（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

包括PC、NPC、科长和股长在内的所有受访回答者，其回答结果皆显示，在导入阿米巴经营后，这两类行为层次有所改善。

而我们之后的跟进调查中，也收集到了能够佐证“高层方针落实”分值在导入后得以改善的数据。广岛铝工业与京瓷一样，将阿米巴经营定位为整个公司的中枢经营系统。在制订年度计划时，首先揭（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

包括PC、NPC、科长和股长在内的所有受访回答者，其回答结果皆显示，在导入阿米巴经营后，这两类行为层次有所改善。

而我们之后的跟进调查中，也收集到了能够佐证“高层方针落实”分值在导入后得以改善的数据。广岛铝工业与京瓷一样，将阿米巴经营定位为整个公司的中枢经营系统。在制订年度计划时，首先揭示社长方针。而在每月举行的全公司阿米巴会议和各部门召开的迷你阿米巴会议上，社长和董事会干部皆会出席。通过这样的机会，将公司高层的目标落地至各级员工，因此科长和股长也清楚高层的想法，且意识到自己为了实现它而应该怎么做。对此，砂古股长感言道：“通过定期例会，大家做到了思想统一。”但我们也听到了其他意见——“在（这次的受访回答者）科长和股长下一级的员工中，高层的想法和意图还未能充分落地。”这究竟只限于受访者所在的职场，还是整个公司普遍存在的问题？凭借我们本次的调查结果，并无法做出判断。

至于“现场信息共享”在导入阿米巴经营后得以改善，将该结果与相关问题项目对照，可以解读为“其反映了该企业已经能够通过单位时间核算来检查现场成果，从而致力于达成预计目标额”。此外，其中作为基点的目标值并非自上而下强推的绩效要求，而是基层组织自身通过各种改进对策，最终制定而成的“来自现场的数字”。据加谷股长介绍，在确定股的计划额时，会与伊藤科长进行2～3次磋商。

当然，广岛铝工业原先就具备“自上而下”及“自下而上”的信息沟通机制，但在导入阿米巴经营后，该机制得以进一步促进。不但高层的想法进一步落地至基层，基层的巴长们也能向上级表明自己的意愿，比如“希望如何经营自己的阿米巴”。伊藤科长指出：“（由于拥有了‘单位时间核算’这种好用的工具），高层和基层能够凭借相同的数字，进行双向沟通。”该公司员工的提案数量之所以增加，其原因之一便是这种“纵向层级互动的活跃化”。示社长方针。而在每月举行的全公司阿米巴会议和各部门召开的迷你阿米巴会议上，社长和董事会干部皆会出席。通过这样的机会，将公司高层的目标落地至各级员工，因此科长和股长也清楚高层的想法，且意识到自己为了实现它而应该怎么做。对此，砂古股长感言道：“通过定期例会，大家做到了思想统一。”但我们也听到了其他意见——“在（这次的受访回答者）科长和股长下一级的员工中，高层的想法和意图还未能充分落地。”这究竟只限于受访者所在的职场，还是整个公司普遍存在的问题？凭借我们本次的调查结果，并无法做出判断。

至于“现场信息共享”在导入阿米巴经营后得以改善，将该结果与相关问题项目对照，可以解读为“其反映了该企业已经能够通过单位时间核算来检查现场成果，从而致力于达成预计目标额”。此外，其中作为基点的目标值并非自上而下强推的绩效要求，而是基层组织自身通过各种改进对策，最终制定而成的“来自现场的数字”。据加谷股长介绍，在确定股的计划额时，会与伊藤科长进行2～3次磋商。

当然，广岛铝工业原先就具备“自上而下”及“自下而上”的信息沟通机制，但在导入阿米巴经营后，该机制得以进一步促进。不但高层的想法进一步落地至基层，基层的巴长们也能向上级表明自己的意愿，比如“希望如何经营自己的阿米巴”。伊藤科长指出：“（由于拥有了‘单位时间核算’这种好用的工具），高层和基层能够凭借相同的数字，进行双向沟通。”该公司员工的提案数量之所以增加，其原因之一便是这种“纵向层级互动的活跃化”。（3）与横向层级互动相关的问卷调查结果

对于横向层级互动，我们亦进行主成分分析，按照演绎法设想的那样，我们提取出了“横向层级信息共享”和“横向层级信息发布”[36]这2项低层次行为因子。

第1组因子“横向层级信息共享”由以下5个项目构成。

第2组因子“横向层级信息发布”由以下3个项目构成。（3）与横向层级互动相关的问卷调查结果

对于横向层级互动，我们亦进行主成分分析，按照演绎法设想的那样，我们提取出了“横向层级信息共享”和“横向层级信息发布”[36]这2项低层次行为因子。

第1组因子“横向层级信息共享”由以下5个项目构成。

第2组因子“横向层级信息发布”由以下3个项目构成。对于提取出的2类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值（参照表5-10）。

包括PC、NPC、科长和股长在内的所有受访回答者，其回答结果皆显示，在导入阿米巴经营后，这2类行为层次有所改善。

由此可见，在导入阿米巴经营后，工段之间“共享信息”的良好风气开始形成。以祇园工厂为例，当铸造工段估计良率会增加时，便会提前向其下游的涂装工段“打招呼”，询问其“涂料是否充足”，从而做到防患于未然。

而且这种横向层级互动并不只限于“相邻工段”这种狭隘的范围。在导入阿米巴经营之前，生产部门作为成本中心，其“销售额”属于“无法管理”的部分，因此不被列入业绩考核对象。但在成为利润中心后，“销售额”便属于责任范围，其变动会影响业绩。在第4章中也介绍过，京瓷有句话叫“利润由生产部门创造”。即把销售额亦视为生产部门的责任，并要求其予以管理。至于由此而生的两难问题，则依靠领导才能、共享思维方式，以及交流沟通等来克服。对于提取出的2类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值（参照表5-10）。

包括PC、NPC、科长和股长在内的所有受访回答者，其回答结果皆显示，在导入阿米巴经营后，这2类行为层次有所改善。

由此可见，在导入阿米巴经营后，工段之间“共享信息”的良好风气开始形成。以祇园工厂为例，当铸造工段估计良率会增加时，便会提前向其下游的涂装工段“打招呼”，询问其“涂料是否充足”，从而做到防患于未然。

而且这种横向层级互动并不只限于“相邻工段”这种狭隘的范围。在导入阿米巴经营之前，生产部门作为成本中心，其“销售额”属于“无法管理”的部分，因此不被列入业绩考核对象。但在成为利润中心后，“销售额”便属于责任范围，其变动会影响业绩。在第4章中也介绍过，京瓷有句话叫“利润由生产部门创造”。即把销售额亦视为生产部门的责任，并要求其予以管理。至于由此而生的两难问题，则依靠领导才能、共享思维方式，以及交流沟通等来克服。表5-10　导入效果（横向层级互动）

（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

广岛铝工业亦是如此。不管生产部门多么努力地降低成本，倘若产品卖不出去，生产阿米巴便无法赢利。正因为如此，公司在刚导入阿米巴经营时，生产部门时常表示不满——“都怪销售部门完不成销售计划，害得我们的核算数字被拖后腿”。但后来通过每月1次的表5-10　导入效果（横向层级互动）

（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

广岛铝工业亦是如此。不管生产部门多么努力地降低成本，倘若产品卖不出去，生产阿米巴便无法赢利。正因为如此，公司在刚导入阿米巴经营时，生产部门时常表示不满——“都怪销售部门完不成销售计划，害得我们的核算数字被拖后腿”。但后来通过每月1次的