满意度越高”的错误心理。资方错误地以为每年给员工增加激励份额，普遍增长20%的奖金，员工的积极性都会上涨20%的效率。比如，某员工去年的年终奖是2万元，今年他自己预期能达到2.5万元，年终公司发给他2.8万元年终奖，超过预期，资方认为他会很高兴，当他了解到同部门业绩平平的同事拿到了3万元，他愤怒了。

这位员工之所以愤怒，原因就是激励的不公正问题。企业支付高额的人工成本没有得到员工的认可。在整个激励过程缺乏经过劳资双方认可的业绩评价标准，无法客观地、公平地评价被激励者的贡献大小。很多企业老板为年底奖金发放而发愁，不是因为公司没钱而是因为不知如何发放才能体现“多劳多得，奖优罚劣”的基本激励效果，才能达到以业绩服人，才能达到激励的目的是促进生产。

一家建筑设计公司的老板看到年度报表时非常高兴，因为公司净利润增长了25%。他想要好好奖励员工，便让人力资源经理在测算年终奖的时候，把奖金包总额由原来的300万增加到375万，人力资源经理也很开心，把每个人的奖金在去年的基础上增加了25%。老板心想，今年奖金提高这么多，员工们一定会十分高兴，来年也能大干一番。

发了年终奖之后，后勤保障职能部门的员工很开心，但一线的业务人员感觉到不公平，抱怨声声，兄弟们辛苦打拼得到的成绩，被老板“撒胡椒面”似的全部员工雨露均沾了，没有得到有“力度”的价值肯定和认可，拿过年终奖金后，公司有近四成的人员递交辞职报告，主要集中在业务和设计师的岗位。在奖金分配中，企业为了避免矛盾而实行了平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成满意度越高”的错误心理。资方错误地以为每年给员工增加激励份额，普遍增长20%的奖金，员工的积极性都会上涨20%的效率。比如，某员工去年的年终奖是2万元，今年他自己预期能达到2.5万元，年终公司发给他2.8万元年终奖，超过预期，资方认为他会很高兴，当他了解到同部门业绩平平的同事拿到了3万元，他愤怒了。

这位员工之所以愤怒，原因就是激励的不公正问题。企业支付高额的人工成本没有得到员工的认可。在整个激励过程缺乏经过劳资双方认可的业绩评价标准，无法客观地、公平地评价被激励者的贡献大小。很多企业老板为年底奖金发放而发愁，不是因为公司没钱而是因为不知如何发放才能体现“多劳多得，奖优罚劣”的基本激励效果，才能达到以业绩服人，才能达到激励的目的是促进生产。

一家建筑设计公司的老板看到年度报表时非常高兴，因为公司净利润增长了25%。他想要好好奖励员工，便让人力资源经理在测算年终奖的时候，把奖金包总额由原来的300万增加到375万，人力资源经理也很开心，把每个人的奖金在去年的基础上增加了25%。老板心想，今年奖金提高这么多，员工们一定会十分高兴，来年也能大干一番。

发了年终奖之后，后勤保障职能部门的员工很开心，但一线的业务人员感觉到不公平，抱怨声声，兄弟们辛苦打拼得到的成绩，被老板“撒胡椒面”似的全部员工雨露均沾了，没有得到有“力度”的价值肯定和认可，拿过年终奖金后，公司有近四成的人员递交辞职报告，主要集中在业务和设计师的岗位。在奖金分配中，企业为了避免矛盾而实行了平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。在业绩评估中没有形成一套科学的业绩评估体系，体现不出多劳多得，导致员工之间在分配上矛盾激化，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。

很多管理者在对员工激励或者考核时，总是误入“近期效应”的怪圈，即容易受个人印象的影响，对身边经常能看到的人产生好感。如果管理者在年终评估时带有个人印象考量，企业中的一些人就会在年底时格外“积极”起来，而这些“积极分子”在平时的工作中却未必是真正的认真积极者。

缺乏系统管理能力的管理者，因为不重视日常绩效考核和关键事件概率，往往会陷入自己营造的一种误区中，被员工的近期某件维护公司利益的突出表现所影响，认为“这个人挺努力的”，管理者一定要注意考评周期和考评标准，以业绩为导向并且严格执行，不能受到身边工作人员表现和个人对员工的印象而随意变更考评结果，以免引发群体员工的不满情绪。

空头激励支票

为什么很多管理者无法获得员工的信任？因为管理者在向员工许诺后没有履行。不能兑现的激励会让员工大为失望，甚至异常恼火，不仅对管理者失去信任，对企业也会失去信心。

再想重拾将要付出更大的代价，恢复的效果还未必好。因此，管理者如果开出空头激励支票，将会严重破坏员工和企业之间的心理契约关系，这样的行为也是不合法的。了保健因素。在业绩评估中没有形成一套科学的业绩评估体系，体现不出多劳多得，导致员工之间在分配上矛盾激化，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。

很多管理者在对员工激励或者考核时，总是误入“近期效应”的怪圈，即容易受个人印象的影响，对身边经常能看到的人产生好感。如果管理者在年终评估时带有个人印象考量，企业中的一些人就会在年底时格外“积极”起来，而这些“积极分子”在平时的工作中却未必是真正的认真积极者。

缺乏系统管理能力的管理者，因为不重视日常绩效考核和关键事件概率，往往会陷入自己营造的一种误区中，被员工的近期某件维护公司利益的突出表现所影响，认为“这个人挺努力的”，管理者一定要注意考评周期和考评标准，以业绩为导向并且严格执行，不能受到身边工作人员表现和个人对员工的印象而随意变更考评结果，以免引发群体员工的不满情绪。

空头激励支票

为什么很多管理者无法获得员工的信任？因为管理者在向员工许诺后没有履行。不能兑现的激励会让员工大为失望，甚至异常恼火，不仅对管理者失去信任，对企业也会失去信心。

再想重拾将要付出更大的代价，恢复的效果还未必好。因此，管理者如果开出空头激励支票，将会严重破坏员工和企业之间的心理契约关系，这样的行为也是不合法的。现代企业管理中，很多管理者为了完成业绩目标，喜欢给员工“画饼充饥”，即开空头激励支票。表面上许诺员工高薪酬，如年薪几十万，为了刺激员工出成绩，更是许诺他们丰厚的奖金、福利。

但是管理者确定目标时却仅凭个人推测，没有分析考虑国家政策、行业趋势、企业内部硬件和人才竞争条件等因素，计划目标也没有经过公司管理层及员工讨论推演，就下发文件执行。这些目标计划无论员工怎么努力都难以达到。还有管理者设置不合理的完工期限，时间过紧、标准不清，无穷无尽的修改目标，无底线地追求完美，设计了一个永远得不到的奖励。

到年底的时候，管理者就会以目标业绩未达到为理由免除员工的奖金、福利，甚至还会克扣员工薪酬。为了继续让员工努力工作，管理者又会把持股、分红、送房、送车等挂在嘴边，到了履行承诺的时候，又大唱艰苦创业、节约成本等赞歌。

还有一些人才竞争激烈的行业，如金融和地产的企业实行年终奖金延迟发放，用以规避员工拿钱走人的现象。做法是经过考核确认年底奖金的数额后，在次年春节前仅发放年终奖的50%，剩下的在第二年的五一劳动节发放25%，十一国庆节发放25%，即减轻了企业年底资金压力，又压制着人才在第二年为了拿到剩余的奖金不敢跳槽。

其实，“画饼充饥”和“延期支付”的本质就是缺乏诚信欺骗员工的行为，可能在短期有一定的效果，但长期来看最终伤害的是企业本身。直到员工对企业的信任感缺失，就会义无反顾的离开企业，并且公司的不良声誉也会在业内传播开来，人才招聘会恶性循环。那些现代企业管理中，很多管理者为了完成业绩目标，喜欢给员工“画饼充饥”，即开空头激励支票。表面上许诺员工高薪酬，如年薪几十万，为了刺激员工出成绩，更是许诺他们丰厚的奖金、福利。

但是管理者确定目标时却仅凭个人推测，没有分析考虑国家政策、行业趋势、企业内部硬件和人才竞争条件等因素，计划目标也没有经过公司管理层及员工讨论推演，就下发文件执行。这些目标计划无论员工怎么努力都难以达到。还有管理者设置不合理的完工期限，时间过紧、标准不清，无穷无尽的修改目标，无底线地追求完美，设计了一个永远得不到的奖励。

到年底的时候，管理者就会以目标业绩未达到为理由免除员工的奖金、福利，甚至还会克扣员工薪酬。为了继续让员工努力工作，管理者又会把持股、分红、送房、送车等挂在嘴边，到了履行承诺的时候，又大唱艰苦创业、节约成本等赞歌。

还有一些人才竞争激烈的行业，如金融和地产的企业实行年终奖金延迟发放，用以规避员工拿钱走人的现象。做法是经过考核确认年底奖金的数额后，在次年春节前仅发放年终奖的50%，剩下的在第二年的五一劳动节发放25%，十一国庆节发放25%，即减轻了企业年底资金压力，又压制着人才在第二年为了拿到剩余的奖金不敢跳槽。

其实，“画饼充饥”和“延期支付”的本质就是缺乏诚信欺骗员工的行为，可能在短期有一定的效果，但长期来看最终伤害的是企业本身。直到员工对企业的信任感缺失，就会义无反顾的离开企业，并且公司的不良声誉也会在业内传播开来，人才招聘会恶性循环。那些不在意企业诚信的员工，必然也是缺乏诚信的人员，就职目的也不是冲着激励来的，寻思着找公司管理上的漏洞捞一把就闪，劳资互欺，谁会伪装谁得手。

管理者对员工承诺激励时，要采取保守谨慎的原则。设置计划时要有三个层次：保守目标、期望目标、挑战目标，激励标准也是相应提升，这种阶梯式的激励目标和承诺必兑现的阶梯式的激励，能让员工明白只要工作积极努力，企业的激励政策就能实现，甚至还会有意外的激励惊喜。作为管理者，一定要做到言必信、行必果，要对激励政策和措施严格执行，与员工之间要形成坚定的契约关系，让员工对企业和管理者产生高度的信心，才能产生最佳的激励效果。

误区对应策略

1.建立激励的管理基础。

激励机制应当因公司而异，因人而异。激励机制只有在各项管理基础完备的情况下，才会发挥出最佳的效果。因此，完善科学的企业员工激励机制应当建立在明确的企业战略目标和公司计划管理，高效的内部流程管控机制上，科学合理的绩效考核方案，具有竞争力的薪酬体系，以及内容明确的部门职责及员工岗位说明，人力资源的晋升奖惩机制等。众所周知，物质激励可以提高企业员工工作的积极性，但是也不能忽略精神层面的激励，使员工在完成某种工作的时候能够拥有成就感。

2.建立扎根企业的激励文化。不在意企业诚信的员工，必然也是缺乏诚信的人员，就职目的也不是冲着激励来的，寻思着找公司管理上的漏洞捞一把就闪，劳资互欺，谁会伪装谁得手。

管理者对员工承诺激励时，要采取保守谨慎的原则。设置计划时要有三个层次：保守目标、期望目标、挑战目标，激励标准也是相应提升，这种阶梯式的激励目标和承诺必兑现的阶梯式的激励，能让员工明白只要工作积极努力，企业的激励政策就能实现，甚至还会有意外的激励惊喜。作为管理者，一定要做到言必信、行必果，要对激励政策和措施严格执行，与员工之间要形成坚定的契约关系，让员工对企业和管理者产生高度的信心，才能产生最佳的激励效果。

误区对应策略

1.建立激励的管理基础。

激励机制应当因公司而异，因人而异。激励机制只有在各项管理基础完备的情况下，才会发挥出最佳的效果。因此，完善科学的企业员工激励机制应当建立在明确的企业战略目标和公司计划管理，高效的内部流程管控机制上，科学合理的绩效考核方案，具有竞争力的薪酬体系，以及内容明确的部门职责及员工岗位说明，人力资源的晋升奖惩机制等。众所周知，物质激励可以提高企业员工工作的积极性，但是也不能忽略精神层面的激励，使员工在完成某种工作的时候能够拥有成就感。

2.建立扎根企业的激励文化。激励文化建设不是喊口号、贴标语，可以分成制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等方面进行落地，“激励文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化做出相应的调整。”因此结合公司不同的发展阶段，采取不尽相同的措施，以便使激励文化建设不断推向深入。

第一，领导重视是关键。企业管理者要做到自身廉洁，做到公正不偏，要经常与员工进行激励文化沟通，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，倡导以优秀员工为榜样；第二，营造环境搭平台。营造良好的工作环境与浓厚的企业激励文化氛围，强化激励文化推行仪式，让员工在潜移默化中受到熏陶，形成良好的文化氛围，协调的人际关系，使员工把企业的目标当作自己的奋斗目标，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力；第三，激励文化理念的推广。激励文化的渗透、与完善过程，是企业本身成长的过程。因此，根据企业战略发展需要、结合企业实际，在继承优秀激励机制的基础上，以先进的理念、制度、行为推动激励文化的不断演变、升华并真正落地，使之成为企业不可或缺的硬核实力。

3.激励手段要多样化。

大部分企业通过绩效考核来分配薪资和奖金，实行多劳多得的方式来调动企业员工的积极性。但同时要不断地加大激励手段的创新，使激励手段多样化。除了本书介绍过的股权激励、项目分红，能将职工的切身利益和企业的利益相挂钩，实现员工的自我管理和自我提升。还可以开展学习培训、比赛评比、参与决策及交给员工富有挑战性的工作，在使员工获得成就感的同时也能推进企业民主化进程，透激励文化建设不是喊口号、贴标语，可以分成制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等方面进行落地，“激励文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化做出相应的调整。”因此结合公司不同的发展阶段，采取不尽相同的措施，以便使激励文化建设不断推向深入。

第一，领导重视是关键。企业管理者要做到自身廉洁，做到公正不偏，要经常与员工进行激励文化沟通，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，倡导以优秀员工为榜样；第二，营造环境搭平台。营造良好的工作环境与浓厚的企业激励文化氛围，强化激励文化推行仪式，让员工在潜移默化中受到熏陶，形成良好的文化氛围，协调的人际关系，使员工把企业的目标当作自己的奋斗目标，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力；第三，激励文化理念的推广。激励文化的渗透、与完善过程，是企业本身成长的过程。因此，根据企业战略发展需要、结合企业实际，在继承优秀激励机制的基础上，以先进的理念、制度、行为推动激励文化的不断演变、升华并真正落地，使之成为企业不可或缺的硬核实力。

3.激励手段要多样化。

大部分企业通过绩效考核来分配薪资和奖金，实行多劳多得的方式来调动企业员工的积极性。但同时要不断地加大激励手段的创新，使激励手段多样化。除了本书介绍过的股权激励、项目分红，能将职工的切身利益和企业的利益相挂钩，实现员工的自我管理和自我提升。还可以开展学习培训、比赛评比、参与决策及交给员工富有挑战性的工作，在使员工获得成就感的同时也能推进企业民主化进程，透