我认为，如果一个团队领导发现自己过于忙碌，这绝对是一件坏事，而不是一件好事；他应该引以为耻，而绝不该引以为荣。

道理很简单，领导者是用来干什么的？是用来干活的吗？不对，是用来指派别人干活的。所以，如果一个团队中干活最多的人是领导，那么只能证明一件事：他不适合做团队领袖，而应该做回自己的团队成员，踏踏实实、全心全意地去干活。

有人说了：你说得轻巧！你以为团队领导干的活所有人都能干吗？既然人家能当领导，说明人家身上有着旁人不及的本事，所以有些事儿必须得团队领导本人去干，一般的团队成员根本就干不了！

可我还是要说，此言差矣。首先，我承认，团队领导一定是有旁人所不及的本事才能登上“领导”的宝座，他能做的事确实不是所有人都能做的。不过也正因如此，他们才有了义务，必须将这些特殊的本事尽快传授给他们的团队成员。如果不这样做，事情就会陷入一个恶性循环：团队成员越无能，就越无法分担领导身上的重担，这就会造成“忙者恒忙、闲者恒闲”（“忙的忙死、闲的闲死”）的局面。不是我存心跟你玩黑色幽默，至少在这种情况下，我认为“能者多劳”绝不是个褒义词，你的团队中这样的现象越明显，你所拥有的团队就越是一个怂包团队。

也许，许多团队领导会认为自己的忙碌是一种“敬业”的表现，似乎越忙碌就越“敬业”，但其实这样的理解是错误的、是非颠倒的。我认为他们对于“敬业”这两个字存在极大的误解，他们的“敬业”，我认为，如果一个团队领导发现自己过于忙碌，这绝对是一件坏事，而不是一件好事；他应该引以为耻，而绝不该引以为荣。

道理很简单，领导者是用来干什么的？是用来干活的吗？不对，是用来指派别人干活的。所以，如果一个团队中干活最多的人是领导，那么只能证明一件事：他不适合做团队领袖，而应该做回自己的团队成员，踏踏实实、全心全意地去干活。

有人说了：你说得轻巧！你以为团队领导干的活所有人都能干吗？既然人家能当领导，说明人家身上有着旁人不及的本事，所以有些事儿必须得团队领导本人去干，一般的团队成员根本就干不了！

可我还是要说，此言差矣。首先，我承认，团队领导一定是有旁人所不及的本事才能登上“领导”的宝座，他能做的事确实不是所有人都能做的。不过也正因如此，他们才有了义务，必须将这些特殊的本事尽快传授给他们的团队成员。如果不这样做，事情就会陷入一个恶性循环：团队成员越无能，就越无法分担领导身上的重担，这就会造成“忙者恒忙、闲者恒闲”（“忙的忙死、闲的闲死”）的局面。不是我存心跟你玩黑色幽默，至少在这种情况下，我认为“能者多劳”绝不是个褒义词，你的团队中这样的现象越明显，你所拥有的团队就越是一个怂包团队。

也许，许多团队领导会认为自己的忙碌是一种“敬业”的表现，似乎越忙碌就越“敬业”，但其实这样的理解是错误的、是非颠倒的。我认为他们对于“敬业”这两个字存在极大的误解，他们的“敬业”，其实从严格意义上讲恰恰意味着“渎职”。忽视乃至放弃团队成员的培养，侵蚀团队的健康肌体和发展潜力，可谓明目张胆的“反团队”行为，这样的行为不尽快纠正，迟早会断送团队的大好前程。

当然，人手不足、条件所限、事出紧急……现实世界中有许多主客观因素制约着团队领导，逼得他们不得不亲力亲为、异常忙碌，可即便如此，他们心中也一定要有杆秤，清醒地知道自己在做什么以及这样做是否具有真正的价值。也就是说，他们必须要认识到自己的哪些忙碌是合理的，而哪些忙碌是不合理的权宜之计，所以，他们绝不应该满足于这种无价值或低价值的忙碌，更不要说对这种几乎堪称“渎职”的行为沾沾自喜了。他们必须要“居危思安”，想方设法让自己从这种无意义的忙碌中摆脱出来，尽快恢复安然闲适之身，腾出手来去做那些真正应该做的事。这样的行动越及时、越彻底，手下的人成熟越早、上位越快，团队领导也就能变得更闲适、更从容，整个团队也会变得更强大、更具竞争力。这才是一种真正的良性循环。

两种思维和行为方式，孰优孰劣，值得我们的团队领导三思再三思。

也许有人会提出这样的质疑：你说得倒挺容易。“想方设法从无意义的忙碌中摆脱出来”“尽快恢复安然闲适之身，腾出手来干正事”，谁不想这么做呀？问题是根本做不到！我整天忙得屁股上冒烟，哪件事都是要命的正经事！你说，我应该放弃哪个，捡起哪个呢？

首先，我懂你的意思，也非常理解你的困境。你的处境每个人都其实从严格意义上讲恰恰意味着“渎职”。忽视乃至放弃团队成员的培养，侵蚀团队的健康肌体和发展潜力，可谓明目张胆的“反团队”行为，这样的行为不尽快纠正，迟早会断送团队的大好前程。

当然，人手不足、条件所限、事出紧急……现实世界中有许多主客观因素制约着团队领导，逼得他们不得不亲力亲为、异常忙碌，可即便如此，他们心中也一定要有杆秤，清醒地知道自己在做什么以及这样做是否具有真正的价值。也就是说，他们必须要认识到自己的哪些忙碌是合理的，而哪些忙碌是不合理的权宜之计，所以，他们绝不应该满足于这种无价值或低价值的忙碌，更不要说对这种几乎堪称“渎职”的行为沾沾自喜了。他们必须要“居危思安”，想方设法让自己从这种无意义的忙碌中摆脱出来，尽快恢复安然闲适之身，腾出手来去做那些真正应该做的事。这样的行动越及时、越彻底，手下的人成熟越早、上位越快，团队领导也就能变得更闲适、更从容，整个团队也会变得更强大、更具竞争力。这才是一种真正的良性循环。

两种思维和行为方式，孰优孰劣，值得我们的团队领导三思再三思。

也许有人会提出这样的质疑：你说得倒挺容易。“想方设法从无意义的忙碌中摆脱出来”“尽快恢复安然闲适之身，腾出手来干正事”，谁不想这么做呀？问题是根本做不到！我整天忙得屁股上冒烟，哪件事都是要命的正经事！你说，我应该放弃哪个，捡起哪个呢？

首先，我懂你的意思，也非常理解你的困境。你的处境每个人都会经历（抑或正在经历）。生活就像一张网，每一根绳子都会和其他绳子发生千丝万缕的联系，把我们紧紧裹住，动弹不得。你会沮丧地发现，你越挣扎、越想挣脱这张网的束缚，它就会把你裹得越紧、勒得越死，让你喘不上气来。

不过，即便如此，我们也不应该束手待毙，还是应该想办法挣脱。唯一的办法就是：如果你实在找不到合适的突破口，完全不知该如何取舍，那就干脆闭上眼睛，伸出剪刀，随机地剪破这张网。无论如何也要破网而出，哪怕是尴尬地跌落出来，摔断几根肋骨也在所不惜。

道理很简单。只要是活人，尤其是生活在现代社会的活人，手里永远会有忙不完的事情，永远会有无数个理由、无数个声音对你说：“绝不能停下来！”因此，止住这种忙碌的惯性有时只能靠极端的方法。也就是说，即便对你而言所有忙碌都与“要命的正经事”有关，你也要咬咬牙果断地放弃一些“正经事”，腾出手来去做一些更重要的事情。非如此，不能斩断恶性循环。

要知道，世上没有免费的午餐，任何成就都要付出代价。有的时候，敢于放弃，敢于断臂求生也是一种魄力、一种能力，是一种团队领导必须具备的基本素质。

☆ 小 结

从某种意义上说，“能者多劳”并不是个褒义词。你的团队中这样的现象越明显，你所拥有的团队便越有可能是一个怂包团队。会经历（抑或正在经历）。生活就像一张网，每一根绳子都会和其他绳子发生千丝万缕的联系，把我们紧紧裹住，动弹不得。你会沮丧地发现，你越挣扎、越想挣脱这张网的束缚，它就会把你裹得越紧、勒得越死，让你喘不上气来。

不过，即便如此，我们也不应该束手待毙，还是应该想办法挣脱。唯一的办法就是：如果你实在找不到合适的突破口，完全不知该如何取舍，那就干脆闭上眼睛，伸出剪刀，随机地剪破这张网。无论如何也要破网而出，哪怕是尴尬地跌落出来，摔断几根肋骨也在所不惜。

道理很简单。只要是活人，尤其是生活在现代社会的活人，手里永远会有忙不完的事情，永远会有无数个理由、无数个声音对你说：“绝不能停下来！”因此，止住这种忙碌的惯性有时只能靠极端的方法。也就是说，即便对你而言所有忙碌都与“要命的正经事”有关，你也要咬咬牙果断地放弃一些“正经事”，腾出手来去做一些更重要的事情。非如此，不能斩断恶性循环。

要知道，世上没有免费的午餐，任何成就都要付出代价。有的时候，敢于放弃，敢于断臂求生也是一种魄力、一种能力，是一种团队领导必须具备的基本素质。

☆ 小 结

从某种意义上说，“能者多劳”并不是个褒义词。你的团队中这样的现象越明显，你所拥有的团队便越有可能是一个怂包团队。潜能

每个人都有自信，团队将无所不能

表现的好坏往往与能力是否用对了地方有关，而与能力的大小无关。

说完了“务虚”，再来聊聊“务实”的话题。

如果说“务虚”的主题是“培养人”，那么“务实”的主题就是“使用人”。

一句话，现如今的许多团队领导和管理者都喜欢用“有用”之人，却不知该“如何去用”，这是团队建设所面临的各种问题中比较经典、比较核心的一个瓶颈问题。

所谓“天生我材必有用”，人活在世，没有一个人不具备某种特殊的价值，也没有一个人不想将这种价值发现乃至发挥出来；具体到某个特定团队来说，就像我在前面提到过的那样，没有一个团队成员是靠抓阄的方式“抓”来的，团队里的每一个人都是团队领导和管理者放出眼光、绞尽脑汁“挖”来，或者殚精竭虑、含辛茹苦培养出来的。所以，现如今许多团队所面临的“无人可用”“无人堪用”的苦恼，也许恰恰反证了团队中“无人识用”的现状。

那么，团队的领导和管理者们在“识人”以及“用人”观方面，到底出了什么问题呢？潜能

每个人都有自信，团队将无所不能

表现的好坏往往与能力是否用对了地方有关，而与能力的大小无关。

说完了“务虚”，再来聊聊“务实”的话题。

如果说“务虚”的主题是“培养人”，那么“务实”的主题就是“使用人”。

一句话，现如今的许多团队领导和管理者都喜欢用“有用”之人，却不知该“如何去用”，这是团队建设所面临的各种问题中比较经典、比较核心的一个瓶颈问题。

所谓“天生我材必有用”，人活在世，没有一个人不具备某种特殊的价值，也没有一个人不想将这种价值发现乃至发挥出来；具体到某个特定团队来说，就像我在前面提到过的那样，没有一个团队成员是靠抓阄的方式“抓”来的，团队里的每一个人都是团队领导和管理者放出眼光、绞尽脑汁“挖”来，或者殚精竭虑、含辛茹苦培养出来的。所以，现如今许多团队所面临的“无人可用”“无人堪用”的苦恼，也许恰恰反证了团队中“无人识用”的现状。

那么，团队的领导和管理者们在“识人”以及“用人”观方面，到底出了什么问题呢？最突出的问题就是对下述几种关系的理解与把控出现了偏差。

这些关系是：

甲：“适应”与“适合”的关系。

乙：“能力”与“潜力”的关系。

丙：“能力”与“人品”的关系。

让我们一一分析一下。

先来说说“适应”与“适合”的关系。

如果你问一个团队管理者什么才是用人的关键要素，他一定会毫不含糊地回答你四个字：“量才适用”。

顾名思义，“量才适用”就是把合适的人用到合适的地方。术业有专攻，人才有长短。一个人表现得出色，不一定意味着这个人有多天才；反之，一个人表现得窝囊，也不一定意味着这个人有多废物。在很大程度上，表现的好坏往往与能力是否用对了地方有关，而与能力的大小无关。所以我们才说，“手下无可用之才”常常是团队领导和管理者自己的问题，而不是他们的团队成员的问题。

这是一个极为浅显的道理，无须着墨过多。在这里，我们主要针对另外一个层面的问题展开讨论。这就是常常容易被管理者所忽略的“量才适用”的悖论问题。最突出的问题就是对下述几种关系的理解与把控出现了偏差。

这些关系是：

甲：“适应”与“适合”的关系。

乙：“能力”与“潜力”的关系。

丙：“能力”与“人品”的关系。

让我们一一分析一下。

先来说说“适应”与“适合”的关系。

如果你问一个团队管理者什么才是用人的关键要素，他一定会毫不含糊地回答你四个字：“量才适用”。

顾名思义，“量才适用”就是把合适的人用到合适的地方。术业有专攻，人才有长短。一个人表现得出色，不一定意味着这个人有多天才；反之，一个人表现得窝囊，也不一定意味着这个人有多废物。在很大程度上，表现的好坏往往与能力是否用对了地方有关，而与能力的大小无关。所以我们才说，“手下无可用之才”常常是团队领导和管理者自己的问题，而不是他们的团队成员的问题。

这是一个极为浅显的道理，无须着墨过多。在这里，我们主要针对另外一个层面的问题展开讨论。这就是常常容易被管理者所忽略的“量才适用”的悖论问题。