赘言，工作要求和个人喜好之间的不相称，是挫折的根源，会招致别人的批评。如果某人对自己的工作岗位当中这三种角色孰轻孰重，与上司和同侪看法不同的话，他的问题就严重了。

左脑和右脑对于大脑的理论研究有助于我们理解为什么一些人对于生产很在行，但是对于管理却一窍不通，或者管理才能很出色，但是领导才能却很低下。有关的研究基本上显示了大脑分为左右两个半球，各自专门负责不同的机能，加工不同种类的信息，处理不同种类的问题。尽管两个半球都与逻辑和创造过程密不可分，但是有以下不同：左半球偏重于逻辑，右半球偏重于情感；左半球处理的是语言，右半球处理的是图像；左半球管理部分和个别，右半球管理整体以及各个部分之间的关系；左半球以分析为主，也就是化整体为部分，右半球以综合为主，也就是从部分中归纳出整体；左半球主管连续思维，右半球主管同步和整体思维；左半球与时间息息相关，思考的是时间和目标，以及某人距离目标的位置，右半球则不太关注时间，可能完全没有时间概念；左半球控制的是身体的右半边，右半球控制的是身体的左半边。利用这些术语，我们也许会说，我们生活在大脑左半球支配的世界里，语言、测评和逻辑备受推崇，而创造能力、直觉和艺术天分却经常处于次要地位，甚至被打入冷宫。对于男性来说，这一点表现得