其他领导者在需要拥有如同毛宗良这样事事为了企业的员工，就要进行人性思考。那么究竟什么是人性思考呢？

【要点分析】人性思考的内涵

了解人性思考的内涵是领导者进行人性思考的前提，而人性思考的内涵包括以下几个方面：

人性思考的基点

人性思考的基点就是“人性管理”，领导者管理企业就是在管理人性。企业内部的员工都在渴望获得自我肯定，希望通过工作满足自身某一层面的欲望。要想管理好企业，领导者就要抓住员工的诉求，明确的告诉员工“你可以从我这里获得什么？”这样才能全面激发员工的工作积极向。

人性思考的境界

有舍、有得是人生的两种境界，也是领导者管理人性的两种境界。有舍是指领导者要对员工舍得，愿意为员工提供一个更好的工作环境与工资待遇，这是奖励机制中的一部分。

有得就是领导者通过奖励机制加强员工的向心力，让员工能够心甘情愿为企业工作。例如，许多大企业将股票分给员工就达到了“有舍、有得”的双重境界。

人性思考的三复位位其他领导者在需要拥有如同毛宗良这样事事为了企业的员工，就要进行人性思考。那么究竟什么是人性思考呢？

【要点分析】人性思考的内涵

了解人性思考的内涵是领导者进行人性思考的前提，而人性思考的内涵包括以下几个方面：

人性思考的基点

人性思考的基点就是“人性管理”，领导者管理企业就是在管理人性。企业内部的员工都在渴望获得自我肯定，希望通过工作满足自身某一层面的欲望。要想管理好企业，领导者就要抓住员工的诉求，明确的告诉员工“你可以从我这里获得什么？”这样才能全面激发员工的工作积极向。

人性思考的境界

有舍、有得是人生的两种境界，也是领导者管理人性的两种境界。有舍是指领导者要对员工舍得，愿意为员工提供一个更好的工作环境与工资待遇，这是奖励机制中的一部分。

有得就是领导者通过奖励机制加强员工的向心力，让员工能够心甘情愿为企业工作。例如，许多大企业将股票分给员工就达到了“有舍、有得”的双重境界。

人性思考的三复位位这三复位位是根据领导者的层级来划分的，不同层级的领导者，进行人性思考的侧重点也有所差异。

基层的领导者注重对员工责任心的培养，要求员工能够在规定的时间内完成任务，确保企业的执行力。

中层领导者侧重培养员工的进取心，及时对员工进行奖励与惩罚，激发员工的工作热情，这为企业的发展提供了源源不断的活力。

高层领导者侧重于培养员工的事业心，让员工将自己的工作视为自己的事业，这样才能在最大程度上激发员工的潜力，促进企业的发展。

人性思考的原则

人性思考有标准化、书面化、透明化、简单化这四大原则。

标准化就是建立并完善企业内部的相关制度与管理流程规范化，这可以有效的提高员工的工作效率。书面化就是将这些制度与流程用书面的形式记录下来，方便员工随时查看。透明化就是让员工明确公司的制度体系与文化体系。简单化就是给复杂的问题建立简单化的历程，帮助员工顺利的完成工作。

人性思考的表现

领导者在人性思考的指导下，首先会表现得充分信任员工、肯定员工，从而不会给员工施加工作的硬性条框。在与员工进行交流时，会尊重员工的想法，而不是去全面否认员工，从而使员工愿意为企业这三复位位是根据领导者的层级来划分的，不同层级的领导者，进行人性思考的侧重点也有所差异。

基层的领导者注重对员工责任心的培养，要求员工能够在规定的时间内完成任务，确保企业的执行力。

中层领导者侧重培养员工的进取心，及时对员工进行奖励与惩罚，激发员工的工作热情，这为企业的发展提供了源源不断的活力。

高层领导者侧重于培养员工的事业心，让员工将自己的工作视为自己的事业，这样才能在最大程度上激发员工的潜力，促进企业的发展。

人性思考的原则

人性思考有标准化、书面化、透明化、简单化这四大原则。

标准化就是建立并完善企业内部的相关制度与管理流程规范化，这可以有效的提高员工的工作效率。书面化就是将这些制度与流程用书面的形式记录下来，方便员工随时查看。透明化就是让员工明确公司的制度体系与文化体系。简单化就是给复杂的问题建立简单化的历程，帮助员工顺利的完成工作。

人性思考的表现

领导者在人性思考的指导下，首先会表现得充分信任员工、肯定员工，从而不会给员工施加工作的硬性条框。在与员工进行交流时，会尊重员工的想法，而不是去全面否认员工，从而使员工愿意为企业的发展出谋划策。领导者也可以通过员工提出的建议，判断是否已经到了给予员工机会的最佳时刻，帮助运功获得更好的成长。

除此之外，领导者还会让员工参与到企业的管理过程之中，通过共同的讨论与交流，做出群体决策。这是决策权的分散，而不是下放权力，而是为了培养员工的责任心。通过群体决策取得的成功，员工才会对企业有更高归属感。

人文关怀是人性思考的重要部分。例如，阿里巴巴在每年过节时，还会给员工的家人发祝福、送礼物，让员工的家人知晓他们正在与马云一起创业。人文关怀不止这一种，例如团建活动、救助补贴、下午茶等都是人文关怀的方式。

公平公正是提高领导者在员工之间威信力的重要方法，只有让员工感到公平，明白自己付出多少就收获多少，从而才会更加努力的去工作。对于这些努力工作的员工，领导者还可以进行有效的奖励，让员工看到自己发展的希望，这样才有与企业共进退的决心。

以上就是人性思考的内涵，通过其内涵，领导者可以明确的了解人性思考的大致概念，对人性思考形成一个较为具体的形象。

【要点分析】人性思考的难点

一个事件的内涵往往与本质有联系，通过以上对人性思考的内涵的分析，我们可以了解到人性思考的本质就是利用人性选好员工、用好员工，对员工进行有效的管理，即人性管理。

人性管理涉及到心理情感、文化、人力资本等多方面的因素影响，的发展出谋划策。领导者也可以通过员工提出的建议，判断是否已经到了给予员工机会的最佳时刻，帮助运功获得更好的成长。

除此之外，领导者还会让员工参与到企业的管理过程之中，通过共同的讨论与交流，做出群体决策。这是决策权的分散，而不是下放权力，而是为了培养员工的责任心。通过群体决策取得的成功，员工才会对企业有更高归属感。

人文关怀是人性思考的重要部分。例如，阿里巴巴在每年过节时，还会给员工的家人发祝福、送礼物，让员工的家人知晓他们正在与马云一起创业。人文关怀不止这一种，例如团建活动、救助补贴、下午茶等都是人文关怀的方式。

公平公正是提高领导者在员工之间威信力的重要方法，只有让员工感到公平，明白自己付出多少就收获多少，从而才会更加努力的去工作。对于这些努力工作的员工，领导者还可以进行有效的奖励，让员工看到自己发展的希望，这样才有与企业共进退的决心。

以上就是人性思考的内涵，通过其内涵，领导者可以明确的了解人性思考的大致概念，对人性思考形成一个较为具体的形象。

【要点分析】人性思考的难点

一个事件的内涵往往与本质有联系，通过以上对人性思考的内涵的分析，我们可以了解到人性思考的本质就是利用人性选好员工、用好员工，对员工进行有效的管理，即人性管理。

人性管理涉及到心理情感、文化、人力资本等多方面的因素影响，管理的困难较大。这要求领导者不一定要成为经济学家或者哲学家，而是要成为一名社会学家，只有这样才能准确的感知员工的心态变化与心理诉求，才能在面对人性管理之中出现的变数时不手足无措。

由于中国文化的特性，中国企业内的员工在某一些层面上也存在某些相似之处。例如，中国礼仪文化，使员工格外看重企业的人情味。这要求领导者在进行人情味的管理的同时，还要兼顾公平与公正的原则。这是中国领导者进行人性思考的另一难点。

在解决这些难点时，领导者要懂得变通，在大是大非上要坚守自己的原则，让员工明白自己可以包容他们的许多小缺点，但又有底线，这样才能达到恩威并重的效果。

通过上述内容，我们对人性思考有了初步的理解，接下来就要将人性思考运用到实践之中。避免组织中的偏见与猜疑是人性思考可以解决的重要问题。

7.3 如何避免组织中的偏见和胡乱猜疑？

思考要点

组织之中的偏见与猜疑会使企业最终走向分崩离析的局面，是企业发展过程之中的隐患。领导者应该及时的消除企业之中的偏见与猜忌，打造一个和谐、团结、友善的团队氛围，让员工能够专心工作，而不是日日将精力放在猜忌之中，这会阻碍团队、企业的发展。管理的困难较大。这要求领导者不一定要成为经济学家或者哲学家，而是要成为一名社会学家，只有这样才能准确的感知员工的心态变化与心理诉求，才能在面对人性管理之中出现的变数时不手足无措。

由于中国文化的特性，中国企业内的员工在某一些层面上也存在某些相似之处。例如，中国礼仪文化，使员工格外看重企业的人情味。这要求领导者在进行人情味的管理的同时，还要兼顾公平与公正的原则。这是中国领导者进行人性思考的另一难点。

在解决这些难点时，领导者要懂得变通，在大是大非上要坚守自己的原则，让员工明白自己可以包容他们的许多小缺点，但又有底线，这样才能达到恩威并重的效果。

通过上述内容，我们对人性思考有了初步的理解，接下来就要将人性思考运用到实践之中。避免组织中的偏见与猜疑是人性思考可以解决的重要问题。

7.3 如何避免组织中的偏见和胡乱猜疑？

思考要点

组织之中的偏见与猜疑会使企业最终走向分崩离析的局面，是企业发展过程之中的隐患。领导者应该及时的消除企业之中的偏见与猜忌，打造一个和谐、团结、友善的团队氛围，让员工能够专心工作，而不是日日将精力放在猜忌之中，这会阻碍团队、企业的发展。【思考小场景】为何1+1<2？

浙江的绍兴有一家在当地比较有影响力的纺织企业邀请我去授课，二哥是集团董事长，90年代自己只身一人从东北跑来独资做小作坊；三妹是集团总经理，大专毕业后投靠二哥，与二哥本世纪初成立贸易公司；大哥则是集团分管三个生产工厂的副总，老二老三有所成就后，因顾及大哥多年在家照顾父母，于2006年放弃老家事业（一份工作）投资入股最早管理辅助董事长（那时还是厂长）管理生产。发展越来越大，集团公司则是在2011年成立。三人亲属在公司内部职位也是交叉复杂。最早跟我接触的是三妹，整个集团公司要导入管理者成长地图的项目。前期调研中发现了兄妹三人的苦楚：

1、三妹说二哥这些年独断惯了，原来公司不大，还能左右顾及，现在除了发火，好像别的不会了；

2、而二哥说这些年自己多么不容易，三妹应该最清楚，现在她也这么认为自己，让自己伤心不已；

3、大哥好像最委屈，自己好像觉得来到绍兴后，从来没有大哥的地位了，不管是老二还是老三都能把他叫过来吼一通。

4、集团公司的人力资源部总监是职业经理人，看的可能是最清楚的：现在公司所有的管理层两眼模糊，根本不知道听谁的，有了问题谁都能过来吼，甚至正常的报销流程都会因为出纳（二哥的爱人）心情不好而搁浅。

案例讲到这儿，大家就明白了，我不敢说这是大多数中国企业的【思考小场景】为何1+1<2？

浙江的绍兴有一家在当地比较有影响力的纺织企业邀请我去授课，二哥是集团董事长，90年代自己只身一人从东北跑来独资做小作坊；三妹是集团总经理，大专毕业后投靠二哥，与二哥本世纪初成立贸易公司；大哥则是集团分管三个生产工厂的副总，老二老三有所成就后，因顾及大哥多年在家照顾父母，于2006年放弃老家事业（一份工作）投资入股最早管理辅助董事长（那时还是厂长）管理生产。发展越来越大，集团公司则是在2011年成立。三人亲属在公司内部职位也是交叉复杂。最早跟我接触的是三妹，整个集团公司要导入管理者成长地图的项目。前期调研中发现了兄妹三人的苦楚：

1、三妹说二哥这些年独断惯了，原来公司不大，还能左右顾及，现在除了发火，好像别的不会了；

2、而二哥说这些年自己多么不容易，三妹应该最清楚，现在她也这么认为自己，让自己伤心不已；

3、大哥好像最委屈，自己好像觉得来到绍兴后，从来没有大哥的地位了，不管是老二还是老三都能把他叫过来吼一通。

4、集团公司的人力资源部总监是职业经理人，看的可能是最清楚的：现在公司所有的管理层两眼模糊，根本不知道听谁的，有了问题谁都能过来吼，甚至正常的报销流程都会因为出纳（二哥的爱人）心情不好而搁浅。

案例讲到这儿，大家就明白了，我不敢说这是大多数中国企业的