员工在客户价值创造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。华为员工的工资跟着岗位走，级别上去了，才能拿到相应岗位的工资。就这样，把员工收入中刚性的部分控制住，减少保健因素，增加弹性，激励的效果会更好。弹性的激励方式更加有效，是因为从心理学上来解释，人性有个特点是怕失去，因为怕失去所以努力工作，弹性的激励方式会带来这种怕失去的氛围，而稳态是无法实现这种激励效果的。最好的激励不是员工得到了多少，也不是员工失去了多少，而是让员工永远保持一种怕失去的心理状态。以上这些就是华为对于工资这种激励方式的理解。不好的企业是这样的：六个人干五个人的活，发四个人的工资；好的企业是：三个人发四个人的工资，干五个人的活。

奖金激励应该做到快速见效。首先，拉开奖金的差距。部门与部门之间拉开奖金的差距是没有问题的，因为有的部门亏损，有的部门盈利。但是，如果在部门内部将奖金的差距拉得很大，会撕裂这个组织。我们打破平衡、拉开差距一定要搞清楚前提条件。不是什么情况下都毫无原则地拉开差距，要保证奖金的发放导向组织冲锋。其次，贡献与回报之间的关联要清晰可见。按道理来说，员工每天都想知道自己实现了多少绩效，最好下班时绩效工资就能到账。当然财务核算没那么快是个问题，但可以往这个方向优化。

蓝月亮有个销售对账系统，员工自己可以在系统中记录销售数量，然后财务会跟沃尔玛和家乐福等去对账，对账后一周之内促销员的酬劳就到账。滴滴出行也是一周到账。到账越快，员工的动力越强。现在很多绩效系统设置了很复杂的规则，让员工搞不清楚，如果员工员工在客户价值创造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。华为员工的工资跟着岗位走，级别上去了，才能拿到相应岗位的工资。就这样，把员工收入中刚性的部分控制住，减少保健因素，增加弹性，激励的效果会更好。弹性的激励方式更加有效，是因为从心理学上来解释，人性有个特点是怕失去，因为怕失去所以努力工作，弹性的激励方式会带来这种怕失去的氛围，而稳态是无法实现这种激励效果的。最好的激励不是员工得到了多少，也不是员工失去了多少，而是让员工永远保持一种怕失去的心理状态。以上这些就是华为对于工资这种激励方式的理解。不好的企业是这样的：六个人干五个人的活，发四个人的工资；好的企业是：三个人发四个人的工资，干五个人的活。

奖金激励应该做到快速见效。首先，拉开奖金的差距。部门与部门之间拉开奖金的差距是没有问题的，因为有的部门亏损，有的部门盈利。但是，如果在部门内部将奖金的差距拉得很大，会撕裂这个组织。我们打破平衡、拉开差距一定要搞清楚前提条件。不是什么情况下都毫无原则地拉开差距，要保证奖金的发放导向组织冲锋。其次，贡献与回报之间的关联要清晰可见。按道理来说，员工每天都想知道自己实现了多少绩效，最好下班时绩效工资就能到账。当然财务核算没那么快是个问题，但可以往这个方向优化。

蓝月亮有个销售对账系统，员工自己可以在系统中记录销售数量，然后财务会跟沃尔玛和家乐福等去对账，对账后一周之内促销员的酬劳就到账。滴滴出行也是一周到账。到账越快，员工的动力越强。现在很多绩效系统设置了很复杂的规则，让员工搞不清楚，如果员工搞不清楚绩效考核标准，就不会有动力工作。

简单来说，如果销售一件衣服提成5元，员工就会非常清晰地了解，就有动力去销售。否则就没动力，因为复杂的计算让他觉得奖金是一个虚无缥缈的东西。这背后是对奖金的理解：奖金都是激励，不是回报，没起到激励作用，就是白发。既然是激励，就要让员工尽量把奖金拿走，而不是担心他们拿到。很多企业都是到了年底员工才知道分多少钱，年底分钱的时候员工的行为已经产生，所以就没有牵引作用了，已经不是激励了。而且到了年底分钱的时候，每个人都会夸大自己的功劳。最好就是，年初的时候就把奖金规则说清楚，让员工用一年的时间挣奖金。在过程中去挣奖金，这样奖金对员工就有了牵引作用。奖金作为利益分配的方式，分的是将来，而不是现在。

长期激励能够打造事业共同体。如果一个企业只有短期激励而没有长期激励，这个企业的员工就会没有定力，以打工的心态工作，干一天算一天，干一年算一年。在华为，被识别为优秀员工的人，会被华为用长期激励的方式留住。一般来说，这些优秀员工如果在3年内没有离开华为，他们基本上就不会离开华为了，这就是华为长期激励的厉害之处。

现在华为有两种长期激励的方式：一种是时间单位计划（TUP），另一种是虚拟受限股。一些新员工没钱又很优秀，不用股权机制留住的话就很容易离开，所以华为为他们分配TUP，让他们每年可以享受分红。因为每年分配TUP，这些优秀的新员工在公司里干了几年后，就慢慢有钱了，然后华为就鼓励这些员工买虚拟授限股，把赚的钱又放回公司。这样的激励模式，既能让优秀员工赚到钱，又能把优秀员搞不清楚绩效考核标准，就不会有动力工作。

简单来说，如果销售一件衣服提成5元，员工就会非常清晰地了解，就有动力去销售。否则就没动力，因为复杂的计算让他觉得奖金是一个虚无缥缈的东西。这背后是对奖金的理解：奖金都是激励，不是回报，没起到激励作用，就是白发。既然是激励，就要让员工尽量把奖金拿走，而不是担心他们拿到。很多企业都是到了年底员工才知道分多少钱，年底分钱的时候员工的行为已经产生，所以就没有牵引作用了，已经不是激励了。而且到了年底分钱的时候，每个人都会夸大自己的功劳。最好就是，年初的时候就把奖金规则说清楚，让员工用一年的时间挣奖金。在过程中去挣奖金，这样奖金对员工就有了牵引作用。奖金作为利益分配的方式，分的是将来，而不是现在。

长期激励能够打造事业共同体。如果一个企业只有短期激励而没有长期激励，这个企业的员工就会没有定力，以打工的心态工作，干一天算一天，干一年算一年。在华为，被识别为优秀员工的人，会被华为用长期激励的方式留住。一般来说，这些优秀员工如果在3年内没有离开华为，他们基本上就不会离开华为了，这就是华为长期激励的厉害之处。

现在华为有两种长期激励的方式：一种是时间单位计划（TUP），另一种是虚拟受限股。一些新员工没钱又很优秀，不用股权机制留住的话就很容易离开，所以华为为他们分配TUP，让他们每年可以享受分红。因为每年分配TUP，这些优秀的新员工在公司里干了几年后，就慢慢有钱了，然后华为就鼓励这些员工买虚拟授限股，把赚的钱又放回公司。这样的激励模式，既能让优秀员工赚到钱，又能把优秀员工留住。这些优秀员工3年后获得的长期激励越来越多，这时候要做出离开华为的决定已经非常不容易了。

上海一家企业招了一些科学家、博士搞化工产品的研究，投了很多钱，几年之后什么产品也没研发出来。分析原因，认为产品研发是个漫长的历程，而且要靠顶尖专家才能研发出来。这家企业后来设计了一个激励机制解决了这个问题。研发人员进行研发立项，公司投400万元，项目团队跟投100万元。如果产品研发成功，公司奖励研发项目团队60万元，在客户第一次使用产品时再奖励40万元，这时候研发项目团队能拿回所有100万元的投资。如果这个产品做到一定的规模，比如达到盈亏平衡点，公司再奖励项目团队100万元。这时候项目团队就会拿回去200万元，本钱还在，而且可以享受3年的分红，这就是长期激励。

非物质激励，就是设立一定的奖项、奖牌或荣誉称号，对获得认可的员工进行激励，特别是那些不能用结果直接激励的贡献行为，以满足员工精神层面的需要。《以奋斗者为本》这本书出版时，华为奖励了项目小组100万元，没把三个轮值CEO挂在前面，而是把贡献最多的人放在了前面，这就是以奋斗者为本的体现。

激励的方式就是企业与员工建立关系的方式。工资的特点是，反映岗位职责和贡献的市场价值，属于刚性运营成本和保健因素。调薪才是激励，这时候员工与企业之间建立的是一种价值交易的关系。奖金的特点是，激励超越责任和组织预期的短期贡献，与经济产出直接挂钩，组织内部需要建立的“奖金文化”应该是挣奖金而不是分奖金。在挣奖金的时候，员工与企业之间是价值共享的关系。长期贡献工留住。这些优秀员工3年后获得的长期激励越来越多，这时候要做出离开华为的决定已经非常不容易了。

上海一家企业招了一些科学家、博士搞化工产品的研究，投了很多钱，几年之后什么产品也没研发出来。分析原因，认为产品研发是个漫长的历程，而且要靠顶尖专家才能研发出来。这家企业后来设计了一个激励机制解决了这个问题。研发人员进行研发立项，公司投400万元，项目团队跟投100万元。如果产品研发成功，公司奖励研发项目团队60万元，在客户第一次使用产品时再奖励40万元，这时候研发项目团队能拿回所有100万元的投资。如果这个产品做到一定的规模，比如达到盈亏平衡点，公司再奖励项目团队100万元。这时候项目团队就会拿回去200万元，本钱还在，而且可以享受3年的分红，这就是长期激励。

非物质激励，就是设立一定的奖项、奖牌或荣誉称号，对获得认可的员工进行激励，特别是那些不能用结果直接激励的贡献行为，以满足员工精神层面的需要。《以奋斗者为本》这本书出版时，华为奖励了项目小组100万元，没把三个轮值CEO挂在前面，而是把贡献最多的人放在了前面，这就是以奋斗者为本的体现。

激励的方式就是企业与员工建立关系的方式。工资的特点是，反映岗位职责和贡献的市场价值，属于刚性运营成本和保健因素。调薪才是激励，这时候员工与企业之间建立的是一种价值交易的关系。奖金的特点是，激励超越责任和组织预期的短期贡献，与经济产出直接挂钩，组织内部需要建立的“奖金文化”应该是挣奖金而不是分奖金。在挣奖金的时候，员工与企业之间是价值共享的关系。长期贡献奖励的特点是，鼓励员工为公司的长期经营成果做出贡献，与公司共享长期经营成果所带来的收益，这时候员工与企业之间是利益共同体。股权激励的特点是，激发骨干员工的企业家精神，员工按投入资金比例分享经营收益，承担经营风险，与企业之间是事业共同体。股权激励可以让员工真正把企业当成自己生命的一部分。把这些人识别出来，给他们配股，可以让他们走得更远。我们要搞清楚，工资、奖金、长期贡献奖、股权激励用的地方不一样，用的方式不一样，目的也不一样。

激励对于华为来说是非常重要的。1997年前后，任正非有两个大“忽悠”（专业的说法就是“愿景描绘”）。第一个“忽悠”是电信领域“三分天下有其一”，当时华为的利润只是爱立信的零头，大家居然都信了。第二个“忽悠”是，要员工买房子时客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台要大一点，钱不要发霉了，要经常放在阳台上晒晒。老板一定是谋将来也布置将来，所以老板的工作本质上是在“赌”，相信老板的员工跟老板一起赌未来，未来是老板对员工最好的激励。真正成功的企业是很少的，企业的平均寿命为2.4年。在华为成功的同时，其实有很多企业倒在了半路上。企业家不是一个很容易的职业，它充满了挑战，充满了风险，充满了艰辛，走对了赚得盆满钵满，走错了倾家荡产。企业家在赌未来的不确定性时，如果拼了命，还要自己掏钱，那企业家精神是出不来的，因为不敢赌了。烧自己的钱肯定不行，银行的钱也不是很容易借，那就只剩下风投的钱了。所以说，风投培育了企业家精神。任正非最初自己没钱，银行也不给他钱，于是他通过配股向员工融资，员工经常奖金刚刚到手，很快就被[1]华为“收回”去了，因为每年70%的回报，大家都不想放弃，就这奖励的特点是，鼓励员工为公司的长期经营成果做出贡献，与公司共享长期经营成果所带来的收益，这时候员工与企业之间是利益共同体。股权激励的特点是，激发骨干员工的企业家精神，员工按投入资金比例分享经营收益，承担经营风险，与企业之间是事业共同体。股权激励可以让员工真正把企业当成自己生命的一部分。把这些人识别出来，给他们配股，可以让他们走得更远。我们要搞清楚，工资、奖金、长期贡献奖、股权激励用的地方不一样，用的方式不一样，目的也不一样。

激励对于华为来说是非常重要的。1997年前后，任正非有两个大“忽悠”（专业的说法就是“愿景描绘”）。第一个“忽悠”是电信领域“三分天下有其一”，当时华为的利润只是爱立信的零头，大家居然都信了。第二个“忽悠”是，要员工买房子时客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台要大一点，钱不要发霉了，要经常放在阳台上晒晒。老板一定是谋将来也布置将来，所以老板的工作本质上是在“赌”，相信老板的员工跟老板一起赌未来，未来是老板对员工最好的激励。真正成功的企业是很少的，企业的平均寿命为2.4年。在华为成功的同时，其实有很多企业倒在了半路上。企业家不是一个很容易的职业，它充满了挑战，充满了风险，充满了艰辛，走对了赚得盆满钵满，走错了倾家荡产。企业家在赌未来的不确定性时，如果拼了命，还要自己掏钱，那企业家精神是出不来的，因为不敢赌了。烧自己的钱肯定不行，银行的钱也不是很容易借，那就只剩下风投的钱了。所以说，风投培育了企业家精神。任正非最初自己没钱，银行也不给他钱，于是他通过配股向员工融资，员工经常奖金刚刚到手，很快就被[1]华为“收回”去了，因为每年70%的回报，大家都不想放弃，就这样每个人拼命想把华为做起来，因为只有把华为做起来，大家的日子才好过。华为通过配股这种激励方式，让员工“热血沸腾”，都认为自己是华为的主人。在中国改革开放的历史环境之下，华为让所有内部企业家当家作主，成为华为的主人，一起与公司通过担责、拼搏奋斗赢得未来。

整体薪酬包的结构

薪酬包包括工资包、奖金包、战略投入和战略补贴。工资包解决的是，各个企业、部门和业务配多少人、干多少活的问题，没有利润，也得有人干活。加薪的依据是，三个人干五个人的活，公司拿走一个人的工资，剩下一个人的工资分给这三个人。奖金包解决的是价值分配问题，共享多创造出来的价值，鼓励有能力的经营单位和个体不遗余力地发挥作用。战略投入和战略补贴解决的问题是，扶植战略性业务，避免战略失衡，确保业务均衡发展，既有碗里的，也有锅里的，还有田里的。

新员工刚来时什么活也不会干，所以华为有一个规定，新员工入职6个月以内的费用由公司出，这就是战略投入，新员工后续到了哪个部门，再由部门承担相关费用。华为公司级的项目由总裁挂帅，所有费用由公司出。一个产品线在初期不能创造价值、没有增值时，公司会通过战略补贴发奖金来稳定团队。战略补贴是在特定困难时期提供扶持，未来是要还给公司的。

华为的薪酬结构合理，会根据员工不同的发展阶段来设置，待遇也是不一样的。华为员工前三年的薪酬水平在业界平均水平的75%左样每个人拼命想把华为做起来，因为只有把华为做起来，大家的日子才好过。华为通过配股这种激励方式，让员工“热血沸腾”，都认为自己是华为的主人。在中国改革开放的历史环境之下，华为让所有内部企业家当家作主，成为华为的主人，一起与公司通过担责、拼搏奋斗赢得未来。

整体薪酬包的结构

薪酬包包括工资包、奖金包、战略投入和战略补贴。工资包解决的是，各个企业、部门和业务配多少人、干多少活的问题，没有利润，也得有人干活。加薪的依据是，三个人干五个人的活，公司拿走一个人的工资，剩下一个人的工资分给这三个人。奖金包解决的是价值分配问题，共享多创造出来的价值，鼓励有能力的经营单位和个体不遗余力地发挥作用。战略投入和战略补贴解决的问题是，扶植战略性业务，避免战略失衡，确保业务均衡发展，既有碗里的，也有锅里的，还有田里的。

新员工刚来时什么活也不会干，所以华为有一个规定，新员工入职6个月以内的费用由公司出，这就是战略投入，新员工后续到了哪个部门，再由部门承担相关费用。华为公司级的项目由总裁挂帅，所有费用由公司出。一个产品线在初期不能创造价值、没有增值时，公司会通过战略补贴发奖金来稳定团队。战略补贴是在特定困难时期提供扶持，未来是要还给公司的。

华为的薪酬结构合理，会根据员工不同的发展阶段来设置，待遇也是不一样的。华为员工前三年的薪酬水平在业界平均水平的75%左