增长线下的WeWork，显得方向模糊不明，于是我们可以将视角转向其成长底线。不同于脸书，WeWork的线下连接并不具备网络效应，更谈不上所谓壁垒。由于客户小以及流动性强，租赁服务的壁垒远远低于原有的商业地产公司，所以WeWork近两年在不断增加定制化业务供给给大型公司（但是如果按照这个趋势，共享的价值和意义也在降低，演变成定制化租赁服务）。WeWork的拓客模式中有一条即用户补贴，但是背后能沉淀的忠诚度有多少，值得测量，而更重要的是，如何对这些客户资产进行深挖，形成广而新的利润区。另外一种壁垒是竞争性壁垒，WeWork目前的模式形成不了对竞争对手的阻隔，这就是中国、东南亚、印度乃至欧美市场跳出一大堆复制者的缘故，一旦办公楼供给过剩，或经济下调，价格战难以避免。

在增长线模糊、成长底线亦未形成的情势下，WeWork的估值在不断打折，而今又得面临全球新冠疫情之下非接触经济对共享经济的冲击。2020年4月，WeWork披露其半年裁员2400人，虽然新冠疫情下同业竞争对手Kotel和Idustrious也如此，但WeWork似乎更糟糕，之前爆发线背后的成本结构让其“流血更多”。新任首席财务官金伯利·罗斯（Kimberly Ross）表示：“我们的企业经营都需要更加自律，要迅速退出不相关的业务布局。”很显然，WeWork终于开始考虑撤退线，去思考业务布局的精简。

用增长五线来总结一下WeWork的困境：天际线不断攀升的过程中并没有找到可支撑点；爆发线背后的资本投入亦没有找到闭环逻辑；增长线模糊，有限的增长点并没有得到市场的规模性验证；成长底线并不牢固，缺乏壁垒，在竞争市场中容易遭受侵入；撤退线上亦增长线下的WeWork，显得方向模糊不明，于是我们可以将视角转向其成长底线。不同于脸书，WeWork的线下连接并不具备网络效应，更谈不上所谓壁垒。由于客户小以及流动性强，租赁服务的壁垒远远低于原有的商业地产公司，所以WeWork近两年在不断增加定制化业务供给给大型公司（但是如果按照这个趋势，共享的价值和意义也在降低，演变成定制化租赁服务）。WeWork的拓客模式中有一条即用户补贴，但是背后能沉淀的忠诚度有多少，值得测量，而更重要的是，如何对这些客户资产进行深挖，形成广而新的利润区。另外一种壁垒是竞争性壁垒，WeWork目前的模式形成不了对竞争对手的阻隔，这就是中国、东南亚、印度乃至欧美市场跳出一大堆复制者的缘故，一旦办公楼供给过剩，或经济下调，价格战难以避免。

在增长线模糊、成长底线亦未形成的情势下，WeWork的估值在不断打折，而今又得面临全球新冠疫情之下非接触经济对共享经济的冲击。2020年4月，WeWork披露其半年裁员2400人，虽然新冠疫情下同业竞争对手Kotel和Idustrious也如此，但WeWork似乎更糟糕，之前爆发线背后的成本结构让其“流血更多”。新任首席财务官金伯利·罗斯（Kimberly Ross）表示：“我们的企业经营都需要更加自律，要迅速退出不相关的业务布局。”很显然，WeWork终于开始考虑撤退线，去思考业务布局的精简。

用增长五线来总结一下WeWork的困境：天际线不断攀升的过程中并没有找到可支撑点；爆发线背后的资本投入亦没有找到闭环逻辑；增长线模糊，有限的增长点并没有得到市场的规模性验证；成长底线并不牢固，缺乏壁垒，在竞争市场中容易遭受侵入；撤退线上亦未做到布局精简。从本质上看，WeWork的上市搁浅以及估值泡沫破灭是一个结构上的必然。

2017年WeWork的创始人亚当·诺伊曼（Adam Neuma）曾说，WeWork今天的估值和规模更多是基于我们的精神和奋斗力，而不是基于收入的翻倍增长。此话彰显出企业家的梦想。但商业单靠情怀是难以成功的，因此更重要的是理性结构下的增长布局。孙正义的原话是“疯狂总比聪明好”，他给WeWork创造的愿景就是“世界上第一家实体社交网络”，这种观点也被诺伊曼在多次公开演讲中提及。诺伊曼将WeWork的空间租赁比作亚马逊卖书——在赛道建立好后，亚马逊不断扩张，成就了今天万亿美元市值的超级公司。但是，WeWork和亚马逊根本不是同一个增长结构，我们并没有看到WeWork作为新兴企业的互联网深化基因。

WeWork的IPO折戟，可能是诸多被资本追逐的现象级企业挤泡沫的开始，也是企业构建自身理性增长结构、投资机构理性估值的新起点。目前，WeWork的模式过于简单，其在业务增长线和天际线之间，在地产服务公司和新兴科技公司之间，尚未搭建出一座可行路径的“天空之桥”，这也给新兴企业一个重要的教训——设计增长结构与技术创新、商机发现同等重要。未做到布局精简。从本质上看，WeWork的上市搁浅以及估值泡沫破灭是一个结构上的必然。

2017年WeWork的创始人亚当·诺伊曼（Adam Neuma）曾说，WeWork今天的估值和规模更多是基于我们的精神和奋斗力，而不是基于收入的翻倍增长。此话彰显出企业家的梦想。但商业单靠情怀是难以成功的，因此更重要的是理性结构下的增长布局。孙正义的原话是“疯狂总比聪明好”，他给WeWork创造的愿景就是“世界上第一家实体社交网络”，这种观点也被诺伊曼在多次公开演讲中提及。诺伊曼将WeWork的空间租赁比作亚马逊卖书——在赛道建立好后，亚马逊不断扩张，成就了今天万亿美元市值的超级公司。但是，WeWork和亚马逊根本不是同一个增长结构，我们并没有看到WeWork作为新兴企业的互联网深化基因。

WeWork的IPO折戟，可能是诸多被资本追逐的现象级企业挤泡沫的开始，也是企业构建自身理性增长结构、投资机构理性估值的新起点。目前，WeWork的模式过于简单，其在业务增长线和天际线之间，在地产服务公司和新兴科技公司之间，尚未搭建出一座可行路径的“天空之桥”，这也给新兴企业一个重要的教训——设计增长结构与技术创新、商机发现同等重要。用增长五线设计业务结构的意义

最后我们来看看增长五线对于业务结构的意义。在增长五线之前，对业务增长战略剖析更多的模型来自麦肯锡的三层面增长理论（现金流业务、增长型业务、种子业务）、查尔斯·汉迪的第二曲线以及贝恩咨询的“从核心扩张”等。与上述理论视角不同的是，增长五线更注重各大业务之间的吻合与互动，增长五线的提出就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

这种重塑首先表现在微观组合的变化上。如表2-1所示，基于增长五线的不同组合，业务结构可以形成不同的企业增长态势，比如囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。

第一种，囚徒困境者。这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，也没有与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，业务增长没有方向。

第二种，本末倒置者。典型的特质是过量开发新业务，只要看到增长线就去捕捉，甚至制定无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，但是忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资用增长五线设计业务结构的意义

最后我们来看看增长五线对于业务结构的意义。在增长五线之前，对业务增长战略剖析更多的模型来自麦肯锡的三层面增长理论（现金流业务、增长型业务、种子业务）、查尔斯·汉迪的第二曲线以及贝恩咨询的“从核心扩张”等。与上述理论视角不同的是，增长五线更注重各大业务之间的吻合与互动，增长五线的提出就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

这种重塑首先表现在微观组合的变化上。如表2-1所示，基于增长五线的不同组合，业务结构可以形成不同的企业增长态势，比如囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。

第一种，囚徒困境者。这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，也没有与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，业务增长没有方向。

第二种，本末倒置者。典型的特质是过量开发新业务，只要看到增长线就去捕捉，甚至制定无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，但是忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

第三种，增长乏力者。这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中形成不了自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，受困于核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限。

第四种，好高骛远者。即在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发线甚至是天际线。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，其爆发的成果难以持续。

第五种，多元困境者。这种公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

最后一种是卓越领袖者。这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这基础上实现飞跃的爆发因子。

另外，五根线之间的切换真正反映出战略增长节奏的重要性，反映出企业业务增长中的变化与调整。日本一桥大学国际企业战略研究院教授楠木建有一本战略经典书叫作《战略就是讲故事》。楠木建在书中说，故事不是行动表，不是法则，不是最佳实践，不是模拟，也不是游戏。从企业成长底线一直到天际线的逻辑，以及增长路径的设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，这个故事还可以是一个动态的、指向终极价值追求的“电影剧本”，这也是2019年之后诸多新兴公司和顶级投资机构应用增长五线的反馈。《孙子兵法·军争篇》提到金链断裂。

第三种，增长乏力者。这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中形成不了自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，受困于核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限。

第四种，好高骛远者。即在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发线甚至是天际线。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，其爆发的成果难以持续。

第五种，多元困境者。这种公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

最后一种是卓越领袖者。这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这基础上实现飞跃的爆发因子。

另外，五根线之间的切换真正反映出战略增长节奏的重要性，反映出企业业务增长中的变化与调整。日本一桥大学国际企业战略研究院教授楠木建有一本战略经典书叫作《战略就是讲故事》。楠木建在书中说，故事不是行动表，不是法则，不是最佳实践，不是模拟，也不是游戏。从企业成长底线一直到天际线的逻辑，以及增长路径的设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，这个故事还可以是一个动态的、指向终极价值追求的“电影剧本”，这也是2019年之后诸多新兴公司和顶级投资机构应用增长五线的反馈。《孙子兵法·军争篇》提到“风林火山”——“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”。这个兵法的布局精髓其实正是增长五线所追求的境界：让攻守有道，能稳如泰山，可潜龙在渊，亦能飞龙在天。局全部布好，并根据外部变化而变化应对，这才是数字时代的增长。

表2-1　各种企业增长态势的增长五线布局

本章的最后，让我们重新回到好增长的“业务结构”：有企业可进可退的“撤退线”设计（揭示业务结构“精不精”），有奠定公司发展基础的“成长底线”规划（揭示业务结构“稳不稳”），是未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现（揭示业务结构“全不全”），是可能一夜获得指数级发展的“爆发线”构想（揭示业务结构“快不快”），也是跨越卓越之墙的“天际线”的正确姿势（揭示业务结构“高不高”）。这是把孙子兵法讲的“先胜后战”和“一战而胜”融会贯通，但中国古代智慧更多是一种洞见和修行，西方理论把这些还原成一种理性结构。这一章是增长结构第一局棋——业务结构的布法，谋全局者，方可谋一域。业务结构只是增长的开始，支“风林火山”——“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”。这个兵法的布局精髓其实正是增长五线所追求的境界：让攻守有道，能稳如泰山，可潜龙在渊，亦能飞龙在天。局全部布好，并根据外部变化而变化应对，这才是数字时代的增长。

表2-1　各种企业增长态势的增长五线布局

本章的最后，让我们重新回到好增长的“业务结构”：有企业可进可退的“撤退线”设计（揭示业务结构“精不精”），有奠定公司发展基础的“成长底线”规划（揭示业务结构“稳不稳”），是未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现（揭示业务结构“全不全”），是可能一夜获得指数级发展的“爆发线”构想（揭示业务结构“快不快”），也是跨越卓越之墙的“天际线”的正确姿势（揭示业务结构“高不高”）。这是把孙子兵法讲的“先胜后战”和“一战而胜”融会贯通，但中国古代智慧更多是一种洞见和修行，西方理论把这些还原成一种理性结构。这一章是增长结构第一局棋——业务结构的布法，谋全局者，方可谋一域。业务结构只是增长的开始，支