本章小结

不辅佐上级双输，辅佐好上级双赢。

通常不是我们的努力程度和个人能力决定了成败，而是上级给予的资源。

绩效、信任与和谐，是上级最关心的三个方面。

事前沟通定计划，事中沟通定资源，事后沟通定功劳。

有时候“如何沟通”比“沟通什么”更重要。

堵门，不仅是一种沟通解决问题的方法，更是一种积极沟通的态度。

让上级“更讨厌”还是“更青睐”，这是可以选择的。

经理人要明白自己的“生存之道”，既要增强自身的核心竞争力，也不要忽略和上级的沟通。本章小结

不辅佐上级双输，辅佐好上级双赢。

通常不是我们的努力程度和个人能力决定了成败，而是上级给予的资源。

绩效、信任与和谐，是上级最关心的三个方面。

事前沟通定计划，事中沟通定资源，事后沟通定功劳。

有时候“如何沟通”比“沟通什么”更重要。

堵门，不仅是一种沟通解决问题的方法，更是一种积极沟通的态度。

让上级“更讨厌”还是“更青睐”，这是可以选择的。

经理人要明白自己的“生存之道”，既要增强自身的核心竞争力，也不要忽略和上级的沟通。第八项修炼　跨部门协作

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。

·为什么要做好跨部门协作

·促成跨部门协作的正确理念是什么

·跨部门协作中的常见沟通问题有哪些

·促成跨部门协作的常见方法有哪些第八项修炼　跨部门协作

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。

·为什么要做好跨部门协作

·促成跨部门协作的正确理念是什么

·跨部门协作中的常见沟通问题有哪些

·促成跨部门协作的常见方法有哪些为什么要做好跨部门协作

俗话说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，经理人的成功离不开他人的助力，除了上级和下级之外，同级的配合和支持也至关重要。如何进行跨部门协作，是很多经理人遇到的难题。

事实上，很多经理人得不到职位的晋升，无法成为高层管理者的原因之一，就是太过于看重本部门的利益，不懂得和其他部门良好协作。这样的经理人，往往“层面”和“格局”不够。这里“层面”和“格局”最主要的是指经理人怎么看待与同级相处，是否具有大局观、大团队的意识。要想担任公司的高层管理者，就需要经理人首先在思想意识方面具备全局观和战略眼光，还要有一定的横向沟通能力和影响力。

相比于对下和对上，对于和同级的协作来说，我们并没有资源和权力的优势，也没有足够的道义和责任的保障。我们对团队内员工的管理是可以掌控的，因为我们掌握了权力和资源，能够通过职位的权力对员工进行约束。我们和上级的协作也是相对容易的，因为帮助和支持下属经理人的工作，本身就是上级的责任和义务。因此，与同级沟通就需要经理人一方面要具备正确的部门协同的理念，另一方面又要掌握部门协同的方法和技巧。

和辅佐上级类似，跨部门合作的基本逻辑是：沟通了解—产生信任—进行合作—实现成果—分享利益，这样循环往复（见图8-1）。持续合作的核心是双方的诚信。为什么要做好跨部门协作

俗话说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，经理人的成功离不开他人的助力，除了上级和下级之外，同级的配合和支持也至关重要。如何进行跨部门协作，是很多经理人遇到的难题。

事实上，很多经理人得不到职位的晋升，无法成为高层管理者的原因之一，就是太过于看重本部门的利益，不懂得和其他部门良好协作。这样的经理人，往往“层面”和“格局”不够。这里“层面”和“格局”最主要的是指经理人怎么看待与同级相处，是否具有大局观、大团队的意识。要想担任公司的高层管理者，就需要经理人首先在思想意识方面具备全局观和战略眼光，还要有一定的横向沟通能力和影响力。

相比于对下和对上，对于和同级的协作来说，我们并没有资源和权力的优势，也没有足够的道义和责任的保障。我们对团队内员工的管理是可以掌控的，因为我们掌握了权力和资源，能够通过职位的权力对员工进行约束。我们和上级的协作也是相对容易的，因为帮助和支持下属经理人的工作，本身就是上级的责任和义务。因此，与同级沟通就需要经理人一方面要具备正确的部门协同的理念，另一方面又要掌握部门协同的方法和技巧。

和辅佐上级类似，跨部门合作的基本逻辑是：沟通了解—产生信任—进行合作—实现成果—分享利益，这样循环往复（见图8-1）。持续合作的核心是双方的诚信。图8-1　跨部门合作的基本逻辑

总会有些部门给人很难配合的印象，这样的部门经理人就会成为千夫所指的众矢之的。那么为什么有的部门就是不配合呢？我们不妨先找到不配合的原因，再对症下药来寻找促进部门之间协作配合的方法。

一般来说，常见的部门之间不配合协作的主要原因有以下几点。图8-1　跨部门合作的基本逻辑

总会有些部门给人很难配合的印象，这样的部门经理人就会成为千夫所指的众矢之的。那么为什么有的部门就是不配合呢？我们不妨先找到不配合的原因，再对症下药来寻找促进部门之间协作配合的方法。

一般来说，常见的部门之间不配合协作的主要原因有以下几点。（1）需求部门态度恶劣，总是居高临下，颐指气使，盛气凌人。

（2）需求部门忘恩负义，过河拆桥。

（3）协作部门如果“见死不救”，也不会影响到自己部门的利益。

（4）协作部门就不想看到对方好，害了“红眼病”。

（5）协作部门害怕做了无用功，协作事宜本身的必要性受到质疑。

（6）协作部门不负责这项工作，工作职责本身的归属不清。

（7）协作部门不是唯一的选择，找其他部门同样能解决问题。

（8）需求部门不能清楚说明工作的具体要求，导致协作部门不知道如何配合。

（9）协作事宜本身难度太大，要求太高。

（10）协作部门实在太忙了，无法按照要求保质保量按时完成配合工作。

（11）协作部门没有足够的能力和资源完成配合，心有余而力不足。（1）需求部门态度恶劣，总是居高临下，颐指气使，盛气凌人。

（2）需求部门忘恩负义，过河拆桥。

（3）协作部门如果“见死不救”，也不会影响到自己部门的利益。

（4）协作部门就不想看到对方好，害了“红眼病”。

（5）协作部门害怕做了无用功，协作事宜本身的必要性受到质疑。

（6）协作部门不负责这项工作，工作职责本身的归属不清。

（7）协作部门不是唯一的选择，找其他部门同样能解决问题。

（8）需求部门不能清楚说明工作的具体要求，导致协作部门不知道如何配合。

（9）协作事宜本身难度太大，要求太高。

（10）协作部门实在太忙了，无法按照要求保质保量按时完成配合工作。

（11）协作部门没有足够的能力和资源完成配合，心有余而力不足。