管理层还削减了思科的间接费用。当销售收入自2001年4月开始下降的时候，间接费用占销售收入的比例大幅增加。思科用了近1年的时间才把间接费用占销售收入的比例降到45%以下，又花了6个季度把这个比例降到接近40%，但仍然比销售收入下降之前的比例要高。思科的营业利润率从2000年的17%跌到2001年亏损（包括多项非经常性开支），再到2003年回升到26%。2003年是思科自1999年以来业绩最好的年份。尽管思科或许永远也无法回到20世纪90年代中期的辉煌岁月，但是其管理层已经证明思科比AT&T、柯达和施乐更经得起惊涛骇浪。管理层还削减了思科的间接费用。当销售收入自2001年4月开始下降的时候，间接费用占销售收入的比例大幅增加。思科用了近1年的时间才把间接费用占销售收入的比例降到45%以下，又花了6个季度把这个比例降到接近40%，但仍然比销售收入下降之前的比例要高。思科的营业利润率从2000年的17%跌到2001年亏损（包括多项非经常性开支），再到2003年回升到26%。2003年是思科自1999年以来业绩最好的年份。尽管思科或许永远也无法回到20世纪90年代中期的辉煌岁月，但是其管理层已经证明思科比AT&T、柯达和施乐更经得起惊涛骇浪。烤面包机的命运

世界上有太多企业生产烤面包机，甚至包括飞利浦（不过不包括思科）。在美国就有超过50种品牌的烤面包机，其样式从简单朴素到怀旧，再到未来主义或异想天开的设计风格。最低标准是起码在不烧焦的状况下烤熟面包。因为大多数烤面包机的生产商还同时出品一系列小家电，还有一些面包机来自如飞利浦和通用电气这样业务多样化的巨头，所以从这些企业的财务报表上看不出来烤面包机对于生产商而言利润到底如何。但是既然市场不存在进入壁垒，就很难想象某个企业能够从烤面包机业务的相关资产上获得超额回报。尽管各种烤面包机在功能和设计上有所不同，但是烤面包机的本质是一样的。如果消费市场对一种设计或功能的需求突然激增（如烤好面包后会自动唱歌），那么不久之后每个生产商都会推出类似的烤面包机。

那么复杂昂贵的网络设备（如路由器、智能集线器和局域网交换机）与烤面包机有多大差别？一开始可能差别非常大，但是最终没有什么区别。思科最初在路由器业务上的成功吸引了新进入者，但它们大都无法在前15年对思科的业绩造成任何影响。如果没有强大的技术支持与维护服务，思科的客户无法保证设备高效运转。它们在设备的使用方面显然不像千万个家庭使用家用电器那样顺手。与此同时，不断开发新一代软件与硬件的需求使得固定成本占总成本很大比例，成了规模经济效益的来源。相反，在光盘制造这个生意里，厂房设备都是一次性投资。规模经济效益在年产量达到200万张时就到顶了。所有这些因素都为思科创造了竞争优势，给企业级业务带来了进入壁烤面包机的命运

世界上有太多企业生产烤面包机，甚至包括飞利浦（不过不包括思科）。在美国就有超过50种品牌的烤面包机，其样式从简单朴素到怀旧，再到未来主义或异想天开的设计风格。最低标准是起码在不烧焦的状况下烤熟面包。因为大多数烤面包机的生产商还同时出品一系列小家电，还有一些面包机来自如飞利浦和通用电气这样业务多样化的巨头，所以从这些企业的财务报表上看不出来烤面包机对于生产商而言利润到底如何。但是既然市场不存在进入壁垒，就很难想象某个企业能够从烤面包机业务的相关资产上获得超额回报。尽管各种烤面包机在功能和设计上有所不同，但是烤面包机的本质是一样的。如果消费市场对一种设计或功能的需求突然激增（如烤好面包后会自动唱歌），那么不久之后每个生产商都会推出类似的烤面包机。

那么复杂昂贵的网络设备（如路由器、智能集线器和局域网交换机）与烤面包机有多大差别？一开始可能差别非常大，但是最终没有什么区别。思科最初在路由器业务上的成功吸引了新进入者，但它们大都无法在前15年对思科的业绩造成任何影响。如果没有强大的技术支持与维护服务，思科的客户无法保证设备高效运转。它们在设备的使用方面显然不像千万个家庭使用家用电器那样顺手。与此同时，不断开发新一代软件与硬件的需求使得固定成本占总成本很大比例，成了规模经济效益的来源。相反，在光盘制造这个生意里，厂房设备都是一次性投资。规模经济效益在年产量达到200万张时就到顶了。所有这些因素都为思科创造了竞争优势，给企业级业务带来了进入壁垒。

但是我们可以清楚地看到这些竞争优势随着时间而消逝。设备变得越来越可靠和易于使用。维护和服务成本下降了。随着设备标准化程度提升，不同企业产品之间兼容性大幅提高。研发成本随着产品逐渐走向成熟而慢慢下降。客户在设备使用时变得更为熟练和自信，于是更愿意尝试与低成本的新供应商打交道。这些变化已经对思科产生了部分影响。新进入市场的企业（尤其是瞻博网络）通过提供更先进的技术蚕食思科的市场。不过像朗讯、阿尔卡特和北方电讯这样根基稳固的老牌企业尽管面临各种各样的诸多问题，但是从未在市场上消失。

尽管思科从2001年电信业的崩盘中成功恢复过来，但是它没能回到20世纪90年代中期的辉煌岁月，当时企业的增长率和超凡的投入资本回报率迅速将其市值推上了股票市场的头把交椅。倘若其他行业的经验具有指示作用，那上述趋势最终会完全消除思科的竞争优势。无论一个产品在开始多么复杂与独特，长期来看它们都是平凡无奇的烤面包机。

在光盘市场里，飞利浦从未享受过思科这样的辉煌岁月。飞利浦从未成功地锁定过客户，它的客户不仅规模大还老练有经验，而且飞利浦的产品不需要什么重要的技术支持。飞利浦的光盘业务也并不享有规模经济效益。对于未刻录的光盘而言，渠道和服务支持成本占总成本比例非常小。尽管最初的开发成本很高，但是后续的研发费用几乎可以忽略不计。与学习曲线相关的成本优势是飞利浦在光盘市场获得竞争优势的唯一希望，但由于光盘市场的迅速成长被削弱了——垒。

但是我们可以清楚地看到这些竞争优势随着时间而消逝。设备变得越来越可靠和易于使用。维护和服务成本下降了。随着设备标准化程度提升，不同企业产品之间兼容性大幅提高。研发成本随着产品逐渐走向成熟而慢慢下降。客户在设备使用时变得更为熟练和自信，于是更愿意尝试与低成本的新供应商打交道。这些变化已经对思科产生了部分影响。新进入市场的企业（尤其是瞻博网络）通过提供更先进的技术蚕食思科的市场。不过像朗讯、阿尔卡特和北方电讯这样根基稳固的老牌企业尽管面临各种各样的诸多问题，但是从未在市场上消失。

尽管思科从2001年电信业的崩盘中成功恢复过来，但是它没能回到20世纪90年代中期的辉煌岁月，当时企业的增长率和超凡的投入资本回报率迅速将其市值推上了股票市场的头把交椅。倘若其他行业的经验具有指示作用，那上述趋势最终会完全消除思科的竞争优势。无论一个产品在开始多么复杂与独特，长期来看它们都是平凡无奇的烤面包机。

在光盘市场里，飞利浦从未享受过思科这样的辉煌岁月。飞利浦从未成功地锁定过客户，它的客户不仅规模大还老练有经验，而且飞利浦的产品不需要什么重要的技术支持。飞利浦的光盘业务也并不享有规模经济效益。对于未刻录的光盘而言，渠道和服务支持成本占总成本比例非常小。尽管最初的开发成本很高，但是后续的研发费用几乎可以忽略不计。与学习曲线相关的成本优势是飞利浦在光盘市场获得竞争优势的唯一希望，但由于光盘市场的迅速成长被削弱了——市场扩张使得它的竞争对手也能很快地在学习曲线上获得进展。几乎在一夕之间，飞利浦就陷入了烤面包机的世界。

在这两个案例里，通常使用的市场吸引力指标与成功并没有关系。巨大的市场容量和快速成长的市场规模都不是制定战略的关键，核心竞争力也不是问题的焦点。飞利浦和思科分别为光盘市场和网络设备市场带来了高水平技术，但它们当中只有一家企业在一段时间内获得了成功，创造了非凡的回报。

在市场里最重要的是有防御性的竞争优势，但往往会遭到市场规模和成长的破坏。在“运营商级”市场里，没有竞争优势保护的市场与规模对于思科来说没有意义。光盘市场的快速增长实际上降低了飞利浦获得竞争优势的机会。产品差异化也不是竞争优势。烤面包机是差异化的产品，但是这个市场既没有进入壁垒也没有竞争优势。当产品呈现出烤面包机的特征时，超额回报就消失了，其实大多数产品随着时间推移都会走到这一步。市场扩张使得它的竞争对手也能很快地在学习曲线上获得进展。几乎在一夕之间，飞利浦就陷入了烤面包机的世界。

在这两个案例里，通常使用的市场吸引力指标与成功并没有关系。巨大的市场容量和快速成长的市场规模都不是制定战略的关键，核心竞争力也不是问题的焦点。飞利浦和思科分别为光盘市场和网络设备市场带来了高水平技术，但它们当中只有一家企业在一段时间内获得了成功，创造了非凡的回报。

在市场里最重要的是有防御性的竞争优势，但往往会遭到市场规模和成长的破坏。在“运营商级”市场里，没有竞争优势保护的市场与规模对于思科来说没有意义。光盘市场的快速增长实际上降低了飞利浦获得竞争优势的机会。产品差异化也不是竞争优势。烤面包机是差异化的产品，但是这个市场既没有进入壁垒也没有竞争优势。当产品呈现出烤面包机的特征时，超额回报就消失了，其实大多数产品随着时间推移都会走到这一步。第8章

企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）

目前为止，本书讨论的重点集中在竞争优势：竞争优势是什么；如何判断行业中的某家企业是否拥有竞争优势；如何利用竞争优势。

对于不存在竞争优势的市场而言，唯一有效的战略就是专心致志、不顾一切地实现高效运营。1990年之后的个人计算机行业及飞利浦进军光盘市场都是遵循此战略或本应该遵循此战略的案例。

如零售业的沃尔玛和啤酒业的库尔斯这样的生意在局部市场享有竞争优势，它们在战略上面临的挑战是如何维持竞争优势并在可能的情况下扩大优势。正如我们已经看到的，沃尔玛在这方面比库尔斯更为成功（这些单一龙头位于图8-1里的②）第8章

企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）

目前为止，本书讨论的重点集中在竞争优势：竞争优势是什么；如何判断行业中的某家企业是否拥有竞争优势；如何利用竞争优势。

对于不存在竞争优势的市场而言，唯一有效的战略就是专心致志、不顾一切地实现高效运营。1990年之后的个人计算机行业及飞利浦进军光盘市场都是遵循此战略或本应该遵循此战略的案例。

如零售业的沃尔玛和啤酒业的库尔斯这样的生意在局部市场享有竞争优势，它们在战略上面临的挑战是如何维持竞争优势并在可能的情况下扩大优势。正如我们已经看到的，沃尔玛在这方面比库尔斯更为成功（这些单一龙头位于图8-1里的②）