IPD流程

IPD流程是什么

IPD是产品研发流程，行话叫作集成产品研发，目标是实现产品从0到1，即产品的从无到有。狭义的IPD流程，也叫小IPD，由研发部门独自负责，在相对静止的市场中满足企业需求。当技术更新快、市场变化快的时候，就需要大IPD了，即把整个公司从战略、客户需求到产品上市、生命周期等管理功能整合起来，解决产品端到端的全流程问题。

小IPD是研发部门按照概念、计划、开发、验证和发布几个阶段依次进行新产品的研发，然后投入市场。基本上所有卖产品的企业都需要做这些工作。

从小IPD升级到完整的大IPD，需要增加两个相互拧合的输入，一个是向下的产品战略规划，另一个就是向上的市场客户需求，这样可以保证做正确的事情。一些企业缺少这两个输入，产品研发由个别人拍脑袋定，或者根据客户的要求定。做了一段时间后，发现研发的产品接不上战略目标，或者不能满足客户的需求。

在IPD中最关键的就是客户需求管理。特别是整个公司级需求管理。要做到有主有次、疏而不漏，需要对需求进行分层管理，也就是将战略需求、中期需求、产品包需求和紧急需求，输入到不同模块，按重要性和紧急程度分类。在大IPD中还有各功能领域的使能流程，IPD流程

IPD流程是什么

IPD是产品研发流程，行话叫作集成产品研发，目标是实现产品从0到1，即产品的从无到有。狭义的IPD流程，也叫小IPD，由研发部门独自负责，在相对静止的市场中满足企业需求。当技术更新快、市场变化快的时候，就需要大IPD了，即把整个公司从战略、客户需求到产品上市、生命周期等管理功能整合起来，解决产品端到端的全流程问题。

小IPD是研发部门按照概念、计划、开发、验证和发布几个阶段依次进行新产品的研发，然后投入市场。基本上所有卖产品的企业都需要做这些工作。

从小IPD升级到完整的大IPD，需要增加两个相互拧合的输入，一个是向下的产品战略规划，另一个就是向上的市场客户需求，这样可以保证做正确的事情。一些企业缺少这两个输入，产品研发由个别人拍脑袋定，或者根据客户的要求定。做了一段时间后，发现研发的产品接不上战略目标，或者不能满足客户的需求。

在IPD中最关键的就是客户需求管理。特别是整个公司级需求管理。要做到有主有次、疏而不漏，需要对需求进行分层管理，也就是将战略需求、中期需求、产品包需求和紧急需求，输入到不同模块，按重要性和紧急程度分类。在大IPD中还有各功能领域的使能流程，以公司整体能力支撑产品研发，保证产品顺利量产和上市。例如，把营销流程、新产品制造导入流程、新产品采购配合流程放入IPD流程框架当中（见图2-2），当作支撑流程来看。如果将产品运营上升到公司层面，那么所有的功能部门都将挂在IPD流程下面，为产品成功服务。需求输入结束后，接下来做产品战略规划，开发出产品目标和技术目标，明确主要客户是谁，要做什么产品，产品主要实现什么客户价值，价值主张是什么……这是产品战略解码的过程。产品目标规划完成后，要做产品包技术分析，包括第一年实现什么，第二年实现什么，技术平台如何做，产品特性分层管理，将整个产品框架搭建起来。之后进行正式产品立项；立项通过后开始产品开发流程，开发出来后，进行产品生命周期管理，包括上市、盈利、退市等。这是整个端到端的流程，从客户需求出发，到产品客户交付，围绕着客户的满意度不断跟进，反复迭代，反复验证战略是不是可行，决策是否需要调整规划。整个流程的最终目的，是不断满足客户需求，不断提高客户满意度。

华为进入的电信市场是一个客户市场需求不断改变的竞争领域。华为采用端到端的价值创造（IPD）流程，获得很大成功，从名不见经传的小公司成长为世界领先的电信设备供应商。IPD流程的关键因素有：第一，把产品当作投资管理，解决研发产品赚不赚钱这个黑箱的问题；第二，市场驱动产品开发，解决开发的产品无法有效命中客户需求的问题；第三，快速高效地推出产品，解决上市周期的瓶颈问题；第四，在产品研发阶段构筑质量和成本优势，消除只在供应链做成本控制的成本管理盲区。以公司整体能力支撑产品研发，保证产品顺利量产和上市。例如，把营销流程、新产品制造导入流程、新产品采购配合流程放入IPD流程框架当中（见图2-2），当作支撑流程来看。如果将产品运营上升到公司层面，那么所有的功能部门都将挂在IPD流程下面，为产品成功服务。需求输入结束后，接下来做产品战略规划，开发出产品目标和技术目标，明确主要客户是谁，要做什么产品，产品主要实现什么客户价值，价值主张是什么……这是产品战略解码的过程。产品目标规划完成后，要做产品包技术分析，包括第一年实现什么，第二年实现什么，技术平台如何做，产品特性分层管理，将整个产品框架搭建起来。之后进行正式产品立项；立项通过后开始产品开发流程，开发出来后，进行产品生命周期管理，包括上市、盈利、退市等。这是整个端到端的流程，从客户需求出发，到产品客户交付，围绕着客户的满意度不断跟进，反复迭代，反复验证战略是不是可行，决策是否需要调整规划。整个流程的最终目的，是不断满足客户需求，不断提高客户满意度。

华为进入的电信市场是一个客户市场需求不断改变的竞争领域。华为采用端到端的价值创造（IPD）流程，获得很大成功，从名不见经传的小公司成长为世界领先的电信设备供应商。IPD流程的关键因素有：第一，把产品当作投资管理，解决研发产品赚不赚钱这个黑箱的问题；第二，市场驱动产品开发，解决开发的产品无法有效命中客户需求的问题；第三，快速高效地推出产品，解决上市周期的瓶颈问题；第四，在产品研发阶段构筑质量和成本优势，消除只在供应链做成本控制的成本管理盲区。图2-2　IPD整体业务管理框架

华为的核心竞争力是产品

华为认为，华为商业成功的核心竞争力是优秀的产品。

华为最初是代理公司，那时候它的核心竞争力是人，靠人做最好的服务，甚至提供免费的服务，来与其他对手竞争。华为进入自主研发产品发展新阶段后，迅速地将重心转到产品开发上面来。根据《重新定义公司》的描述，谷歌的创始人和CEO会随时参与到关于产品的讨论中。这就是IPD的理念，也就是说，公司做出有竞争力的产品，是全公司最重要的事情。

创造客户价值的，归根结底还是产品，这是IPD的基础。企业的图2-2　IPD整体业务管理框架

华为的核心竞争力是产品

华为认为，华为商业成功的核心竞争力是优秀的产品。

华为最初是代理公司，那时候它的核心竞争力是人，靠人做最好的服务，甚至提供免费的服务，来与其他对手竞争。华为进入自主研发产品发展新阶段后，迅速地将重心转到产品开发上面来。根据《重新定义公司》的描述，谷歌的创始人和CEO会随时参与到关于产品的讨论中。这就是IPD的理念，也就是说，公司做出有竞争力的产品，是全公司最重要的事情。

创造客户价值的，归根结底还是产品，这是IPD的基础。企业的技术和市场是为产品成功服务的，好的产品才是企业制胜的法宝。

先有战略执行力，再有战略

华为是出于什么原因，率先选择IPD作为引入变革的流程？身处变革之中的人，多年以后回想起来，深深体会到IPD在华为发展历史中的地位，也为任正非顶层思考的智慧所折服。

一个人病了，只要还能吃得下饭，身体就基本上没有大问题。IPD也一样，它能“吃进”市场机会，“消化”产出在市场上有高竞争力的产品。如果企业是一个人体，IPD就是消化系统。一些公司老总说：“我看到了机会，但就是没抓住。”当初华为在准备迅速壮大的时候，任正非选择先把“消化系统”打扎实，只要能吃，企业就能活下去，其他的都好说。一些企业学习华为，首先想到的是学战略规划流程，认为自己的短板是战略。其实在华为，战略规划流程是后于IPD引入的。随着华为成长为行业领导者，站在业界的前沿，寻找正确的方向就显得尤为重要，这时候战略规划的重要性开始凸显出来，所以引入了战略规划流程。也就是说，没有开发出一流产品的能力，不要过多讲战略。IPD流程构建成功，公司能在规定的时间内，做出质量成本最优的东西。有了这样的基础，战略才能具备必胜的能力。先有战略的执行力，再有战略，这才是正确的逻辑。

华为初创时的情况，跟目前很多公司面临的情况一样：知道需要做什么东西，关键是能不能做出来，能不能在规定的时间内高质量地做出客户想要的东西。在这种情况下，企业首先需要具备的，是一个所谓“战之能胜”的能力。IPD有多个板块，是一个相互关联的有机技术和市场是为产品成功服务的，好的产品才是企业制胜的法宝。

先有战略执行力，再有战略

华为是出于什么原因，率先选择IPD作为引入变革的流程？身处变革之中的人，多年以后回想起来，深深体会到IPD在华为发展历史中的地位，也为任正非顶层思考的智慧所折服。

一个人病了，只要还能吃得下饭，身体就基本上没有大问题。IPD也一样，它能“吃进”市场机会，“消化”产出在市场上有高竞争力的产品。如果企业是一个人体，IPD就是消化系统。一些公司老总说：“我看到了机会，但就是没抓住。”当初华为在准备迅速壮大的时候，任正非选择先把“消化系统”打扎实，只要能吃，企业就能活下去，其他的都好说。一些企业学习华为，首先想到的是学战略规划流程，认为自己的短板是战略。其实在华为，战略规划流程是后于IPD引入的。随着华为成长为行业领导者，站在业界的前沿，寻找正确的方向就显得尤为重要，这时候战略规划的重要性开始凸显出来，所以引入了战略规划流程。也就是说，没有开发出一流产品的能力，不要过多讲战略。IPD流程构建成功，公司能在规定的时间内，做出质量成本最优的东西。有了这样的基础，战略才能具备必胜的能力。先有战略的执行力，再有战略，这才是正确的逻辑。

华为初创时的情况，跟目前很多公司面临的情况一样：知道需要做什么东西，关键是能不能做出来，能不能在规定的时间内高质量地做出客户想要的东西。在这种情况下，企业首先需要具备的，是一个所谓“战之能胜”的能力。IPD有多个板块，是一个相互关联的有机整体。

肩并肩面向客户，第一时间集成

IPD的核心理念是集成。首先是整体的集成，整个公司所有功能部门一起整合进来，大家都是主人，不要抱着事不关己的态度进来。一开始就要达成共识：做产品不只是开发部的事情，需要所有人一起做产品，一起献计献策、各司其职，需要全公司各个部门为了提高产品竞争力而努力。原来的模式下，市场和服务部门对产品也有贡献，但是他们内心还是认为产品是研发部开发出来的，用事不关己的眼光来看产品。IPD的理念是，让大家都认识到产品的成功离不开大家的努力，每个人对产品都要有重要贡献，要用集体的智慧，把好产品打造出来。在这样的认知之下，员工做事、说话的出发点和心态立马就不一样了。一件事情，如果尽早引入利益相关方，这些人会变成建设者，如果后期引入他们，他们会成为批判者或者领导。

在IPD之下，大家就“集体向右转”，从各自为政地面对客户，变成集体面向客户。一般来说，销售和市场离客户最近，但这个仅仅是物理空间上的最近。不能因为制造部门的人不见客户，就认为他们离客户远。在IPD的运作框架下，所有人在心理上都是直面客户。在没有IPD流程之前，以客户为中心可能是一个口号。即使大家很想以客户为中心，但是公司没有一个规则，没有一个体系可供去实现共同面对客户这个目标。即使战略上说要以客户为中心，或者价值观上以客户为中心，但是没有IPD这样一个流程或一个场景的话，最终也很难让这个理念或者战略得到执行。整体。

肩并肩面向客户，第一时间集成

IPD的核心理念是集成。首先是整体的集成，整个公司所有功能部门一起整合进来，大家都是主人，不要抱着事不关己的态度进来。一开始就要达成共识：做产品不只是开发部的事情，需要所有人一起做产品，一起献计献策、各司其职，需要全公司各个部门为了提高产品竞争力而努力。原来的模式下，市场和服务部门对产品也有贡献，但是他们内心还是认为产品是研发部开发出来的，用事不关己的眼光来看产品。IPD的理念是，让大家都认识到产品的成功离不开大家的努力，每个人对产品都要有重要贡献，要用集体的智慧，把好产品打造出来。在这样的认知之下，员工做事、说话的出发点和心态立马就不一样了。一件事情，如果尽早引入利益相关方，这些人会变成建设者，如果后期引入他们，他们会成为批判者或者领导。

在IPD之下，大家就“集体向右转”，从各自为政地面对客户，变成集体面向客户。一般来说，销售和市场离客户最近，但这个仅仅是物理空间上的最近。不能因为制造部门的人不见客户，就认为他们离客户远。在IPD的运作框架下，所有人在心理上都是直面客户。在没有IPD流程之前，以客户为中心可能是一个口号。即使大家很想以客户为中心，但是公司没有一个规则，没有一个体系可供去实现共同面对客户这个目标。即使战略上说要以客户为中心，或者价值观上以客户为中心，但是没有IPD这样一个流程或一个场景的话，最终也很难让这个理念或者战略得到执行。