最好能拿出类似的解决方案。如果房价继续走高，房屋越来越容易破

败，建筑行业势必深受其害。

这种薄弱环节并不局限于制造和销售产品的企业或行业，在服务

行业里也能找到。

美国的商业银行（像所有商业银行一样）靠利用顾客的存款获取

利润。与此同时，银行间为了争夺存款而提供的服务，其宗旨都是让

顾客能以最少的现金开户，所以，银行的存款量也处于最低水平。在

这种情况下，银行给顾客提供的价值越多，它自己获得的价值可能就

越少。换句话说，商业银行所赚的与顾客真正所买的背道而驰。顾客

来银行购买理财产品，这样他就把闲置资金压缩到最少以保持生活运

转。但是，银行赚的是顾客闲置资金的钱，顾客存入的闲置资金越多，

银行赚的钱也越多。一般来说，银行业中最重要的技巧和本领就是管

理这种内在利益冲突。商业银行里的厉害角色都是既能为顾客提出最

佳理财建议，同时又能说服他们尽可能多存些闲钱在银行里，而且存

期尽量长一些。

有一种解决方案，或许可以通过为顾客提供收费的理财服务来获

得收入。最好能拿出类似的解决方案。如果房价继续走高，房屋越来越容易破

败，建筑行业势必深受其害。

这种薄弱环节并不局限于制造和销售产品的企业或行业，在服务

行业里也能找到。

美国的商业银行（像所有商业银行一样）靠利用顾客的存款获取

利润。与此同时，银行间为了争夺存款而提供的服务，其宗旨都是让

顾客能以最少的现金开户，所以，银行的存款量也处于最低水平。在

这种情况下，银行给顾客提供的价值越多，它自己获得的价值可能就

越少。换句话说，商业银行所赚的与顾客真正所买的背道而驰。顾客

来银行购买理财产品，这样他就把闲置资金压缩到最少以保持生活运

转。但是，银行赚的是顾客闲置资金的钱，顾客存入的闲置资金越多，

银行赚的钱也越多。一般来说，银行业中最重要的技巧和本领就是管

理这种内在利益冲突。商业银行里的厉害角色都是既能为顾客提出最

佳理财建议，同时又能说服他们尽可能多存些闲钱在银行里，而且存

期尽量长一些。

有一种解决方案，或许可以通过为顾客提供收费的理财服务来获

得收入。多年来，谁提出这种建议，谁就会遭到银行家的嗤笑。这些银行

家只知道一件事，那就是任何银行都不会想到要提供这种服务，任何

顾客也不会想到要接受这种服务。然而，位于纽约的全美最大、最保

守的银行之一摩根担保信托公司（Morga Guaraty Trust

Compay）与全美国最保守的大型企业吉列剃刀（Gillette Razor）签

订的正是这种服务协议（1963年秋季披露）。

最有希望发掘潜能的地方正是企业内在的制约因素，而要想把制

约因素转化为机会，企业需要创新。

***

化弱势为优势

企业只有在组织架构图上才能实现完美平衡。鲜活的企业总是处

于一种失衡的状态。增长有时，萎缩有时，总有某件事做过了头，某

件事又忘了做。

但是许多企业长期处于失衡状态，它们需要的生产性资源远远超

过它们能够产出的结果。有家公司抱怨说：“我们是一家销售额只有

1500万美元的小公司，可是我们需要在全国发展销售队伍，在全国多年来，谁提出这种建议，谁就会遭到银行家的嗤笑。这些银行

家只知道一件事，那就是任何银行都不会想到要提供这种服务，任何

顾客也不会想到要接受这种服务。然而，位于纽约的全美最大、最保

守的银行之一摩根担保信托公司（Morga Guaraty Trust

Compay）与全美国最保守的大型企业吉列剃刀（Gillette Razor）签

订的正是这种服务协议（1963年秋季披露）。

最有希望发掘潜能的地方正是企业内在的制约因素，而要想把制

约因素转化为机会，企业需要创新。

***

化弱势为优势

企业只有在组织架构图上才能实现完美平衡。鲜活的企业总是处

于一种失衡的状态。增长有时，萎缩有时，总有某件事做过了头，某

件事又忘了做。

但是许多企业长期处于失衡状态，它们需要的生产性资源远远超

过它们能够产出的结果。有家公司抱怨说：“我们是一家销售额只有

1500万美元的小公司，可是我们需要在全国发展销售队伍，在全国展开促销，建立分销渠道。”另一家公司说：“我们必须维护一个固

态物理实验室来配合通用电气公司在这个领域的工作。”然而它所涉

足的领域范围极窄，而且高度专业化。

这种失衡是一个很大的漏洞，很可能危及企业的生存。任何企业

在确立总成本结构时很可能是以最大资源规模为基础的。支持性成本

总是偏向与生产性投入的需求对接，而不是为可获得的成果提供支

持。就像那家在先进的固体物理领域拥有雄厚研究力量的公司，它为

自己的物理学家提供的设施、场地、设备、图书馆服务等条件比通用

电气还优越，不然它就可能面临最优秀的人才被强大竞争对手夺去的

风险。另一家公司为1500万美元销售收入养一支庞大的全国性销售

队伍，这么做所需的会计、订单处理、监管和培训等方面的成本，与

一年处理1.5亿美元业务量的公司没什么两样。也就是说，总成本往

往与企业所需的最大生产性投入的成本成正比。

当然，成果也与收入成正比，即与销量成正比。

当失衡现象出现在支持性活动、监察活动或浪费性活动中时，解

决办法就是砍掉那些造成不平衡的因素。第5章中谈到的有关支持性

成本和监察成本的“最小投入原则”和杜绝浪费的原则在此同样适展开促销，建立分销渠道。”另一家公司说：“我们必须维护一个固

态物理实验室来配合通用电气公司在这个领域的工作。”然而它所涉

足的领域范围极窄，而且高度专业化。

这种失衡是一个很大的漏洞，很可能危及企业的生存。任何企业

在确立总成本结构时很可能是以最大资源规模为基础的。支持性成本

总是偏向与生产性投入的需求对接，而不是为可获得的成果提供支

持。就像那家在先进的固体物理领域拥有雄厚研究力量的公司，它为

自己的物理学家提供的设施、场地、设备、图书馆服务等条件比通用

电气还优越，不然它就可能面临最优秀的人才被强大竞争对手夺去的

风险。另一家公司为1500万美元销售收入养一支庞大的全国性销售

队伍，这么做所需的会计、订单处理、监管和培训等方面的成本，与

一年处理1.5亿美元业务量的公司没什么两样。也就是说，总成本往

往与企业所需的最大生产性投入的成本成正比。

当然，成果也与收入成正比，即与销量成正比。

当失衡现象出现在支持性活动、监察活动或浪费性活动中时，解

决办法就是砍掉那些造成不平衡的因素。第5章中谈到的有关支持性

成本和监察成本的“最小投入原则”和杜绝浪费的原则在此同样适用。

但是，如果这种失衡表现为企业的生产性投入过于庞大，往往意

味着企业尚有巨大的潜能未加利用。若想利用这种潜能，企业的性质

和结构往往需要做出重大改变。

主要资源的分配失衡会导致现有企业内部大量生产型资源难以产

出应有的成果，常见的这类领域是市场营销和研究与开发。

下面是一家企业市场营销资源失衡的例子，例子中还显示了这家

企业为将潜能转化为经济绩效而采取的具体行动。

还是那家拥有庞大销售队伍在全美销售1500万美元商品的公

司，它无法大幅削减销售人员，因为担心这样会使业务受到损害。但

是仅靠1500万美元的销售额，它也养不起150名受过技术培训的销售

人员。一项分析显示，公司若要盈利，每名销售员的年平均销售额必

须达到50万美元，而现在这个数字是平均10万美元。解决方案是从

根本上重新定义公司经营的业务——从制造商变身为分销商。公司

针对生产同类产品也需要全国分销渠道的其他小型制造商进行了摸底

调查，然后为他们提供服务，服务成本远低于这些制造商自己的销售

成本。5年过后，该公司还保持着原来那支销售队伍，分销的商品的用。

但是，如果这种失衡表现为企业的生产性投入过于庞大，往往意

味着企业尚有巨大的潜能未加利用。若想利用这种潜能，企业的性质

和结构往往需要做出重大改变。

主要资源的分配失衡会导致现有企业内部大量生产型资源难以产

出应有的成果，常见的这类领域是市场营销和研究与开发。

下面是一家企业市场营销资源失衡的例子，例子中还显示了这家

企业为将潜能转化为经济绩效而采取的具体行动。

还是那家拥有庞大销售队伍在全美销售1500万美元商品的公

司，它无法大幅削减销售人员，因为担心这样会使业务受到损害。但

是仅靠1500万美元的销售额，它也养不起150名受过技术培训的销售

人员。一项分析显示，公司若要盈利，每名销售员的年平均销售额必

须达到50万美元，而现在这个数字是平均10万美元。解决方案是从

根本上重新定义公司经营的业务——从制造商变身为分销商。公司

针对生产同类产品也需要全国分销渠道的其他小型制造商进行了摸底

调查，然后为他们提供服务，服务成本远低于这些制造商自己的销售

成本。5年过后，该公司还保持着原来那支销售队伍，分销的商品的价值却近乎1亿美元。其中它自己的产品只占1/5，其余的来自7家互

不竞争的制造商的产品。虽然各家的销售额都不足2000万美元，却

能享受到一个销售额上亿美元的组织带来的一切好处。

研发资源与它们产生的生意之间的失衡，同样会令企业遭受损

失，但也同样蕴含着重大机会。

有一家规模中等的玻璃制造企业，当它开始向电子行业供应各种

电子元器件所用的玻璃时，研发成本急剧上升。虽然用于电子元器件

的玻璃在企业整个产品线中占比相对较小，但成本增幅之巨，已然威

胁到整个企业的盈利能力。该企业一度想过从电子市场退出，可市场

研究表明，电子行业是一个主要的增长行业，而且玻璃使用量的增速

可能是行业自身增速的两倍。（这是在1952年）。于是，这家企业就

想弄清楚为什么自己在电子行业的销售业务需要它在技术方面下血

本，结果发现它的研究人员其实“承包”了电子行业顾客的整个技术

工作，而它的企业基本知识并不在电子行业，而在玻璃制造行业，元

器件成品的性能主要取决于玻璃的质量和设计。从价格上说，玻璃在

元器件成品价格中所占的比例几乎可以忽略不计，但在技术上是投入

最多的，而企业并没有因为做出这一贡献获得回报。价值却近乎1亿美元。其中它自己的产品只占1/5，其余的来自7家互

不竞争的制造商的产品。虽然各家的销售额都不足2000万美元，却

能享受到一个销售额上亿美元的组织带来的一切好处。

研发资源与它们产生的生意之间的失衡，同样会令企业遭受损

失，但也同样蕴含着重大机会。

有一家规模中等的玻璃制造企业，当它开始向电子行业供应各种

电子元器件所用的玻璃时，研发成本急剧上升。虽然用于电子元器件

的玻璃在企业整个产品线中占比相对较小，但成本增幅之巨，已然威

胁到整个企业的盈利能力。该企业一度想过从电子市场退出，可市场

研究表明，电子行业是一个主要的增长行业，而且玻璃使用量的增速

可能是行业自身增速的两倍。（这是在1952年）。于是，这家企业就

想弄清楚为什么自己在电子行业的销售业务需要它在技术方面下血

本，结果发现它的研究人员其实“承包”了电子行业顾客的整个技术

工作，而它的企业基本知识并不在电子行业，而在玻璃制造行业，元

器件成品的性能主要取决于玻璃的质量和设计。从价格上说，玻璃在

元器件成品价格中所占的比例几乎可以忽略不计，但在技术上是投入

最多的，而企业并没有因为做出这一贡献获得回报。