④做好本地员工的面试考核

确定好本地员工的定位很重要，就如前面提到的，本地员工较多还是操作执行、行政支持的角色，好一些的起到专业支持、资源支持的作用。

企业应注意发展那些文化认同度高，有担当，有管理能力、领导力的人才，将其发展为独当一面的管理者。一方面需要机遇找到或碰到这样的人才；另一方面也需要在实际工作中识别并发展这样的人才。

招聘本地员工应该重点考察什么呢？

第一，价值观是最重要的。因为面临不同国家文化的融合，本地员工要对中国文化有一定的了解和兴趣，有一定的跨文化合作的经历，这样能够减少文化的冲突。因为不同文化的员工第一次沟通合作，往往会有一定的破冰期或磨合期，可能会出现因合作不好而“冲突”或“分手”。

由于海外本地员工比较重视工作与生活的平衡，有的员工甚至下班之后不接听电话（或者干脆把公司配备的手机放在公司），所以找到愿意奋斗、奉献的员工很重要，因为没有较多甘于付出的本地员工，都是按部就班工作的本地员工，企业在海外的业务难以取得较大的发展。④做好本地员工的面试考核

确定好本地员工的定位很重要，就如前面提到的，本地员工较多还是操作执行、行政支持的角色，好一些的起到专业支持、资源支持的作用。

企业应注意发展那些文化认同度高，有担当，有管理能力、领导力的人才，将其发展为独当一面的管理者。一方面需要机遇找到或碰到这样的人才；另一方面也需要在实际工作中识别并发展这样的人才。

招聘本地员工应该重点考察什么呢？

第一，价值观是最重要的。因为面临不同国家文化的融合，本地员工要对中国文化有一定的了解和兴趣，有一定的跨文化合作的经历，这样能够减少文化的冲突。因为不同文化的员工第一次沟通合作，往往会有一定的破冰期或磨合期，可能会出现因合作不好而“冲突”或“分手”。

由于海外本地员工比较重视工作与生活的平衡，有的员工甚至下班之后不接听电话（或者干脆把公司配备的手机放在公司），所以找到愿意奋斗、奉献的员工很重要，因为没有较多甘于付出的本地员工，都是按部就班工作的本地员工，企业在海外的业务难以取得较大的发展。第二，开放性，要选择那些能接受不同的文化、不同的意见、不同类型的候选人作为未来的员工。对于有的本地人，视“不同”为正常，能够坦然接受，而有的本地人会特别在意这些“不同”，甚至会有异常的心理或行为反应，比如会进行投诉等。对于“排斥感”特别强的人员，尽量谨慎录用。

第三，职业素养也是需要关注的，由于不同国家的教育程度、职业发展程度不一样，本地人才在职业素养的水平上也是千差万别，从最基本的着装、待人接物的礼仪、书面与口头表达（如书写邮件），到沟通方式、说话口音与英文标准程度，甚至肢体语言等都会影响职场沟通的效果。

因为处在不同民族、文化的背景中，这些因素都可能造成一些沟通不畅，影响职场的沟通效果与组织的氛围，甚至会像石头投入水面出现的涟漪一样逐步扩散出去。

第四，个性也是需要关注的。对方是不是特别敏感的人，特别在意“公平感”的人，会抱怨发牢骚的人……如果你在面试中通过一些细节发现这个人有一定的“心理问题”，那这个问题很可能是真正的问题，而且在后续入职后“变小为大”的可能性很高。也就是说，注意那些可能会“找麻烦”的应聘者员工，如果对方是这样的人，就要避免聘用。从我的实践经验看，海外组织内不少引发问题和矛盾的员工，通常是那些爱计较的员工。

以上都是软性的选人因素，我认为是最重要的；其次才是工作经历（经验）、专业的匹配性——这些方面也很重要，但更多是影响这第二，开放性，要选择那些能接受不同的文化、不同的意见、不同类型的候选人作为未来的员工。对于有的本地人，视“不同”为正常，能够坦然接受，而有的本地人会特别在意这些“不同”，甚至会有异常的心理或行为反应，比如会进行投诉等。对于“排斥感”特别强的人员，尽量谨慎录用。

第三，职业素养也是需要关注的，由于不同国家的教育程度、职业发展程度不一样，本地人才在职业素养的水平上也是千差万别，从最基本的着装、待人接物的礼仪、书面与口头表达（如书写邮件），到沟通方式、说话口音与英文标准程度，甚至肢体语言等都会影响职场沟通的效果。

因为处在不同民族、文化的背景中，这些因素都可能造成一些沟通不畅，影响职场的沟通效果与组织的氛围，甚至会像石头投入水面出现的涟漪一样逐步扩散出去。

第四，个性也是需要关注的。对方是不是特别敏感的人，特别在意“公平感”的人，会抱怨发牢骚的人……如果你在面试中通过一些细节发现这个人有一定的“心理问题”，那这个问题很可能是真正的问题，而且在后续入职后“变小为大”的可能性很高。也就是说，注意那些可能会“找麻烦”的应聘者员工，如果对方是这样的人，就要避免聘用。从我的实践经验看，海外组织内不少引发问题和矛盾的员工，通常是那些爱计较的员工。

以上都是软性的选人因素，我认为是最重要的；其次才是工作经历（经验）、专业的匹配性——这些方面也很重要，但更多是影响这个职位的短期工作绩效，但软性因素的影响更大、更长远，也更难解决，甚至不可调和。

尤其是要考核本地员工的核心价值观。在价值观方面要把握好两条核心原则：能为客户创造价值，并且能艰苦奋斗、甘于付出。

对海外组织来说，不同的本地员工，可以发挥三个方面的价值：一是商业价值；二是专业价值；三是管理价值。

所谓商业价值，就是能给企业带来额外或特别的商业项目或资源、人脉关系等，帮助企业在经营上有所突破。

所谓专业价值，就是在某个专业领域具备知识、技能，从事专业工作，这是最普遍的。

所谓管理价值，就是借助本地管理者的语言、沟通方式及其自身的管理能力等，给本地员工团队进行管理而体现价值。个职位的短期工作绩效，但软性因素的影响更大、更长远，也更难解决，甚至不可调和。

尤其是要考核本地员工的核心价值观。在价值观方面要把握好两条核心原则：能为客户创造价值，并且能艰苦奋斗、甘于付出。

对海外组织来说，不同的本地员工，可以发挥三个方面的价值：一是商业价值；二是专业价值；三是管理价值。

所谓商业价值，就是能给企业带来额外或特别的商业项目或资源、人脉关系等，帮助企业在经营上有所突破。

所谓专业价值，就是在某个专业领域具备知识、技能，从事专业工作，这是最普遍的。

所谓管理价值，就是借助本地管理者的语言、沟通方式及其自身的管理能力等，给本地员工团队进行管理而体现价值。九　如何管理、发展与激励本地员工

①提前明确界定好岗位职责

一般来说，海外本地员工对工作职责边界是很讲究的，一旦谈好就不能随意变动，因此要尽量把岗位的JD（职位说明书）写得全面、清晰和准确，尽量和入职后的工作是一样的。不要随意变动岗位的职责，如果有变化，就要和本地员工充分沟通，以及获得其确认（最好是书面确认），因为任何岗位职责的变动，都会变成后续引发劳动纠纷的原因。

本地员工不像中方员工那样，对于领导交办的工作是无条件地接受与服从的，本地员工更重视约定好的岗位职责范围，并有书面的通知；超出工作边界，他们会很敏感，甚至会提出抗议，对于超出工作时间以外的工作也会提出意见。

如果涉及工作职责范围的变化，本地员工更希望公司能与其正式协商，他们会提出是否在职位名称、薪酬待遇（如调薪、补贴、加班费等）上做出调整，并体现在劳动合同中（或作为其补充文件），以体现其额外的劳动付出。九　如何管理、发展与激励本地员工

①提前明确界定好岗位职责

一般来说，海外本地员工对工作职责边界是很讲究的，一旦谈好就不能随意变动，因此要尽量把岗位的JD（职位说明书）写得全面、清晰和准确，尽量和入职后的工作是一样的。不要随意变动岗位的职责，如果有变化，就要和本地员工充分沟通，以及获得其确认（最好是书面确认），因为任何岗位职责的变动，都会变成后续引发劳动纠纷的原因。

本地员工不像中方员工那样，对于领导交办的工作是无条件地接受与服从的，本地员工更重视约定好的岗位职责范围，并有书面的通知；超出工作边界，他们会很敏感，甚至会提出抗议，对于超出工作时间以外的工作也会提出意见。

如果涉及工作职责范围的变化，本地员工更希望公司能与其正式协商，他们会提出是否在职位名称、薪酬待遇（如调薪、补贴、加班费等）上做出调整，并体现在劳动合同中（或作为其补充文件），以体现其额外的劳动付出。另外，本地员工比较重视进入公司后获得培训机会及晋升机会，并能够在入职前知悉，所以业务部门有必要在提出招聘需求时，明确后续会提供哪些培训或进修机会（比如入职培训、业务培训、学历进修学习），以便在招聘过程中进行比较明确的信息传递。但是要注意，不要把一些模糊或者不会开展的培训告知对方，如果本地员工入职后发现公司没有兑现这些承诺，会向公司提出质疑，对企业的管理工作带来不利的影响。

②设计并落地绩效管理机制

绩效考核是调整本地员工岗位工资级别，以及人事调整的主要依据。绩效考核可根据企业的情况，按月、季度、半年、年度开展。考核结果应作为本地员工工资调整、晋升及降级、开除、岗位调整的主要依据之一。

海外组织人力资源部门应牵头制定针对本地员工的绩效考核办法，并指导业务部门管理者开展好本地员工的考核工作，并根据绩效考核的结果开展后续的绩效沟通、薪酬调整、人事调动等相关工作。

在绩效管理方面，是比较容易形成员工绩效申诉，甚至是劳工纠纷的。通常发生的场景是，业务主管不与员工沟通绩效目标，而在最后考核时随意给出一个考评结果，导致员工认为不公平，而业务主管又拿不出切实的依据，比如绩效目标确定的记录，或者过程绩效辅导的记录，甚至没有一些关键的事实数据证明员工的工作绩效不好……这样就把自己及组织置于非常被动的地位，甚至引发劳工风险。另外，本地员工比较重视进入公司后获得培训机会及晋升机会，并能够在入职前知悉，所以业务部门有必要在提出招聘需求时，明确后续会提供哪些培训或进修机会（比如入职培训、业务培训、学历进修学习），以便在招聘过程中进行比较明确的信息传递。但是要注意，不要把一些模糊或者不会开展的培训告知对方，如果本地员工入职后发现公司没有兑现这些承诺，会向公司提出质疑，对企业的管理工作带来不利的影响。

②设计并落地绩效管理机制

绩效考核是调整本地员工岗位工资级别，以及人事调整的主要依据。绩效考核可根据企业的情况，按月、季度、半年、年度开展。考核结果应作为本地员工工资调整、晋升及降级、开除、岗位调整的主要依据之一。

海外组织人力资源部门应牵头制定针对本地员工的绩效考核办法，并指导业务部门管理者开展好本地员工的考核工作，并根据绩效考核的结果开展后续的绩效沟通、薪酬调整、人事调动等相关工作。

在绩效管理方面，是比较容易形成员工绩效申诉，甚至是劳工纠纷的。通常发生的场景是，业务主管不与员工沟通绩效目标，而在最后考核时随意给出一个考评结果，导致员工认为不公平，而业务主管又拿不出切实的依据，比如绩效目标确定的记录，或者过程绩效辅导的记录，甚至没有一些关键的事实数据证明员工的工作绩效不好……这样就把自己及组织置于非常被动的地位，甚至引发劳工风险。