面临的情况。接下来的3章（第2～4章）逐步展开对整个企业成果区

域的分析，既阐述了它与企业资源和投入之间的关联，也阐述了它与

机会和预期的联系。第5章以类似方式分析了成本流和成本结构，同

时包括企业自身及其所参与的经济流程的成本流和成本结构。

第6章和第7章写的是如何从“外部”来了解一个企业，因为成

果和资源都存在于外部。这两章提出的问题是“什么才能给我们带来

回报”和“我们靠什么维持生存”。在第8章中，所有分析都围绕着

企业现状展开，目的是了解企业现有的基本经济特质、绩效能力、机

会和需求。

本书的第二部分聚焦于机会并提供决策指导。这一部分讨论企业

在各个主要经济维度的机会和需求：第9章探讨的是如何改善现有企

业的效率，第10章探讨的是如何挖掘并认识企业潜能，第11章探讨

的则是如何立足今天来创造企业的未来。

第三部分篇幅最短，这部分写的是如何将洞察和决策转化为目标

明确的绩效。这要求企业在某些方面做出关键决策：企业的经营构想

和目标是什么？必须具备哪些优势？应该专注于哪些优先事项？这些

都是第12章探讨的问题。为此企业必须做出一些战略选择：要抓住面临的情况。接下来的3章（第2～4章）逐步展开对整个企业成果区

域的分析，既阐述了它与企业资源和投入之间的关联，也阐述了它与

机会和预期的联系。第5章以类似方式分析了成本流和成本结构，同

时包括企业自身及其所参与的经济流程的成本流和成本结构。

第6章和第7章写的是如何从“外部”来了解一个企业，因为成

果和资源都存在于外部。这两章提出的问题是“什么才能给我们带来

回报”和“我们靠什么维持生存”。在第8章中，所有分析都围绕着

企业现状展开，目的是了解企业现有的基本经济特质、绩效能力、机

会和需求。

本书的第二部分聚焦于机会并提供决策指导。这一部分讨论企业

在各个主要经济维度的机会和需求：第9章探讨的是如何改善现有企

业的效率，第10章探讨的是如何挖掘并认识企业潜能，第11章探讨

的则是如何立足今天来创造企业的未来。

第三部分篇幅最短，这部分写的是如何将洞察和决策转化为目标

明确的绩效。这要求企业在某些方面做出关键决策：企业的经营构想

和目标是什么？必须具备哪些优势？应该专注于哪些优先事项？这些

都是第12章探讨的问题。为此企业必须做出一些战略选择：要抓住哪些机会？承担什么风险？如何做到专业化并兼顾多元化？是自己自

创业务还是兼并收购？哪种组织形式最适合企业的经济现况和机会？

这些问题在第13章中都有讨论。最后，第14章认为富有创业精神的

绩效决策与组织的管理结构（任务、经营实践、组织的精神和人事决

策）是紧紧嵌在一起的。

“结语”部分将本书主题延伸到管理者个人及其承诺，特别是最

高管理层的承诺。

不管是谁，若第一个尝试把坊间杂谈整理成知识，把猜谜游戏变

成一门学科，都有可能遭到误解，人们会认为这是在贬低个人能力并

以规则手册取而代之。这种尝试当然是无稽之谈。永远不会有哪本书

能将一头驴子变成一个智者，或将一个无能之辈变为天才。然而，因

为有了一门学科打下的基础，即便是当今的普通医师，其医术也胜过

100年前最高明的医师，更不用说今天的优秀医师了，他们做的事是

昔日的“神医”做梦都不曾想到的。任何学科都无法让人的手臂变长，

但可以让人站在前人的肩膀上，帮他触及更高远之处。在一门学科中，

成体系的知识会使能力平平的人受益良多，令他变得更有成效；对于

真正能干的人，它将使他如虎添翼，令他更加卓尔不群。哪些机会？承担什么风险？如何做到专业化并兼顾多元化？是自己自

创业务还是兼并收购？哪种组织形式最适合企业的经济现况和机会？

这些问题在第13章中都有讨论。最后，第14章认为富有创业精神的

绩效决策与组织的管理结构（任务、经营实践、组织的精神和人事决

策）是紧紧嵌在一起的。

“结语”部分将本书主题延伸到管理者个人及其承诺，特别是最

高管理层的承诺。

不管是谁，若第一个尝试把坊间杂谈整理成知识，把猜谜游戏变

成一门学科，都有可能遭到误解，人们会认为这是在贬低个人能力并

以规则手册取而代之。这种尝试当然是无稽之谈。永远不会有哪本书

能将一头驴子变成一个智者，或将一个无能之辈变为天才。然而，因

为有了一门学科打下的基础，即便是当今的普通医师，其医术也胜过

100年前最高明的医师，更不用说今天的优秀医师了，他们做的事是

昔日的“神医”做梦都不曾想到的。任何学科都无法让人的手臂变长，

但可以让人站在前人的肩膀上，帮他触及更高远之处。在一门学科中，

成体系的知识会使能力平平的人受益良多，令他变得更有成效；对于

真正能干的人，它将使他如虎添翼，令他更加卓尔不群。总之，管理者是身负经济任务的。他们中的多数人都很辛劳，常

常未免过于辛劳。本书不想给他们增加额外负担。相反，本书旨在帮

他们在工作中少花一些力气和时间去争取更好的效果。本书没有告诉

他们如何正确地去做事，而是想帮他们找到正确的事去做。

[1] 本书提及的时间均以本书首次出版的年份即1964年为基准年度。

——译者注

[2] 本书提到的所有公司名字，其案例都源于出版资料，其中主要是

公司报表。若没有提及具体的公司名字，则案例源自我自己的实践或

观察，为谨慎起见，我在书中未透露其具体的业务、规模、地点及产

品。总之，管理者是身负经济任务的。他们中的多数人都很辛劳，常

常未免过于辛劳。本书不想给他们增加额外负担。相反，本书旨在帮

他们在工作中少花一些力气和时间去争取更好的效果。本书没有告诉

他们如何正确地去做事，而是想帮他们找到正确的事去做。

[1] 本书提及的时间均以本书首次出版的年份即1964年为基准年度。

——译者注

[2] 本书提到的所有公司名字，其案例都源于出版资料，其中主要是

公司报表。若没有提及具体的公司名字，则案例源自我自己的实践或

观察，为谨慎起见，我在书中未透露其具体的业务、规模、地点及产

品。第一部分　了解企业

第1章　企业的现实状况

[1]人人都在抱怨企业的管理者（executive）没有花足够的时间和

心思去想未来的事。管理者本人谈及自己的日常工作，并且跟同事口

头或书面交流时都会这么说；在谈论管理的文章和著述中，这个话题

也一再被提及。

这种怨言合情合理。管理者的确应该多花些时间思考企业的未来，

此外还有很多其他事也值得他们多花些时间和心思，比如对社会和所

在社区应承担的责任。如果忽略了这些，他们本人和企业都将付出高

昂的代价。可是，光埋怨管理层不怎么花时间思考未来是徒劳无益的。

对未来的漠然只是一个表象，管理者之所以不顾及明天，是因为他无

法从今天的事务中脱身。不过这依然只是一个表象，真正的病根是他

们缺乏完成企业经济任务所需的知识基础和体系。

今天的工作把管理者的时间都占满了，可结果乏善可陈。经理人[2]员（maager）对自己整天四处应急少有成就感，他们觉得自己像

是被困在一个亡命夺宝游戏里，永无止息。公司内部邮差往他们的文第一部分　了解企业

第1章　企业的现实状况

[1]人人都在抱怨企业的管理者（executive）没有花足够的时间和

心思去想未来的事。管理者本人谈及自己的日常工作，并且跟同事口

头或书面交流时都会这么说；在谈论管理的文章和著述中，这个话题

也一再被提及。

这种怨言合情合理。管理者的确应该多花些时间思考企业的未来，

此外还有很多其他事也值得他们多花些时间和心思，比如对社会和所

在社区应承担的责任。如果忽略了这些，他们本人和企业都将付出高

昂的代价。可是，光埋怨管理层不怎么花时间思考未来是徒劳无益的。

对未来的漠然只是一个表象，管理者之所以不顾及明天，是因为他无

法从今天的事务中脱身。不过这依然只是一个表象，真正的病根是他

们缺乏完成企业经济任务所需的知识基础和体系。

今天的工作把管理者的时间都占满了，可结果乏善可陈。经理人[2]员（maager）对自己整天四处应急少有成就感，他们觉得自己像

是被困在一个亡命夺宝游戏里，永无止息。公司内部邮差往他们的文件夹里扔进什么指令，他们就得去做什么。明知这些应急方案左支右

绌，解决的都是燃眉之急，带不来应有的长远成果，他们还是不得不

处理完这桩事又赶去处理下一桩事。更令人烦闷的是，他们知道不论

处理多少问题，同样的问题仍层出不穷。

企业管理者必须先在短时间内一鼓作气、大刀阔斧地解决今天的

难题，然后才能有精力谋划未来。为此，他们需要一套系统化的方法

来应对今日之工作。

一项经济任务包含三个维度：一，必须提高现有业务的运营成效；

二，必须辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三，必须对企业进行更

新以创造一个全新的未来。每个维度的任务要求的路径不同，每个维

度的任务提出的问题不同，则每个维度的任务得出的结论也不同。然

而，它们却是不可分割的，必须三管齐下，而且它们都是今天的任务。

所有三个维度应该由同一个班子来推行，利用同一套人力、知识和财

力资源，并被纳入同一经营流程。未来不是产生于明天，而是产生于

今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的。反之，我

们为未来所做的一切也会直接影响到现在。这三层任务是交织在一起

的，需要一个统一的战略来指引，否则根本无法完成。件夹里扔进什么指令，他们就得去做什么。明知这些应急方案左支右

绌，解决的都是燃眉之急，带不来应有的长远成果，他们还是不得不

处理完这桩事又赶去处理下一桩事。更令人烦闷的是，他们知道不论

处理多少问题，同样的问题仍层出不穷。

企业管理者必须先在短时间内一鼓作气、大刀阔斧地解决今天的

难题，然后才能有精力谋划未来。为此，他们需要一套系统化的方法

来应对今日之工作。

一项经济任务包含三个维度：一，必须提高现有业务的运营成效；

二，必须辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三，必须对企业进行更

新以创造一个全新的未来。每个维度的任务要求的路径不同，每个维

度的任务提出的问题不同，则每个维度的任务得出的结论也不同。然

而，它们却是不可分割的，必须三管齐下，而且它们都是今天的任务。

所有三个维度应该由同一个班子来推行，利用同一套人力、知识和财

力资源，并被纳入同一经营流程。未来不是产生于明天，而是产生于

今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的。反之，我

们为未来所做的一切也会直接影响到现在。这三层任务是交织在一起

的，需要一个统一的战略来指引，否则根本无法完成。