高管头衔与实用主义

公司对待头衔问题有两条大的思路。一条是谷歌思路，给新加入的人小头衔，脸书也是这样做的。雅虎或易趣的副总裁来到谷歌只能当总监或经理，从小初创公司来的副总裁也许刚开始只是独立贡献者或初级经理。另一条思路是人人都给大头衔，以部分补偿加入早期阶段的公司的风险。两条思路没有对错，各有利弊，选择一条，然后一以贯之就好了。我的个人偏好是尽可能长时间地贯彻“小头衔”思路，因为我认为这样能精简层级，也免得大家重视副总裁的意见，轻视不是副总裁的人的意见。

招聘高管时，你会发现候选人可能愿意，也可能不愿意在头衔上让步。他们加入初创公司可能意味着少赚几百万美元，于是辩称头衔升级有助于补偿风险（例如，一名来自谷歌的总监希望以副总裁或COO、CMO等身份加入你的初创公司）。

一种应对方法是协商出一个模糊的头衔，例如用“销售负责人”代替“销售副总裁”，用“总经理”代替“COO”，或者将头衔推到以后再定。你也可以同意这样的方案：如果对方实际的职责与其想要的头衔层次相符，那么当你的团队扩大，要设置更高的头衔时，副总高管头衔与实用主义

公司对待头衔问题有两条大的思路。一条是谷歌思路，给新加入的人小头衔，脸书也是这样做的。雅虎或易趣的副总裁来到谷歌只能当总监或经理，从小初创公司来的副总裁也许刚开始只是独立贡献者或初级经理。另一条思路是人人都给大头衔，以部分补偿加入早期阶段的公司的风险。两条思路没有对错，各有利弊，选择一条，然后一以贯之就好了。我的个人偏好是尽可能长时间地贯彻“小头衔”思路，因为我认为这样能精简层级，也免得大家重视副总裁的意见，轻视不是副总裁的人的意见。

招聘高管时，你会发现候选人可能愿意，也可能不愿意在头衔上让步。他们加入初创公司可能意味着少赚几百万美元，于是辩称头衔升级有助于补偿风险（例如，一名来自谷歌的总监希望以副总裁或COO、CMO等身份加入你的初创公司）。

一种应对方法是协商出一个模糊的头衔，例如用“销售负责人”代替“销售副总裁”，用“总经理”代替“COO”，或者将头衔推到以后再定。你也可以同意这样的方案：如果对方实际的职责与其想要的头衔层次相符，那么当你的团队扩大，要设置更高的头衔时，副总裁或COO的位子就会给对方。

最后要记住一条，招聘地位高于“首席某某官”的人是很难的。这就是说，你可以招高于销售副总裁的资深副总裁、执行副总裁或COO。但如果一个人本来应该当销售副总裁，结果你让他做COO，那么当你日后要招比他头衔还高的人时，你可能就不得不让他走人了（或者降职，这也可能会导致其离职）。同理，总监级别的岗位就比副总裁级别的岗位更好招人，尽管两者其实都行。裁或COO的位子就会给对方。

最后要记住一条，招聘地位高于“首席某某官”的人是很难的。这就是说，你可以招高于销售副总裁的资深副总裁、执行副总裁或COO。但如果一个人本来应该当销售副总裁，结果你让他做COO，那么当你日后要招比他头衔还高的人时，你可能就不得不让他走人了（或者降职，这也可能会导致其离职）。同理，总监级别的岗位就比副总裁级别的岗位更好招人，尽管两者其实都行。开除高管

开除人总是痛苦的。当你开除一位高管时，不仅你和高管团队会难受，他负责的整个部门也会受到影响。不过，你可以采取一些步骤，以便尽量减少伴随着艰难抉择而来的不确定性和混乱状况。

在开除一名高管之前，你应该确保以下方面就位：

1. 与董事会讨论。当你做出任何重要高管调整时，董事们都应该提前知情。也许有一名或多名董事曾是这位高管的共事者或推荐人。

你最好与每名董事做一对一交流，解释开除原因和开除方式（可能还要有过渡方案），如有需要，还要说明解雇补偿金的细节。一对一交流完成后，如果有必要进行积极讨论的话，你还可以召开一次跟进董事会会议。

2. 与被解雇的高管确定所有离职协议。法务可以帮你处理。另外，你们应该提前敲定解雇补偿金和其他细节。

写一份讨论脚本有时会有帮助。不管你说什么，以下三点都很重要：开除高管

开除人总是痛苦的。当你开除一位高管时，不仅你和高管团队会难受，他负责的整个部门也会受到影响。不过，你可以采取一些步骤，以便尽量减少伴随着艰难抉择而来的不确定性和混乱状况。

在开除一名高管之前，你应该确保以下方面就位：

1. 与董事会讨论。当你做出任何重要高管调整时，董事们都应该提前知情。也许有一名或多名董事曾是这位高管的共事者或推荐人。

你最好与每名董事做一对一交流，解释开除原因和开除方式（可能还要有过渡方案），如有需要，还要说明解雇补偿金的细节。一对一交流完成后，如果有必要进行积极讨论的话，你还可以召开一次跟进董事会会议。

2. 与被解雇的高管确定所有离职协议。法务可以帮你处理。另外，你们应该提前敲定解雇补偿金和其他细节。

写一份讨论脚本有时会有帮助。不管你说什么，以下三点都很重要：■ 态度坚定。定了就是定了。

■ 手段专业。

■ 思路清晰。

如果你之前的员工管理工作做得好，那么他应该不会大呼意外。换句话说，你之前应该已经做过一系列关于契合度、岗位职责、工作协调等话题的谈话了。

3. 过渡方案。原先向他汇报工作的人要由谁管理？不管是短期、中期还是长期转给一名新管理者，都一定要沟通清楚。

4. 沟通方案。你应该对沟通的内容、时机和对象有一个清晰的认识。如果被解雇的高管（或者你的公司）名气特别大，你还要准备好回应通稿。或者，你和被解雇者可以通过协商或达成共识统一口径，在媒体或推特上发声说明。别小家子气，让高管完整地带着尊严和声誉离开吧。

比方说，你要开除营销副总裁鲍勃，沟通方案可以是下面这样的。这是一份理想化的方案，你不应该预期情况总会如此顺利。

■ 周二上午9时：与鲍勃见面，通知对方他要被开除了。讨论如何向公司的其他人交代并达成共识。

■ 周二上午10时：向你的直属下属知会鲍勃已经被开除了，间接说明决策背景，并明确指示团队成员应该如何向自己的下属沟通，处理意外状况，等等。说明过渡方案，例如，由销售负责人萨拉兼管营■ 态度坚定。定了就是定了。

■ 手段专业。

■ 思路清晰。

如果你之前的员工管理工作做得好，那么他应该不会大呼意外。换句话说，你之前应该已经做过一系列关于契合度、岗位职责、工作协调等话题的谈话了。

3. 过渡方案。原先向他汇报工作的人要由谁管理？不管是短期、中期还是长期转给一名新管理者，都一定要沟通清楚。

4. 沟通方案。你应该对沟通的内容、时机和对象有一个清晰的认识。如果被解雇的高管（或者你的公司）名气特别大，你还要准备好回应通稿。或者，你和被解雇者可以通过协商或达成共识统一口径，在媒体或推特上发声说明。别小家子气，让高管完整地带着尊严和声誉离开吧。

比方说，你要开除营销副总裁鲍勃，沟通方案可以是下面这样的。这是一份理想化的方案，你不应该预期情况总会如此顺利。

■ 周二上午9时：与鲍勃见面，通知对方他要被开除了。讨论如何向公司的其他人交代并达成共识。

■ 周二上午10时：向你的直属下属知会鲍勃已经被开除了，间接说明决策背景，并明确指示团队成员应该如何向自己的下属沟通，处理意外状况，等等。说明过渡方案，例如，由销售负责人萨拉兼管营销，且该变动长期有效。显然，你应该已经提前与萨拉讨论过了。

■ 周二上午11时：偕萨拉与营销团队见面，并告知人事变动。

■ 周二上午11时30分：给全公司的人发邮件告知人事变动，说明过渡方案和团队目标（如果有界定明确、一以贯之的目标的话）。

如果你担心换人会对营销团队的某些人造成影响，那么根据具体情况和人际关系，可以由你或萨拉出面进行个别沟通。

■ 周五全体周例会：做好回答问题的准备，提前准备好FAQ（常见问题解答）。销，且该变动长期有效。显然，你应该已经提前与萨拉讨论过了。

■ 周二上午11时：偕萨拉与营销团队见面，并告知人事变动。

■ 周二上午11时30分：给全公司的人发邮件告知人事变动，说明过渡方案和团队目标（如果有界定明确、一以贯之的目标的话）。

如果你担心换人会对营销团队的某些人造成影响，那么根据具体情况和人际关系，可以由你或萨拉出面进行个别沟通。

■ 周五全体周例会：做好回答问题的准备，提前准备好FAQ（常见问题解答）。