不过，从我们当年开创性地决心打造一个在云端运行的软件企业，到2018年支持针对旧金山日益紧迫的无家可归者问题的公投，我们常常发现自己站在孤岛上。

有些人并不认同我们。他们认为我们只是在做姿态，试图让大家关注我们。另外有些人则认为要不是我们刚刚发布创纪录的季度营收，我们才不会这么大胆。不过在公司内部，那些质疑观点完全没有影响到我们如何思考。

要想把规模做大而且能保持相当长一段时间，你不需要一套奇异的价值观，你需要的只是好的价值观，并且不能伪造你的价值观。如果一个文化是假的、模仿的、缺乏热情的，甚至是误导的，最终会让你翻船。一个真实、建立在信任、经营向善基础上的文化已绰绰有余，但只有当它胜过企业传统的驱动因素（如收入、增长和利润）时，才如此。

当我们刚创办Salesforce的时候，很少有企业如此重视文化。我们不仅搭上了早班车，还花费了20年时间，经历了一系列反复试验的过程。

在第一部分，我向你展示了这一路有多么艰难、曲折但也令人满足，不过我也尝试着让你一瞥可能早先只存在于你想象中的文化，是怎么演变成富有生命、活灵活现、不断演化的有机体的。还有，身为领导者，一切都取决于你是否跟随它一起演化。

选择价值观是一个轻松的过程，把它们付诸实施则需要超凡的专不过，从我们当年开创性地决心打造一个在云端运行的软件企业，到2018年支持针对旧金山日益紧迫的无家可归者问题的公投，我们常常发现自己站在孤岛上。

有些人并不认同我们。他们认为我们只是在做姿态，试图让大家关注我们。另外有些人则认为要不是我们刚刚发布创纪录的季度营收，我们才不会这么大胆。不过在公司内部，那些质疑观点完全没有影响到我们如何思考。

要想把规模做大而且能保持相当长一段时间，你不需要一套奇异的价值观，你需要的只是好的价值观，并且不能伪造你的价值观。如果一个文化是假的、模仿的、缺乏热情的，甚至是误导的，最终会让你翻船。一个真实、建立在信任、经营向善基础上的文化已绰绰有余，但只有当它胜过企业传统的驱动因素（如收入、增长和利润）时，才如此。

当我们刚创办Salesforce的时候，很少有企业如此重视文化。我们不仅搭上了早班车，还花费了20年时间，经历了一系列反复试验的过程。

在第一部分，我向你展示了这一路有多么艰难、曲折但也令人满足，不过我也尝试着让你一瞥可能早先只存在于你想象中的文化，是怎么演变成富有生命、活灵活现、不断演化的有机体的。还有，身为领导者，一切都取决于你是否跟随它一起演化。

选择价值观是一个轻松的过程，把它们付诸实施则需要超凡的专注和坚定。

管理大师彼得·德鲁克曾经提出一条简单的法则，让我始终难以忘怀：“文化会把战略当早饭吃掉。”根据我在Salesforce的经验，文化会吃掉所有东西。

所有我们采取的商业战术，每一条我们写下的代码，每一场我们设计的市场营销活动，都是过眼云烟。这些随时都可能被抛弃替换掉，因为我们周围的世界是变化的。是我们的文化能跟随变革的步伐进化，能独自地生存与呼吸，既令人熟悉又充满动力，在真正地推动我们前行。对那些希望能在未来繁荣发展的企业来说，文化——以及定义文化的价值观——是推动财务成功的动力之源。

如今的世界随处可见颇具挑战性的经济、社会和政治问题，以至于没有公司能够回避这些问题并继续如常经营。你的规模越大，你影响到的人越多，单纯让你的产品来定义你就越难。随着时间的推移，你的员工和客户，更别说还有投资人、合作伙伴、所处的社群和其他利益相关者，会希望知道你经营企业的理念。他们想知道你是否拥有灵魂。

我们遇到过我们的两个或三个价值观公然发生冲突的时刻，不过我们在慢慢习惯。这类令人不舒服的时刻总会出现，不可避免。要是你的文化足够强大，你就能安然脱身。实际上，它们甚至可能会让你更强大。对我们来说，这些情况常常最后出人意料地消除我们的疑虑。它们提醒着我们究竟是谁。

在过去的商业世界中，专有知识是一个武器。分享你最深的见解注和坚定。

管理大师彼得·德鲁克曾经提出一条简单的法则，让我始终难以忘怀：“文化会把战略当早饭吃掉。”根据我在Salesforce的经验，文化会吃掉所有东西。

所有我们采取的商业战术，每一条我们写下的代码，每一场我们设计的市场营销活动，都是过眼云烟。这些随时都可能被抛弃替换掉，因为我们周围的世界是变化的。是我们的文化能跟随变革的步伐进化，能独自地生存与呼吸，既令人熟悉又充满动力，在真正地推动我们前行。对那些希望能在未来繁荣发展的企业来说，文化——以及定义文化的价值观——是推动财务成功的动力之源。

如今的世界随处可见颇具挑战性的经济、社会和政治问题，以至于没有公司能够回避这些问题并继续如常经营。你的规模越大，你影响到的人越多，单纯让你的产品来定义你就越难。随着时间的推移，你的员工和客户，更别说还有投资人、合作伙伴、所处的社群和其他利益相关者，会希望知道你经营企业的理念。他们想知道你是否拥有灵魂。

我们遇到过我们的两个或三个价值观公然发生冲突的时刻，不过我们在慢慢习惯。这类令人不舒服的时刻总会出现，不可避免。要是你的文化足够强大，你就能安然脱身。实际上，它们甚至可能会让你更强大。对我们来说，这些情况常常最后出人意料地消除我们的疑虑。它们提醒着我们究竟是谁。

在过去的商业世界中，专有知识是一个武器。分享你最深的见解可能是不利的，因为它可能会让你的竞争对手更强。首席执行官在面对窥探性问题的时候，常常模糊作答。我想我也可以将这些经验教训都保密，但我从来不会这样做。我无法想象，在一个以信任与透明为原则运营的环境，如何可以同时向外部世界筑起一道隔音墙。

如果Salesforce教给了我什么，那就是创造一个社群的力量。通过向任何人张开双臂，分享我们的价值观，这个社群会自我增长。我们公司的每一个人相信，他们有更大的责任，他们能发出自己的声音，他们也拥有工具，成为一个开拓者。

换句话说，知识并不是真正有力量，直到它被共享。

因此，作为Salesforce的首席回答官，我将回答你的问题。我将告诉你我认为未来企业是什么样的，并且给你一些规范性建议，让你可以打造自己的企业。这就是第二部分的宗旨：我想带你经历一段旅途，看看我们的开拓性文化是从何从内到外运作的。可能是不利的，因为它可能会让你的竞争对手更强。首席执行官在面对窥探性问题的时候，常常模糊作答。我想我也可以将这些经验教训都保密，但我从来不会这样做。我无法想象，在一个以信任与透明为原则运营的环境，如何可以同时向外部世界筑起一道隔音墙。

如果Salesforce教给了我什么，那就是创造一个社群的力量。通过向任何人张开双臂，分享我们的价值观，这个社群会自我增长。我们公司的每一个人相信，他们有更大的责任，他们能发出自己的声音，他们也拥有工具，成为一个开拓者。

换句话说，知识并不是真正有力量，直到它被共享。

因此，作为Salesforce的首席回答官，我将回答你的问题。我将告诉你我认为未来企业是什么样的，并且给你一些规范性建议，让你可以打造自己的企业。这就是第二部分的宗旨：我想带你经历一段旅途，看看我们的开拓性文化是从何从内到外运作的。7.Ohaa：重新定义公司文化

我一直都是一个具有颠覆性和企业家思维的人；我坚信我天生就是如此。实际上那种想创办一个公司，制造出优秀产品，转化成利润，增长与创新的本能，存在于数以百万计的人们心里。这完全是很自然的人类的努力。所以存在一个问题：当说到定义一个文化时，这些企业家式的冲动可能是糟糕的指南。并且它们在很大程度上依靠外部力量，比如经济、竞争以及人才库，这些都不是你能完全控制的。要是你把这些因素当作指南，你将犯错，就像我早期时一样。

你真正需要的指南，是一套关于你为何以及如何想要打造你心目中的公司的基本原则。毕竟，一家公司根本上是由人而不是物品，基于共同的使命而组建起来的。你如何去完成那个使命，就是你所创建的文化的直接副产品。

多弗·塞德曼，这位在商业和道德领域里我所知道的最智慧的人物之一，同时也是《HOW时代：方式决定一切》一书的作者，说到文化就是那种“人在组织中相互关联、统筹努力、自我管理的独特方式产生出的”东西。

显然，他说得没错。一家公司的文化并不只是关于其工资表上的员工，或者它的客户。文化的影响范围必须包括每一个它触及的个人，甚至是与公司无关的人，包括那些可能相隔甚远、你最初的计划里不涉及接触的人。归根结底，定义公司的文化，不是仅围绕你的员工和7.Ohaa：重新定义公司文化

我一直都是一个具有颠覆性和企业家思维的人；我坚信我天生就是如此。实际上那种想创办一个公司，制造出优秀产品，转化成利润，增长与创新的本能，存在于数以百万计的人们心里。这完全是很自然的人类的努力。所以存在一个问题：当说到定义一个文化时，这些企业家式的冲动可能是糟糕的指南。并且它们在很大程度上依靠外部力量，比如经济、竞争以及人才库，这些都不是你能完全控制的。要是你把这些因素当作指南，你将犯错，就像我早期时一样。

你真正需要的指南，是一套关于你为何以及如何想要打造你心目中的公司的基本原则。毕竟，一家公司根本上是由人而不是物品，基于共同的使命而组建起来的。你如何去完成那个使命，就是你所创建的文化的直接副产品。

多弗·塞德曼，这位在商业和道德领域里我所知道的最智慧的人物之一，同时也是《HOW时代：方式决定一切》一书的作者，说到文化就是那种“人在组织中相互关联、统筹努力、自我管理的独特方式产生出的”东西。

显然，他说得没错。一家公司的文化并不只是关于其工资表上的员工，或者它的客户。文化的影响范围必须包括每一个它触及的个人，甚至是与公司无关的人，包括那些可能相隔甚远、你最初的计划里不涉及接触的人。归根结底，定义公司的文化，不是仅围绕你的员工和客户画一个信任圈，而是要把这个圈子尽可能地扩大。

以下是几个例子：在印第安纳州立法机构通过那部歧视性法案之前，我从没料到会处在一个需要我们在社会问题上表明立场的情况下。直到我们对薪资进行审计之前，我也没想到薪资不平等会是一个我们需要去解决的问题。还有要不是2018年，有一些员工抱怨到海关和边境保护局正在使用我们的软件，而当时联邦机构正在美国—墨西哥边境上让移民的孩子和家人分离，我们也不会意识到我们经营向善的承诺必须延伸到审视我们的产品被如何使用。在这每一个事例里，我们的价值观都告诉我们应该走向何方。

我刚刚提到的这些，可能会让你认为，文化只是一个可以用来处理复杂问题的工具。可它并非如此简单。价值观可不像一个算法，可以通过编程告诉你该采用策略A或者B来解决问题C。它们需要你投入更仔细的关注，以及更主动的维护。

所以要说到我们的文化的“秘密”，就是我们践行价值观的方式创造了一种真正的归属感。通过一起努力打造一家了不起的公司，以及一起聚焦于回馈我们的社群，随着时间我们建立起的纽带越来越有力。而且，我们有两个最重要的基石，那就是共同致力于志愿服务与回馈，以及共同的使命——服务我们的客户。

这种共同的目标和意义感，就是为什么Salesforce的文化里体现了夏威夷语“Ohaa”的概念。这个词的意思是“家庭”，不过它也可表示大家庭，包括无血缘关系的成员。我在还是一个孩子时首次知道Ohaa，当时我们一家去夏威夷度假。那是一个常常让我感到快乐客户画一个信任圈，而是要把这个圈子尽可能地扩大。

以下是几个例子：在印第安纳州立法机构通过那部歧视性法案之前，我从没料到会处在一个需要我们在社会问题上表明立场的情况下。直到我们对薪资进行审计之前，我也没想到薪资不平等会是一个我们需要去解决的问题。还有要不是2018年，有一些员工抱怨到海关和边境保护局正在使用我们的软件，而当时联邦机构正在美国—墨西哥边境上让移民的孩子和家人分离，我们也不会意识到我们经营向善的承诺必须延伸到审视我们的产品被如何使用。在这每一个事例里，我们的价值观都告诉我们应该走向何方。

我刚刚提到的这些，可能会让你认为，文化只是一个可以用来处理复杂问题的工具。可它并非如此简单。价值观可不像一个算法，可以通过编程告诉你该采用策略A或者B来解决问题C。它们需要你投入更仔细的关注，以及更主动的维护。

所以要说到我们的文化的“秘密”，就是我们践行价值观的方式创造了一种真正的归属感。通过一起努力打造一家了不起的公司，以及一起聚焦于回馈我们的社群，随着时间我们建立起的纽带越来越有力。而且，我们有两个最重要的基石，那就是共同致力于志愿服务与回馈，以及共同的使命——服务我们的客户。

这种共同的目标和意义感，就是为什么Salesforce的文化里体现了夏威夷语“Ohaa”的概念。这个词的意思是“家庭”，不过它也可表示大家庭，包括无血缘关系的成员。我在还是一个孩子时首次知道Ohaa，当时我们一家去夏威夷度假。那是一个常常让我感到快乐