这个时候，你肯定会选择B款吧？

可是现实世界并不是数字游戏这么简单，有可能B款的销售难度、竞争难度较A款更大，不一定能达到12000万元，那么到底是选择A款还是B款呢？这个时候就需要有人决策，有人承担这个责任。

顺带说一下，承担责任并不是说如果决策失误，就要由这个决策的合伙人个人来保证满足其他合伙人年收益率10%，除非事前有对赌协议。但是，一件事如果不能明确是由哪一个人负责，那么这件事情多半不容易成功。记住这个公式：

责任÷2≈0

（2）对经营利润负责

假如你是负责销售的合伙人，你就应该对销售利润负责，而不是对销售收入负责。因为很明显，销售收入多，不一定销售利润多。

对销售利润负责，是经营者；对销售收入负责，是管理者。

（3）对成本降低负责

先说明一下成本降低与费用节约这两个概念的不同，即为什么要分成两种不同的责任，或是独立核算的阿米巴。这个时候，你肯定会选择B款吧？

可是现实世界并不是数字游戏这么简单，有可能B款的销售难度、竞争难度较A款更大，不一定能达到12000万元，那么到底是选择A款还是B款呢？这个时候就需要有人决策，有人承担这个责任。

顺带说一下，承担责任并不是说如果决策失误，就要由这个决策的合伙人个人来保证满足其他合伙人年收益率10%，除非事前有对赌协议。但是，一件事如果不能明确是由哪一个人负责，那么这件事情多半不容易成功。记住这个公式：

责任÷2≈0

（2）对经营利润负责

假如你是负责销售的合伙人，你就应该对销售利润负责，而不是对销售收入负责。因为很明显，销售收入多，不一定销售利润多。

对销售利润负责，是经营者；对销售收入负责，是管理者。

（3）对成本降低负责

先说明一下成本降低与费用节约这两个概念的不同，即为什么要分成两种不同的责任，或是独立核算的阿米巴。成本的构成主要包括料、工、费，成本的降低应该建立在“不会影响产品或服务质量”的前提下。比如一台复合健身器材，原来一共用到13种螺钉、螺栓，现在进行材料合理化，变成9种，这对材料采购、生产过程用到的工装夹具、工艺工时等都会起到降低成本的作用，但对这款健身器材会不会有质量影响？当然不会！

成本降低是一个有底线、无限度的数据。底线就是零，成本不可能突破这个底线，但是到底能降到什么程度呢？从设计、材料、工艺、设备、人员、管理、环境等因素看，没有人能知道，只有更低，没有最低！

对降低成本负责的往往是担任研发、生产、采购的合伙人。

很多人认为，由研发部来对产品的总成本负责有点不合理。我认为恰恰相反，必须由他们来负责。所以，我喜欢用“成本降低”而不是“成本控制”来确定合伙人的责任。

（4）对费用节约负责

所谓费用，从财务专业的角度来说，主要包括管理费用、销售费用、财务费用三大块。

节约费用与降低成本不同，要根据不同的费用科目才能确定是不是要“节约”，因为有的费用一节约，就“极有可能影响到产品或服务的质量”，主要包括“三大开发费用”，即人才开发、产品开发、市场开发。

比如人才开发费用中的培训费用，如果我们主导的责任是“节成本的构成主要包括料、工、费，成本的降低应该建立在“不会影响产品或服务质量”的前提下。比如一台复合健身器材，原来一共用到13种螺钉、螺栓，现在进行材料合理化，变成9种，这对材料采购、生产过程用到的工装夹具、工艺工时等都会起到降低成本的作用，但对这款健身器材会不会有质量影响？当然不会！

成本降低是一个有底线、无限度的数据。底线就是零，成本不可能突破这个底线，但是到底能降到什么程度呢？从设计、材料、工艺、设备、人员、管理、环境等因素看，没有人能知道，只有更低，没有最低！

对降低成本负责的往往是担任研发、生产、采购的合伙人。

很多人认为，由研发部来对产品的总成本负责有点不合理。我认为恰恰相反，必须由他们来负责。所以，我喜欢用“成本降低”而不是“成本控制”来确定合伙人的责任。

（4）对费用节约负责

所谓费用，从财务专业的角度来说，主要包括管理费用、销售费用、财务费用三大块。

节约费用与降低成本不同，要根据不同的费用科目才能确定是不是要“节约”，因为有的费用一节约，就“极有可能影响到产品或服务的质量”，主要包括“三大开发费用”，即人才开发、产品开发、市场开发。

比如人才开发费用中的培训费用，如果我们主导的责任是“节约”，那么今年100万元的培训费用可以一分都不花。然而不行，至少得完成200人X天的培训课时，平均每人X天课时费用是5000元。也很简单，我找张三讲课需要2000元/天，找李四讲课需要8000元/天，那就找张三。可是从概率上很可能存在培训质量、培训效果的差异，否则李四定价这么高就不会有人请他讲课。没有人请他讲课，他也会把价格降下来。

研发费用也一样，为了节约费用，少做一轮检测，不做产品老化实验，行不行？当然不行。所以这个部分的费用不应该列入“节约”的范围。

市场开发费用更复杂，请新客户吃饭，你能保证可以成交吗？广告费用50%是浪费的，那么能不能砍掉这浪费的50%呢？或者干脆不做广告宣传，这样不是更加节约？当然不行。它会影响销量与发展。

除了“三大开发费用”外，有的是可以导向节约的，笔者就不多列举了。

所以，对费用节约负责的多是一些费用部门，即不能直接创造效益的部门，比如人事、行政、财务、审计、质保、仓管等。

你也许会笑，因为你压根就没准备找这些部门的负责人做合伙人。笔者基本同意你的观点，也说明你的合伙事业的规模至少目前还小，大了就不一定是你想的这样。

如果你作为大股东、大老板，希望合伙人对哪个负责任？是对控制成本费用负责好，或是对销售收入负责好，或是对销售利润负责好，约”，那么今年100万元的培训费用可以一分都不花。然而不行，至少得完成200人X天的培训课时，平均每人X天课时费用是5000元。也很简单，我找张三讲课需要2000元/天，找李四讲课需要8000元/天，那就找张三。可是从概率上很可能存在培训质量、培训效果的差异，否则李四定价这么高就不会有人请他讲课。没有人请他讲课，他也会把价格降下来。

研发费用也一样，为了节约费用，少做一轮检测，不做产品老化实验，行不行？当然不行。所以这个部分的费用不应该列入“节约”的范围。

市场开发费用更复杂，请新客户吃饭，你能保证可以成交吗？广告费用50%是浪费的，那么能不能砍掉这浪费的50%呢？或者干脆不做广告宣传，这样不是更加节约？当然不行。它会影响销量与发展。

除了“三大开发费用”外，有的是可以导向节约的，笔者就不多列举了。

所以，对费用节约负责的多是一些费用部门，即不能直接创造效益的部门，比如人事、行政、财务、审计、质保、仓管等。

你也许会笑，因为你压根就没准备找这些部门的负责人做合伙人。笔者基本同意你的观点，也说明你的合伙事业的规模至少目前还小，大了就不一定是你想的这样。

如果你作为大股东、大老板，希望合伙人对哪个负责任？是对控制成本费用负责好，或是对销售收入负责好，或是对销售利润负责好，抑或是对整个资产回报负责好？合伙人，特别是对经营负责的合伙人，其压力比一般的经理人更大。阿米巴经营模式和合伙制的关系，就像钢筋跟水泥的关系，非常吻合。

二、量化分权

量化分权，一般来说有四大类：人事权、财务权、业务权、信息权。

如何来设计量化分权？

我们可以采用“置顶思维”往下推演，也就是某一类权限的最大授权是什么？能不能把这个权限赋予相关合伙人？如果不能，那么就退而求其次；还不行，就求再次。

根据笔者的经验，这四类权限从大到小如表4-4所示，大家可以参考使用。这方面的资讯大家可以通过多种渠道获得，笔者就不重点讲述了。通过合伙人四类权限表的练习，可以掌握各级合伙人的权限。

表4-4　合伙人四类权限表抑或是对整个资产回报负责好？合伙人，特别是对经营负责的合伙人，其压力比一般的经理人更大。阿米巴经营模式和合伙制的关系，就像钢筋跟水泥的关系，非常吻合。

二、量化分权

量化分权，一般来说有四大类：人事权、财务权、业务权、信息权。

如何来设计量化分权？

我们可以采用“置顶思维”往下推演，也就是某一类权限的最大授权是什么？能不能把这个权限赋予相关合伙人？如果不能，那么就退而求其次；还不行，就求再次。

根据笔者的经验，这四类权限从大到小如表4-4所示，大家可以参考使用。这方面的资讯大家可以通过多种渠道获得，笔者就不重点讲述了。通过合伙人四类权限表的练习，可以掌握各级合伙人的权限。

表4-4　合伙人四类权限表