具体化思考指的是将某一个想法具体化。例如，为这个想法增添案例或者细节，使想法具备可行性。

例如，领导者在动员大会上发表讲话前，就需要先在脑海中勾勒出自己演讲的大致结构与内容，然后准备演讲稿，在写出内容与结构之后，发现观点太过薄弱，还需要用案例来增加说服力。领导者通过再次检查，发现演讲稿表述的太过片面，还需要从其他层面去谈论某一个问题，然后在加上自己的多角度的思考。这样，一篇完整的、逻辑性强的且具有说服力的演讲稿就完工了。

写作或者是绘图，是领导者进行具体化思考的重要方法。领导者可以在具体化的过程之中，发现自己思想上的不足之处，从而慢慢的提升自己的思考深度。

思考前因

道家认为“天道好轮回”，佛家相信“因果循环”，任何事情都有其发生得到原因，哪怕这件事情微不足道。

领导者在面临问题时，应该去思考为什么会出现这个问题，因为这个原因往往就是解决问题的突破点。例如，某团队出现业绩下滑的问题，可能就是因为以为员工的负能量影响到了整个团队。领导者就应该围绕消除员工的负能量去制定计划，而不是围绕提升业绩的方法来制定计划。

思考前因实际上就是注重细节，发掘细节背后隐藏的关键，而只有明确了关键所在，才能让自己的思想更具逻辑。思考问题出现的原具体化思考指的是将某一个想法具体化。例如，为这个想法增添案例或者细节，使想法具备可行性。

例如，领导者在动员大会上发表讲话前，就需要先在脑海中勾勒出自己演讲的大致结构与内容，然后准备演讲稿，在写出内容与结构之后，发现观点太过薄弱，还需要用案例来增加说服力。领导者通过再次检查，发现演讲稿表述的太过片面，还需要从其他层面去谈论某一个问题，然后在加上自己的多角度的思考。这样，一篇完整的、逻辑性强的且具有说服力的演讲稿就完工了。

写作或者是绘图，是领导者进行具体化思考的重要方法。领导者可以在具体化的过程之中，发现自己思想上的不足之处，从而慢慢的提升自己的思考深度。

思考前因

道家认为“天道好轮回”，佛家相信“因果循环”，任何事情都有其发生得到原因，哪怕这件事情微不足道。

领导者在面临问题时，应该去思考为什么会出现这个问题，因为这个原因往往就是解决问题的突破点。例如，某团队出现业绩下滑的问题，可能就是因为以为员工的负能量影响到了整个团队。领导者就应该围绕消除员工的负能量去制定计划，而不是围绕提升业绩的方法来制定计划。

思考前因实际上就是注重细节，发掘细节背后隐藏的关键，而只有明确了关键所在，才能让自己的思想更具逻辑。思考问题出现的原因后，还需要思考后果。

思考后果

在社会之中，任何事情都不可能是孤立存在的。如同多米罗骨牌一样，一个问题的产生会对其它的事情产生成影响。领导者需要做的就是在思考问题前因，找到解决问题的突破点之后，思考自己制定的解决方案可能会出现的结果，思考出现不好的结果后，应该怎么处理。

例如，有人在减肥时，遇见美食却忍不住想去吃。在这种时刻就需要思考虽然吃了美食会带来心灵上片刻的欢愉，但会导致近段时间内的减肥效果降低。而且“有一就有二”，这很可能就是减肥失败的开端。而失败之后，又会后悔。通过这样的后果联想，就可以及时的遏制住蠢蠢欲动的心，将减肥贯彻到底。

这一步骤就是领导者通过思考自己的决策与计划可能会造成的影响，来调整或者改变决策活计划方案。

深度思考不仅是一种能力，更是一种习惯。领导者只有经常的进行深度思考，将其变成自己的思维习惯，就能在最大程度上提升自己的思考能力，从而为员工做出表率，并有能力帮助员工进行深度思考，最终实现打造思考型组织的目标。因后，还需要思考后果。

思考后果

在社会之中，任何事情都不可能是孤立存在的。如同多米罗骨牌一样，一个问题的产生会对其它的事情产生成影响。领导者需要做的就是在思考问题前因，找到解决问题的突破点之后，思考自己制定的解决方案可能会出现的结果，思考出现不好的结果后，应该怎么处理。

例如，有人在减肥时，遇见美食却忍不住想去吃。在这种时刻就需要思考虽然吃了美食会带来心灵上片刻的欢愉，但会导致近段时间内的减肥效果降低。而且“有一就有二”，这很可能就是减肥失败的开端。而失败之后，又会后悔。通过这样的后果联想，就可以及时的遏制住蠢蠢欲动的心，将减肥贯彻到底。

这一步骤就是领导者通过思考自己的决策与计划可能会造成的影响，来调整或者改变决策活计划方案。

深度思考不仅是一种能力，更是一种习惯。领导者只有经常的进行深度思考，将其变成自己的思维习惯，就能在最大程度上提升自己的思考能力，从而为员工做出表率，并有能力帮助员工进行深度思考，最终实现打造思考型组织的目标。5.4 四大步骤让你成为一个深度思考的领导者？

思考要点

深度思考就是逼近问题的本质，寻找构成问题的要素，以及解决这一问题的突破点。可以将问题的要素罗列出来，形成具有逻辑性的模型。问题的产生的根本原因就是解决问题的关键。领导者可以通过建立模型、寻找突破点、制定对策、执行对策来深度思考、解决问题，从而成为一个深度思考的领导者。

【深度思考案例】

前几年日本某公司Roomba扫地机器人能够引发购买热潮，与该企业的领导的深度思考密不可分。当时市场上面的情节产品都是围绕超强吸力、提升手感等消费需求，来设计产品。

而该企业的领导者并没有跟风形式，而是通过不断的审视企业的目标与全面市场调查，了解到消费者真正的心声——不用自己亲自动手扫地。该领导者在深度思考时，分析企业的愿景，并将企业自身愿望与消费者心声重合，而找到的最具有价值的需求点。

如果依旧按照市场上默认的客户需求去设计产品，Roomba扫地机器人很可能就只是普通的吸尘器，在市场竞争中没有突出的竞争优势，最终会被市场的新一代产品取代。5.4 四大步骤让你成为一个深度思考的领导者？

思考要点

深度思考就是逼近问题的本质，寻找构成问题的要素，以及解决这一问题的突破点。可以将问题的要素罗列出来，形成具有逻辑性的模型。问题的产生的根本原因就是解决问题的关键。领导者可以通过建立模型、寻找突破点、制定对策、执行对策来深度思考、解决问题，从而成为一个深度思考的领导者。

【深度思考案例】

前几年日本某公司Roomba扫地机器人能够引发购买热潮，与该企业的领导的深度思考密不可分。当时市场上面的情节产品都是围绕超强吸力、提升手感等消费需求，来设计产品。

而该企业的领导者并没有跟风形式，而是通过不断的审视企业的目标与全面市场调查，了解到消费者真正的心声——不用自己亲自动手扫地。该领导者在深度思考时，分析企业的愿景，并将企业自身愿望与消费者心声重合，而找到的最具有价值的需求点。

如果依旧按照市场上默认的客户需求去设计产品，Roomba扫地机器人很可能就只是普通的吸尘器，在市场竞争中没有突出的竞争优势，最终会被市场的新一代产品取代。图5-4 深度思考Roomba扫地机器人的过程

该企业的领导者通过深度思考，找到了消费者最本质的需求，将图5-4 深度思考Roomba扫地机器人的过程

该企业的领导者通过深度思考，找到了消费者最本质的需求，将困难的事情变得简单，在根本上解决问题。如果其他领导者也可以如同该领导者一样，深度思考消费者新的消费需求，就可以做到深入简单的事，简化困难的事，最终为企业的发展找到新的创意点，并激发员工的创造力。

那么领导者究竟如何才能做到深度思考呢？虽然深度思考不是绝对的、可数值化的，汗依旧有思考的方法论支撑。领导者可以根据以下方法，将复杂的问题逻辑化、简单化，不断的培养自身的深度思考能力，成为一个深度思考的领导者。

【要点分析】深度思考的四个步骤

在本章的第一节介绍了深度思考的通用模型，领导者可以通过不断的“试错”发现问题的本质。而问题的本质包含构成这一问题的众多因素与形成问题的原因、解决问题的突破点。深度思考的研究者平井孝志用“系统动力法”，将构成问题的要素概括为“模型”，讲形成问题的原因，与解决问题的突破点概括为“动力机制”。困难的事情变得简单，在根本上解决问题。如果其他领导者也可以如同该领导者一样，深度思考消费者新的消费需求，就可以做到深入简单的事，简化困难的事，最终为企业的发展找到新的创意点，并激发员工的创造力。

那么领导者究竟如何才能做到深度思考呢？虽然深度思考不是绝对的、可数值化的，汗依旧有思考的方法论支撑。领导者可以根据以下方法，将复杂的问题逻辑化、简单化，不断的培养自身的深度思考能力，成为一个深度思考的领导者。

【要点分析】深度思考的四个步骤

在本章的第一节介绍了深度思考的通用模型，领导者可以通过不断的“试错”发现问题的本质。而问题的本质包含构成这一问题的众多因素与形成问题的原因、解决问题的突破点。深度思考的研究者平井孝志用“系统动力法”，将构成问题的要素概括为“模型”，讲形成问题的原因，与解决问题的突破点概括为“动力机制”。